覃森源

摘要：金融科技公司因其互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，得以迅猛擴(kuò)張。面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢(shì)、新特征，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行如何在發(fā)展模式、服務(wù)理念、管理機(jī)制上做出調(diào)整，如何利用好科技的思維和工具，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，突圍成功，是擺在商業(yè)銀行面前的一道難題。本文介紹了金融科技當(dāng)前發(fā)展情況，分析商業(yè)銀行面臨的困難與挑戰(zhàn)，并結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行特點(diǎn)，探討提出四種應(yīng)對(duì)策略。將有利于傳統(tǒng)商業(yè)銀行打破現(xiàn)有營(yíng)業(yè)思維的桎梏，提升服務(wù)能力，為更廣大人民提供更優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

關(guān)鍵詞：金融科技;互聯(lián)網(wǎng)金融;商業(yè)銀行;轉(zhuǎn)型發(fā)展;對(duì)策探析

引言：

近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融的興起對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來巨大的沖擊，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)產(chǎn)品的削弱、客戶資源的搶占、資金流的剝奪、市場(chǎng)份額的滲透等方面。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和科技公司的“跨界”挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行運(yùn)作模式暴露出許多弊端，經(jīng)營(yíng)管理面臨諸多困境，發(fā)展轉(zhuǎn)型迫在眉睫，“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、“科技+金融”的模式已經(jīng)逐漸成為金融領(lǐng)域中重要的轉(zhuǎn)型方式。

一、金融科技的發(fā)展現(xiàn)狀

近年來金融科技公司成爆炸性增長(zhǎng)，從全球范圍看，金融科技公司每年吸納資金增量達(dá)20多倍，2015年全球金融科技領(lǐng)域年資金投入量達(dá)到191億。從國(guó)內(nèi)看，我國(guó)金融科技的發(fā)展受政府、銀行、企業(yè)的合力推動(dòng)，發(fā)展十分迅猛。一是政府行為引導(dǎo)金融科技發(fā)展。中國(guó)人民銀行2019年8月22日宣布印發(fā)《金融科技（FinTech）發(fā)展規(guī)劃（2019-2021）》，目標(biāo)是到2021年，實(shí)現(xiàn)金融與科技的深度融合、協(xié)調(diào)發(fā)展，提高金融科技應(yīng)用與風(fēng)控水平，促進(jìn)金融科技產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展。該舉動(dòng)為金融科技發(fā)展提供了利好政策。二是商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。金融服務(wù)主戰(zhàn)場(chǎng)從傳統(tǒng)的線下渠道向線上渠道轉(zhuǎn)移。易觀千帆的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2019年12月，我國(guó)商業(yè)銀行綜合服務(wù)應(yīng)用類APP月度活躍用戶規(guī)模超1000萬(wàn)人的有9家銀行，其中排名第一的中國(guó)工商銀行月活客戶高達(dá)6500萬(wàn)人，同比增長(zhǎng)了5.7%。三是金融科技公司成長(zhǎng)迅速。憑借著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，螞蟻金服、微眾銀行等互聯(lián)網(wǎng)巨頭在金融領(lǐng)域發(fā)展迅速。以微眾銀行為例，2018年吸收存款規(guī)模1544.78億元，是2017年的29倍。營(yíng)業(yè)收入100.29億元，同比增47.4%。

二、傳統(tǒng)商業(yè)銀行的困境

在金融科技迅猛發(fā)展的大背景下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)、客戶、人員等方面都受到很大影響。

1.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)盈利模式受到?jīng)_擊

傳統(tǒng)商業(yè)銀行主要依靠吸收存款、發(fā)放貸款，賺取利差實(shí)現(xiàn)盈利。從負(fù)債業(yè)務(wù)看，從央行公布的2019年金融統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，全國(guó)人民幣存款增加13.4萬(wàn)億元，同比少增1071億元，增速放緩。互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品熱銷擠占了個(gè)人儲(chǔ)蓄存款，如余額寶這樣可以隨時(shí)支取的貨幣型基金年化收益都可達(dá)到2.5%，而“四大行”的一年定期利率才為1.75%，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。從資產(chǎn)業(yè)務(wù)看，傳統(tǒng)銀行受信用信息的局限，對(duì)個(gè)體工商戶和小微企業(yè)的貸款投放不夠、服務(wù)力度不足。金融科技公司基于平臺(tái)數(shù)據(jù)推測(cè)客戶信用，在此基礎(chǔ)上根據(jù)客戶的交易行為和金融行為調(diào)整客戶信用額度，很好解決了信息不對(duì)策的問題，也搶占了這中小微企業(yè)市場(chǎng)。從中間業(yè)務(wù)看，傳統(tǒng)銀行的主要手續(xù)費(fèi)收入來源于支付結(jié)算。金融科技企業(yè)打破了銀行對(duì)支付結(jié)算的壟斷，以其支付的線上化、便捷化，在市場(chǎng)上占據(jù)一定份額，特別是菜市場(chǎng)、水果市場(chǎng)、零售小商鋪，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)支付寶、微信支付的全覆蓋。

