周靜 溫景華

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于歐美國(guó)家的大型企業(yè)，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速崛起，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)為了追求高收入、高利潤(rùn)開(kāi)始進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，不同的經(jīng)營(yíng)模式、不同的產(chǎn)品類別、不同的管理方式等都聚集在一起，統(tǒng)一的管理已經(jīng)難以適應(yīng)這種規(guī)模企業(yè)，事業(yè)部制的借鑒剛好解決了此類問(wèn)題。

1 事業(yè)部制的含義

事業(yè)部制型是按照產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部都擁有各自比較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的權(quán)限，是具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的。

在事業(yè)部制的框架里，雖然事業(yè)部擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，但總部必須要對(duì)事業(yè)部具有一定的控制權(quán)。最主要的控制權(quán)利應(yīng)為“三重一大”事項(xiàng)的決策權(quán)、主要領(lǐng)導(dǎo)人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)。首先，在企業(yè)“三重一大”目錄中的事項(xiàng)，均應(yīng)當(dāng)在總部層面進(jìn)行決策;其次，主要領(lǐng)導(dǎo)的人事權(quán)，主要涉及事業(yè)部高層乃至中層的人事任免權(quán)、股權(quán)激勵(lì)權(quán)、績(jī)效考核權(quán)等;再次，年初總部已經(jīng)對(duì)事業(yè)部下達(dá)當(dāng)年的年度預(yù)算目標(biāo)，年終事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否達(dá)到既定目標(biāo)，是否有需要調(diào)整事項(xiàng)，最終的考核認(rèn)定權(quán)在總部;最后，針對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)，一方面控制“財(cái)”，資金是一個(gè)企業(yè)的血脈，總部要掌控各事業(yè)部的全部資金，實(shí)行資金統(tǒng)一集中管理、統(tǒng)一分配;另一方面每年要聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)對(duì)事業(yè)部的“財(cái)務(wù)情況”進(jìn)行審計(jì)，對(duì)于審計(jì)確認(rèn)后的利潤(rùn)，要向總部進(jìn)行上繳。這幾種主要的控制權(quán)力是總部應(yīng)該擁有的核心權(quán)力，只有在這樣的前提下，總部對(duì)事業(yè)部的管理才能保證不會(huì)出現(xiàn)失控。

2 事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)

2.1 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)

1）有利于總部部門(mén)職能的集中。以往集團(tuán)的職能部門(mén)要統(tǒng)管集團(tuán)內(nèi)所有的事務(wù)，繁雜的日常工作會(huì)占用大部分時(shí)間，沒(méi)有時(shí)間和精力去進(jìn)行管理，集團(tuán)的管理職能會(huì)變得分散并且受到削弱。事業(yè)部的成立有助于職能部門(mén)角色轉(zhuǎn)變，日常的簡(jiǎn)單事務(wù)會(huì)下放到各事業(yè)部，各事業(yè)部分管自己的事務(wù)，集團(tuán)職能部門(mén)能夠獲得更多的時(shí)間去進(jìn)行規(guī)劃、去進(jìn)行決策、去進(jìn)行監(jiān)管，去進(jìn)行管理創(chuàng)新，使得總部職能部門(mén)的各項(xiàng)職能得到了集中。

