王鹿鹿

2019年是不少餐飲維艱的一年，也是帶來(lái)諸多思考的一年，鹿鹿從生物學(xué)的角度折射今時(shí)餐飲，從大生態(tài)到微生態(tài)，相信都值得我們一一洞察和反思，以時(shí)間積累，讓意識(shí)精進(jìn)。

我們將整個(gè)生態(tài)分為四個(gè)層級(jí)：

大生態(tài)——行業(yè);

中生態(tài)——地域和城市;

小生態(tài)——商圈;

微生態(tài)——商點(diǎn)。

關(guān)于大生態(tài)——大生態(tài)才有大趨勢(shì)

大環(huán)境猶如大自然，可預(yù)估趨勢(shì)，不可預(yù)測(cè)結(jié)果。

環(huán)境變趨于惡劣還是良好？領(lǐng)地是變大還是變?。客粚蛹?jí)的物種多了還是少了？食物是多了還是少了……預(yù)測(cè)不只是為了發(fā)展，更重要的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，從而保持物種的生存。

在2019，讀懂餐飲的多層級(jí)生態(tài)。

反觀很多看似大而強(qiáng)的餐飲品牌，左手策略、右手宏觀，模式打底、金融鋪路，只有擴(kuò)張沒(méi)有收縮，只有進(jìn)攻沒(méi)有防御，一心只想做大生態(tài)里最大最強(qiáng)的崽。然而最大的物種，并非就能進(jìn)化成最頂層的物種，生態(tài)里的幸存者，往往是經(jīng)歷了幾個(gè)大生態(tài)周期后，活成了每個(gè)環(huán)境都喜歡的樣子。

正是因?yàn)橛写笊鷳B(tài)，大戰(zhàn)略才更有價(jià)值。如果沒(méi)有戰(zhàn)略的指引，即使是曾經(jīng)強(qiáng)勢(shì)的餐飲品牌，隨著對(duì)目標(biāo)方向的迷失和對(duì)客戶價(jià)值的疏離，偏離軌道，優(yōu)勢(shì)分散，最后財(cái)富進(jìn)入再分配。

關(guān)于中生態(tài)——換個(gè)城市，比想象中復(fù)雜

餐飲環(huán)境一地一例，一城一例，生態(tài)與生態(tài)之間既有相通，又相異。

能在一個(gè)生態(tài)下生存的物種，不一定能在另一種生態(tài)下幸存，看似相同的生態(tài)，實(shí)則天差地別。我們研究不同的地域與城市，就是為了在相同的表象下發(fā)現(xiàn)差異，在差異的表象下找到相通，從而找到真正相似的生態(tài)環(huán)境以備遷徙，最大可能性地提高遷徙后的生存幾率。

不對(duì)環(huán)境做了解，而是主觀臆測(cè)，冒然遷徙的后果，完全能拖垮一個(gè)品牌，毀滅一個(gè)品牌。當(dāng)你想進(jìn)軍別的生態(tài)的時(shí)候，先問(wèn)問(wèn)自己足夠了解它嗎？而不是憑借著一腔的孤勇。

在2019，讀懂餐飲的多層級(jí)生態(tài)。

通過(guò)西貝的打法，我們可以了解到，它在以“創(chuàng)業(yè)”的思路轉(zhuǎn)戰(zhàn)于各地。其實(shí)，手段不議，能以“創(chuàng)業(yè)”的方式代替“遷移”的拓店思路，去發(fā)展連鎖餐飲，更具實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。因?yàn)橥ㄟ^(guò)很多案例，鹿鹿發(fā)現(xiàn)，大量的品牌遷移是失敗的，由于缺失對(duì)不同城市及消費(fèi)群體的深入理解，造成品牌水土不服，后期經(jīng)營(yíng)困難重重，再退出代價(jià)高昂。

關(guān)于小生態(tài)——特定商圈里的適者生存

每一個(gè)城市，都由若干個(gè)商圈組成，這些不同的商圈，就形成獨(dú)立的小生態(tài)。

小生態(tài)存在著細(xì)微且具體的差異化，卻往往會(huì)被忽略，掉入了幸存者偏差的陷阱當(dāng)中。比如說(shuō)，有的物種需要的條件簡(jiǎn)單，可以融入各類型的小生態(tài)當(dāng)中;而有的生物的條件苛刻，它只能存活于特定的生態(tài)之中。所謂“幸存者偏差”就是，當(dāng)你屬于后者，在特定的環(huán)境中幸存后，就認(rèn)為自己肯定能在各種小生態(tài)下，靠復(fù)制存活，最后發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非所愿。

小生態(tài)是2019年，值得我們高度去重視的。也就是說(shuō)，靠著一個(gè)模式一個(gè)版本，想直接復(fù)制性生存，非常困難。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和小生態(tài)的復(fù)雜性，我們必須體察各個(gè)門(mén)店的背后的小生態(tài)，考慮在每一個(gè)小生態(tài)里門(mén)店如何生存，從而適者生存，活的更好。

有的餐飲連鎖品牌在進(jìn)行內(nèi)部改革，重新梳理總部與分店的關(guān)系，讓一線門(mén)店擁有更大判斷、自主權(quán)，總部主要是進(jìn)行服務(wù)和監(jiān)管，讓門(mén)店的靈活性得以加強(qiáng)，這也是適應(yīng)小生態(tài)的做法。

關(guān)于微生態(tài)——已有限制下的自主應(yīng)對(duì)

在一個(gè)商圈中，每一個(gè)商業(yè)點(diǎn)，就是一個(gè)微生態(tài);在一個(gè)商場(chǎng)中，每一個(gè)樓層，就是一個(gè)微生態(tài);在一個(gè)商業(yè)體中，每一個(gè)功能區(qū)，就是一個(gè)微生態(tài)。

說(shuō)到微生態(tài)，它既簡(jiǎn)單又復(fù)雜，簡(jiǎn)單是因?yàn)樗迅?jìng)爭(zhēng)封閉在了一個(gè)固定的環(huán)境中，復(fù)雜是因?yàn)槊恳粋€(gè)微生態(tài)都是個(gè)例，作為個(gè)例它是獨(dú)立存在的，無(wú)法用一套固有模式應(yīng)對(duì)。

比如在一個(gè)樓層里，所處位置的差異就帶來(lái)立竿見(jiàn)影的對(duì)比，競(jìng)爭(zhēng)的直接又帶來(lái)分流的效應(yīng)，門(mén)店會(huì)遇到很多具體的困難，這都是來(lái)自微生態(tài)的挑戰(zhàn)。而各種餐飲所涉及到的因素——落位、定價(jià)、品類、結(jié)構(gòu)搭配、出品、效率、銷售形式、營(yíng)銷技巧等等，都會(huì)在微生態(tài)中完整體現(xiàn)。

想要微生態(tài)里面存活，就必須直面具體的限制因素，然后主動(dòng)的“因境而變”。