摘要：為踐行均衡的運營導(dǎo)向，旭輝明確了不同項目不同開發(fā)與銷售策略：銷售利潤率在12%以下的低利潤項目快速開發(fā)、快速銷售;利潤率在12%-16%之間的正常利潤項目快速開發(fā)、快速銷售;利潤率在16%-20%之間的較高利潤項目正常開發(fā)、正常銷售;利潤率在20%以上的高利潤項目放慢開發(fā)、掌控速度。

關(guān)鍵詞：布局深耕;周轉(zhuǎn)均衡;成長有道

中圖分類號：F293 文獻標(biāo)識碼：B

旭輝2013-2015年復(fù)合增長率31%，2015年之后增速為73%，均顯著高于龍湖。持續(xù)的高速增長，讓旭輝從令人驚艷的“黑馬”變成了萬里挑一的“白馬”?？偨Y(jié)旭輝的成功要素和千億動因，即布局深耕合作、經(jīng)營周轉(zhuǎn)均衡、組織成長有道。

1 布局深耕與合作

旭輝董事長林中曾表示，“在千億之前旭輝在中國不會布局太多城市，但是我要求每一個城市至少進TOP10，有的城市我要求進TOP5”。

在區(qū)域布局上，2016-2018年旭輝起家的長三角仍然是其主要陣地，業(yè)務(wù)量占一半以上，同時拓展環(huán)渤海和中西部區(qū)域，而后戰(zhàn)略進入珠三角。

在城市類型上，二線城市是旭輝的重點主攻方向，在2018年占到93%的份額，2017年之后幾乎不再新進入三線城市。

在投資策略上，一是踏準(zhǔn)節(jié)奏，在市場低谷時多拿地，在市場高峰時少拿地;二是高峰期“撿漏”、不硬拼、不拿“地王”，不拖累企業(yè)發(fā)展，拿下地塊符合公司一貫堅持的“節(jié)制、理性、不拿錯地、不拿貴地”;三是在土地儲備上“量入為出，量力而行”，保持彈性、靈活性和適度性。

旭輝強調(diào)逆周期拿地，其千億前5年拿地的平均溢價率都在20%-40%上下，尤其是2018年下半年到2019年一季度市場下行時，很多熱點城市一再流拍，在此期間旭輝抓住市場窗口期，獲取了一批優(yōu)質(zhì)地塊，拿地溢價率不超過20%，且全部集中在一二線城市。

在合作開發(fā)上，旭輝秉持成為最懂客戶、最擅長合作主流房企的戰(zhàn)略定位，建立了非常好的口碑。通過與萬科、新城、恒基等企業(yè)合作，2014-2016年拿地成本持續(xù)下降，降低了資金占用，有效支撐了千億發(fā)展。在重慶，旭輝通過與華宇合作快速在重慶做到百億，2017年新進了19個城市并且在溫州進入第一年即超百億銷售額。

通過合作開發(fā)，近年來旭輝的權(quán)益銷售金額占比持續(xù)走低，到2018年僅為57%，非并表銷售金額占比遠高于其他領(lǐng)先企業(yè)。通過廣泛對外合作實現(xiàn)的類輕資產(chǎn)模式，已經(jīng)成為旭輝資源獲取和規(guī)模飛躍的核心手段。

旭輝輕資產(chǎn)模式的合作開發(fā)對象中，最主要的是資源優(yōu)勢型中小企業(yè)，借助本地企業(yè)的優(yōu)勢快速突破熱點區(qū)域，且在操作中極其重視合作可持續(xù)性，通過優(yōu)先操盤樹立品牌形象，持續(xù)提升經(jīng)營競爭力。

2 經(jīng)營周轉(zhuǎn)均衡

旭輝的整個戰(zhàn)略導(dǎo)向2016年（600億元左右）前后發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變，從原來的“規(guī)模優(yōu)先、提升利潤”到“利潤優(yōu)先、兼顧規(guī)?！保丛跊_規(guī)模階段，適當(dāng)犧牲利潤換取規(guī)?？臻g;在具備一定規(guī)?；A(chǔ)之后，重點關(guān)注利潤提升。這一點值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)，很多企業(yè)往往在要規(guī)模的時候過于關(guān)注利潤，結(jié)果就會顧此失彼，錯過戰(zhàn)略時機。