2）有利于產(chǎn)品的創(chuàng)新及市場(chǎng)的推廣。在未劃分事業(yè)部之前，所有的產(chǎn)品以及市場(chǎng)都由集團(tuán)統(tǒng)一管理，種類繁多的產(chǎn)品以及分散的市場(chǎng)極易造成混亂，企業(yè)往往會(huì)抓重點(diǎn)產(chǎn)品以及重點(diǎn)市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)份額較小的產(chǎn)品以及未完全開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)則會(huì)造成忽略，這種情況容易造成產(chǎn)品及其市場(chǎng)的丟失，會(huì)降低對(duì)產(chǎn)品以及市場(chǎng)的敏感度，在遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的情況下也難以快速得到變化。事業(yè)部是以產(chǎn)品和市場(chǎng)為基礎(chǔ)成立起來(lái)的，他們對(duì)于自己的全部產(chǎn)品和持有的市場(chǎng)有著清晰的認(rèn)識(shí)，有著明確的規(guī)劃，對(duì)于產(chǎn)品和市場(chǎng)的各項(xiàng)變化能夠做出快速的反映。事業(yè)部是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相對(duì)集中，一個(gè)事業(yè)部大都生產(chǎn)具有相似工藝技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，產(chǎn)品種類較少，易于管理，便于形成專業(yè)化程度較高的生產(chǎn)，能夠提高產(chǎn)品產(chǎn)量以及成品率。針對(duì)市場(chǎng)來(lái)對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)一步研發(fā)，他們有著更為專業(yè)、具體的判斷，能夠較快的走進(jìn)市場(chǎng)前端。每個(gè)事業(yè)部都擁有自身的客戶群，他們會(huì)針對(duì)客戶實(shí)施從研發(fā)到售后的一條龍服務(wù)，能夠更為具體的掌握客戶需求，更優(yōu)質(zhì)的為客戶服務(wù)，避免出現(xiàn)客戶流失現(xiàn)象。事業(yè)部能夠?qū)ψ约旱漠a(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行自我決策、進(jìn)行自我創(chuàng)新、進(jìn)行自我調(diào)整，這不僅能夠使得產(chǎn)品能夠更快的適應(yīng)市場(chǎng)，也能在快速變得市場(chǎng)環(huán)境占領(lǐng)先機(jī)以及一席之地。

3）有利于增強(qiáng)企業(yè)活性。事業(yè)部往往都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，雖然沒(méi)有法人實(shí)體，但也自成系統(tǒng)，各部門(mén)有著明確的職責(zé)劃分，從某種意義上來(lái)講，事業(yè)部就是一個(gè)較為完整的企業(yè)。首先，在事業(yè)部制中，每個(gè)事業(yè)部都是以利潤(rùn)目標(biāo)為中心，這樣能夠更好的調(diào)動(dòng)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理人員以及工人的積極性，使得員工在其專業(yè)范圍內(nèi)各項(xiàng)水平得到更大的發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。其次，能夠?yàn)榭偛枯斔腿瞬拧Ｊ聵I(yè)部的管理層面臨著一個(gè)正常企業(yè)所面臨的所有考驗(yàn)，他們能夠全面掌握研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，能夠培養(yǎng)出較為全面的管理型人才，為總部培養(yǎng)人才，當(dāng)總部需要的時(shí)候，能夠擔(dān)當(dāng)。最后，事業(yè)部承擔(dān)了部分職能，有利于總部職能的集中，有利于總部管理人員更為專業(yè)的進(jìn)行管理。

事業(yè)部制的原則是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。首先，事業(yè)部每年按利潤(rùn)對(duì)上級(jí)單位進(jìn)行上繳，這種利潤(rùn)中心的存在是集團(tuán)公司獲得較為穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。其次，總部根據(jù)年度目標(biāo)以及整個(gè)集團(tuán)的滾動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)，對(duì)各事業(yè)部下達(dá)年度考核目標(biāo)。各事業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，對(duì)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，充分發(fā)揮自身力量，完成任務(wù)目標(biāo)?？偛恳矔?huì)對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的考核和適當(dāng)?shù)募?lì)，這種機(jī)制的存在能夠更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也能在過(guò)程中指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。最后，各事業(yè)部之間存在著競(jìng)爭(zhēng)、比較，這種競(jìng)爭(zhēng)的存在能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力，促進(jìn)企業(yè)的向著更高的目標(biāo)發(fā)展。

2.2 事業(yè)部制的缺點(diǎn)