2.獲客留客手段有限

商業(yè)銀行傳統(tǒng)客戶服務(wù)方式是通過設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)建立其與客戶之間的連接，銀行的客戶經(jīng)理、柜員等職員面對(duì)面為到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的客戶提供服務(wù)。隨著銀行業(yè)的發(fā)展，自助設(shè)備離行點(diǎn)的鋪設(shè)，以及網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行的普及，到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶越來越少。例如，農(nóng)業(yè)銀行某分行2019年柜面業(yè)務(wù)下降60%，線上業(yè)務(wù)辦理率就超過97%。以此同時(shí)，由于新客戶獲取手段單一，連接客戶的新渠道還沒有真正搭建起來，對(duì)線上客戶缺乏有效管理，加上金融科技公司的挖搶，導(dǎo)致傳統(tǒng)銀行存量客戶大量流失。

3.用人機(jī)制跟不上發(fā)展要求

今年，全球有不少大型銀行進(jìn)行大規(guī)模裁員，在已經(jīng)公布的銀行裁員計(jì)劃里，人數(shù)高達(dá)75000人，其中以歐洲銀行最多。近三年，國(guó)內(nèi)四大行也有意將員工總?cè)藬?shù)控制保持不增的水平。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行通過網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型，讓智能化設(shè)備解放了柜員等基礎(chǔ)操作人員的勞動(dòng)力。傳統(tǒng)商業(yè)銀行一般按照總、分、支行、網(wǎng)點(diǎn)的組織架構(gòu)搭建，機(jī)構(gòu)內(nèi)部分為前、中、后臺(tái)，人員按照各機(jī)構(gòu)的職能要求進(jìn)行配置。人員崗位以偏向業(yè)務(wù)營(yíng)銷、客戶服務(wù)，中后臺(tái)業(yè)務(wù)保障人員較少。由于精細(xì)化的分工，員工能力較為單一，缺乏科技復(fù)合型人才，人員的思維、素質(zhì)與科技金融的要求仍有一定差距。靈活性的項(xiàng)目小組工作模式還沒有搭建起來，前中后臺(tái)聯(lián)動(dòng)機(jī)制有待完善，導(dǎo)致金融科技項(xiàng)目推進(jìn)不快，產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程緩慢，科技對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的賦能不足。

三、商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型對(duì)策

在互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技的雙重沖擊下，隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級(jí)要求愈加明顯。面對(duì)以上困境，商業(yè)銀行需要主動(dòng)擁抱金融科技，將金融科技的創(chuàng)新思維融入銀行的轉(zhuǎn)型中。以用戶為中心，以平臺(tái)為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)為支撐，以人才為保障是推動(dòng)銀行數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵四招。

1.以用戶為中心，定義服務(wù)對(duì)象

銀行的本質(zhì)就是服務(wù)，回歸服務(wù)本源，客戶的需求就是銀行轉(zhuǎn)型的根本。如今，線下的“客戶”已經(jīng)向線上的“用戶”遷移，銀行必須重新定義好服務(wù)對(duì)象。招商銀行在2018年度報(bào)告（A股）中提出轉(zhuǎn)型四大“轉(zhuǎn)向”，第一條就是從客戶轉(zhuǎn)向用戶，著力構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)漏斗形用戶體系，做大做強(qiáng)“招商銀行”和“掌上生活”兩大APP。因此，一方面，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)順應(yīng)客戶線上化趨勢(shì)，依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，充分引導(dǎo)、激活存量客戶的需求;另一方面，應(yīng)當(dāng)將目光投向大眾客戶，與用戶建立線上連接，服務(wù)好小微群體，實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)尾金融效應(yīng)”。