在此戰(zhàn)略導(dǎo)向之下，旭輝投資從原來的“招拍掛、短平快的項目為主，運營強調(diào)高周轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆詹①?、舊改、招拍掛等多輪驅(qū)動，短平快與跨周期項目并重，運營高周轉(zhuǎn)和高溢價均衡配置”，產(chǎn)品從原來的“剛需為主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灾袡n和中高檔為主，‘2341產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（高檔-中高檔-中檔-中低檔）”。

為踐行均衡的運營導(dǎo)向，旭輝明確了不同項目不同開發(fā)與銷售策略：銷售利潤率在12%以下的低利潤項目快速開發(fā)、快速銷售;利潤率在12%-16%之間的正常利潤項目快速開發(fā)、快速銷售;利潤率在16%-20%之間的較高利潤項目正常開發(fā)、正常銷售;利潤率在20%以上的高利潤項目放慢開發(fā)、掌控速度。

在運營機制上，旭輝經(jīng)歷了從計劃運營到以利潤為導(dǎo)向的大運營體系。并建立了“1圖1表1會1報1看板”。

在財務(wù)經(jīng)營管理上，旭輝一貫以穩(wěn)健著稱，嚴(yán)格遵守戰(zhàn)略要求的70%凈負(fù)債率界限，持續(xù)降低借貸成本。在投資大年上升，在投資小年下降。

旭輝的加權(quán)平均融資成本維持在5.8%左右，在民營房企中較為領(lǐng)先。旭輝持續(xù)改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，年末短期負(fù)債占比約為17%，比較健康，現(xiàn)金短債比維持在3.3。

3 組織成長有道

基于戰(zhàn)略發(fā)展特點，旭輝形成了較成熟的總部-事業(yè)部-項目兩級半管理架構(gòu)（200億-600億規(guī)模期間），且千億之前變化不大，在此期間根據(jù)規(guī)模成長通過不斷授權(quán)調(diào)整管控強度，針對“軍師團營”等不同級別的事業(yè)部制定相應(yīng)的授權(quán)事項。

早期的事業(yè)部分類分級相對簡單，主要以項目數(shù)量和銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，后續(xù)為了促進事業(yè)部更加均衡的成長，增加市場地位、租金收入、綜合管理水平等多維度的參考指標(biāo)進行評價。

旭輝千億之后，旭輝開始打造“大平臺+小集團+項目集群”的三級管控機制，公司整體定位為總部抓總、區(qū)域主營、職能主建、項目主戰(zhàn)?？偛控?fù)責(zé)搭建大平臺（戰(zhàn)略、資源、資本、投資、知識、信息），建立了7中心27部門的組織架構(gòu);區(qū)域?qū)用嬷Υ蛟霳個小集團，在過去城市公司、事業(yè)部為主體的基礎(chǔ)上，分步有序組建十幾個區(qū)域集團，成熟一個組建一個，每個區(qū)域集團的規(guī)模在300億-400億元左右，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)前移、經(jīng)營下沉、一線當(dāng)家。

旭輝在千億之前的組織設(shè)計不僵化、柔性強，與各階段規(guī)模成長的匹配和支撐性比較高。伴隨著規(guī)模成長，事業(yè)部能力也不斷強化，集團會給予相應(yīng)的評級也同時逐步增加權(quán)責(zé)，有效支撐了經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

在激勵方面，旭輝的激勵體系較為完善，從短期的專項獎、中期的年度獎到長期的跟投與股權(quán)激勵全覆蓋，力度在行業(yè)的75分位左右，整個績效激勵特點是跟業(yè)績強關(guān)聯(lián)、完全以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向，采用“中等底薪+中等提成+高風(fēng)險高分享”策略，旭輝千億之前管理層留存率達到90%，一定程度上也得益于激勵的有效性。

作者簡介：林華清、王亞輝，賽普地產(chǎn)研究院。