1）易形成事業(yè)部小團(tuán)體。在事業(yè)部制中各個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立的個(gè)體中心，雖然總部會(huì)對(duì)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立的考評(píng)，但是在進(jìn)行集團(tuán)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)分析當(dāng)中，對(duì)各個(gè)事業(yè)部各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)難免會(huì)進(jìn)行排序，這就造成了各個(gè)事業(yè)部排名的先后，這樣會(huì)隱形的造成事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。良性的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)促使事業(yè)部更好的發(fā)展，但競(jìng)爭(zhēng)的背后隱藏著經(jīng)濟(jì)利益。各項(xiàng)考核指標(biāo)較優(yōu)的事業(yè)部，其領(lǐng)導(dǎo)班子往往會(huì)獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)，利益的促使會(huì)逐步促成短期行為，這種短期行為的出現(xiàn)會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)的整體利益以及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。一屆領(lǐng)導(dǎo)班子一般是有期限的，有些領(lǐng)導(dǎo)人員會(huì)因?yàn)檠矍暗臅簳r(shí)利益而忽略全局利益，這種本位主義容易形成小團(tuán)體。

2）集團(tuán)總部管理能力不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行的事業(yè)部本身就是一個(gè)利益的小團(tuán)體，如何協(xié)調(diào)好這些個(gè)小團(tuán)體是對(duì)總部提出的一項(xiàng)課題。怎樣在事業(yè)部之間均衡協(xié)調(diào)，怎樣對(duì)事業(yè)部進(jìn)行公平的考核，怎樣將各項(xiàng)資源分配到各事業(yè)部之中，總部的每一項(xiàng)決定都會(huì)影響事業(yè)部的決策，科學(xué)的決策會(huì)避免事業(yè)部出現(xiàn)短期行為。

每個(gè)事業(yè)部都擁有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而各自的產(chǎn)品和市場(chǎng)都擁有不同的成熟程度，這就需要總部針對(duì)不同事業(yè)部給予不同的規(guī)劃。這就要求總部人員要對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)的產(chǎn)品和其對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)要有較為清晰的了解，這無(wú)疑是對(duì)總部管理人員提出了更高的要求。如果事業(yè)部的規(guī)劃的不準(zhǔn)確，容易錯(cuò)失良機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

總部的管理形式越來(lái)越多樣化，對(duì)管理人員提出的要求越來(lái)越高，管理人員在進(jìn)步，管理水平在提升，才會(huì)適應(yīng)這多樣化的市場(chǎng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中走在前列。

3）需要更多的管理型、專業(yè)型人才，人工成本上升。每個(gè)事業(yè)部具有不同的產(chǎn)品、不同的技術(shù)，他們都有相應(yīng)研發(fā)機(jī)構(gòu)、獨(dú)立的專業(yè)設(shè)備和生產(chǎn)線、銷售體系，事業(yè)部之間是不互通的，這就需要更多的專業(yè)型人才的加入，才能確保各自領(lǐng)域在技術(shù)、銷售等環(huán)節(jié)上面的領(lǐng)先。在集團(tuán)總部和各事業(yè)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，多層機(jī)構(gòu)的設(shè)置會(huì)造成機(jī)構(gòu)重疊，這樣就需要更多的管理型人才，使得企業(yè)人工成本上升。而在現(xiàn)實(shí)企業(yè)里，集團(tuán)總部往往是“關(guān)系人員”集聚地，他們不一定擁有較高的學(xué)歷和豐富的知識(shí)，他們也不一定擁有較強(qiáng)的能力，但他們的背景往往會(huì)讓集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)變得臃腫，變相造成人工成本上升。

3 結(jié)論

事業(yè)部是一種依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)變相的重新組合，它們將一個(gè)企業(yè)劃分為獨(dú)立的小個(gè)體，它們有著獨(dú)立的研發(fā)、生產(chǎn)、管理、銷售等職能，因此這種模式更能適應(yīng)環(huán)境的變化，應(yīng)對(duì)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。從市場(chǎng)環(huán)境中來(lái)看，不少企業(yè)在實(shí)行事業(yè)部制后，其生產(chǎn)效益、專業(yè)化水平等方面都得到了有效的提高，也獲得了較高的利潤(rùn)水平。但事業(yè)部制也是一把雙刃劍，企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系變得復(fù)雜，溝通與協(xié)作變得困難，所以企業(yè)必須要從自身特點(diǎn)出發(fā)，立足于提升企業(yè)業(yè)績(jī)水平，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各方面關(guān)系進(jìn)行恰當(dāng)處理，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使得事業(yè)部制產(chǎn)生的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)能夠得到充分的發(fā)揮。