2.以平臺(tái)為基礎(chǔ)，組建開放銀行

開放銀行具有“萬(wàn)物互聯(lián)、即想即用”、“協(xié)作共贏、賦能生態(tài)”、“觸點(diǎn)無界、服務(wù)無限”、“多方權(quán)益、反哺行內(nèi)”的特點(diǎn)。商業(yè)銀行要想打造開放銀行，必須建立起去中介、去組織的開放式、共享型的平臺(tái)思維，以平臺(tái)建設(shè)為基礎(chǔ)抓手，優(yōu)化線下物理網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)，搭建線上支付交易信用平臺(tái)，將服務(wù)滲透到公司、個(gè)人、工作、生活等各個(gè)場(chǎng)景，形成多個(gè)平臺(tái)、一個(gè)端口、一體化服務(wù)，以一站式服務(wù)滿足用戶全流程服務(wù)需求。

3.以數(shù)據(jù)為支撐，互通內(nèi)外信息

數(shù)據(jù)的連接可以有效降低信息的不對(duì)稱性，要利用好數(shù)據(jù)，發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值，需要做好三個(gè)方面。一是全面整合內(nèi)部數(shù)據(jù)。將自身積累的客戶信息、賬戶信息，包括性別、年齡、職業(yè)、收入、投資偏好等加以整合利用;二是綜合利用外部數(shù)據(jù)，與政府機(jī)構(gòu)、金融科技公司加強(qiáng)數(shù)據(jù)的交流與共享。四大行與百度、阿里、騰訊、京東建立戰(zhàn)略合作，走的就是這一步棋。數(shù)據(jù)按照特定算法形成有效信息，能夠準(zhǔn)確勾勒客戶畫像，為用戶提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投放。三是提升數(shù)據(jù)智能化驅(qū)動(dòng)力。包括數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策和業(yè)務(wù)的能力、大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷能力，以數(shù)據(jù)為支撐，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，嵌入場(chǎng)景，捆綁客戶，完成服務(wù)。

4.以人才為保障，打造科技團(tuán)隊(duì)。

人才是第一生產(chǎn)力，人才轉(zhuǎn)型是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，要打造出一支適合金融科技的復(fù)合型、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人才最大優(yōu)勢(shì)。一是加強(qiáng)培養(yǎng)科技復(fù)合型人才。要轉(zhuǎn)變?nèi)藛T思維，將“線上化、智能化、系統(tǒng)化”的觀念運(yùn)用到工作日常，提升科技運(yùn)用水平，提升挖掘、整合、分析、運(yùn)用數(shù)據(jù)、依托數(shù)據(jù)服務(wù)客戶的能力。二是優(yōu)化組織架構(gòu)，打破傳統(tǒng)架構(gòu)，打造以科技中臺(tái)為核心的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，做大做強(qiáng)技術(shù)保障端。同時(shí)，探索以項(xiàng)目制為基礎(chǔ)的敏捷工作模式，搭配以科技人員為軸心，輔之客戶經(jīng)理、數(shù)據(jù)分析人員的小組，專項(xiàng)攻堅(jiān)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，形成“一個(gè)系統(tǒng)服務(wù)一類群體，帶動(dòng)一片需求”的規(guī)模效應(yīng)。

結(jié)束語(yǔ)：

綜上所述，商業(yè)銀行在金融科技的背景下，轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了“船到中流浪更急”的關(guān)鍵階段。轉(zhuǎn)型過程中遇到諸多難題和挑戰(zhàn)，唯有堅(jiān)定方向，轉(zhuǎn)變思維，抓住用戶、平臺(tái)、數(shù)據(jù)、人才四個(gè)關(guān)鍵，才能走好發(fā)展轉(zhuǎn)型的這一步，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勇立潮頭，向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王娜.王在全.金融科技背景下商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型策略研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2017（7）：24-26.

[2]劉涓.互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)策探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2019（11）：271.

[3]張德茂.蔣亮.金融科技在傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型中的賦能作用于路徑[J].西南金融，2018（11）：13-19.

[4]陸岷峰.虞鵬飛.互聯(lián)網(wǎng)金融：商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力[J].南都學(xué)壇（人文社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào)），2015（5）：102-108.

[5]陸岷峰.陸順.汪祖剛.互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行“跨界”戰(zhàn)略研究[J].哈爾濱金融學(xué)院學(xué)報(bào)，2015（6）：1-5.

[6]王碩.李強(qiáng).互聯(lián)網(wǎng)金融客戶行為研究及對(duì)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的思考[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2015（5）：70-74.