侯俊梅

摘 要 大國崛起構(gòu)架下的企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效是時代的發(fā)展，更是經(jīng)濟的需要。在這種框架模式下，人力資源管理將提上新的臺階。以員工薪酬為代表的績效創(chuàng)新與制度創(chuàng)新能在國家的影響力下促進企業(yè)發(fā)展。一系列國家戰(zhàn)略，如“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”和“2025年制造業(yè)”，意味著我國成為制造業(yè)強國的步伐和決心。但是在向創(chuàng)新型國家轉(zhuǎn)型的過程中，制造業(yè)公司仍然存在嚴重逾期的工資管理情況下，如何設計合理的工資合同機制，以促進公司創(chuàng)新競爭力的提升和創(chuàng)新經(jīng)濟的發(fā)展已成為關(guān)鍵問題。面對我國復雜的經(jīng)濟環(huán)境，盡管學術(shù)界對高管薪酬和創(chuàng)新進行了許多有益的探索，但創(chuàng)新是一個全員參與的過程，目前，企業(yè)高管和制度的改進與創(chuàng)新研究普通員工的薪酬相對分散，在生命周期的不同階段對動態(tài)場景的關(guān)注不足。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 薪酬 差距 績效

一、引言

本文著眼于公司內(nèi)部薪酬差距的影響。公司的內(nèi)部薪酬差距代表了公司人員工資之間的差距，這是由于公司為不同能力或不同級別的員工提供的薪酬水平不同。現(xiàn)有用來研究衡量薪資差距的方法有兩種——相對薪資差距和絕對薪資差距，而相對薪資差距指數(shù)是通過不同層次之間薪資的相對價值來衡量的。

二、員工薪酬與創(chuàng)新績效

（一）高管薪酬與創(chuàng)新績效

高管的金錢獎勵和創(chuàng)新績效。高級經(jīng)理作為公司目標的制定者、公司戰(zhàn)略的先驅(qū)以及公司運營的監(jiān)管者，在企業(yè)的各個方面都發(fā)揮著重要作用。技術(shù)創(chuàng)新行為的主要因素是創(chuàng)新的驅(qū)動力。作為公司進行技術(shù)創(chuàng)新的主要原因，促進技術(shù)創(chuàng)新的動機似乎是在整個公司范圍內(nèi)促進技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。貨幣薪酬是直接激勵高管的物質(zhì)激勵，馬斯洛的需求水平表明，這種短期激勵可以滿足基本生活。為了滿足安全基金會主管的需求，工資水平對管理層有直接影響。員工對工作的熱情會影響普通員工的具體行為，并完全激發(fā)創(chuàng)造力。管理者的經(jīng)濟報酬越高，企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的投入就越高，而這種技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動力將促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的提高。代理理論認為，管理層與股東之間存在信息不對稱，如果存在利益沖突，高級管理人員將出于個人利益而偏離股東的目標。高管人員的薪酬激勵措施可以激發(fā)高管人員的個人利益和公司利益，使高管人員能夠更好地服務于他們的業(yè)務，并充分提升高管人員的個人才能。股東通過向管理層提供可比的薪酬，為公司創(chuàng)造更多價值，并改善業(yè)績來監(jiān)督公司。

高管薪酬與創(chuàng)新績效。根據(jù)主要代理人理論，股東與高級管理人員之間存在的問題主要是代理人之間的問題，創(chuàng)新是企業(yè)的長期投資活動，如果高管人員沒有動力繼續(xù)關(guān)注公司的長期發(fā)展，管理人員自然會采取自私的行為。減少行為的實現(xiàn)，高風險的創(chuàng)新戰(zhàn)略行動活動，并避免冒險的投資行動。高管股權(quán)獎勵作為一種長期激勵機制，可以有效縮小高級管理人員與股東目標之間的距離，并鼓勵管理人員采取創(chuàng)新策略，更加關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，積極掌握關(guān)鍵策略。在有效提高創(chuàng)新績效的同時，現(xiàn)代企業(yè)生活環(huán)境的典型特征是不確定性。如果一家公司想要可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，那么它應該能夠比競爭對手更有效地應對更為復雜的情況。這些職能主要由管理人員獲得和提升，高級管理人員向公司提供股份后，不僅可以為高管人員提供實際報酬，還可以使高管人員作為公司管理決策的主人。調(diào)動管理人員的熱情，激發(fā)員工的激情和創(chuàng)造力，最大限度地利用人力、財力和物力，以確保創(chuàng)新資源在公司內(nèi)外的流動和分配，并直接參與這些創(chuàng)新活動的發(fā)展影響和促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成果的促銷活動。

（二）普通員工薪酬與創(chuàng)新績效

近年來，普通員工越來越重視公司價值創(chuàng)造的作用，在創(chuàng)新活動中起著重要作用，在創(chuàng)新思想的參與和執(zhí)行中起著重要作用。根據(jù)馬斯洛的需求理論，反映在工資中的全職工作主要是進入公司工作后的物質(zhì)需求，如果滿足了全職工資和其他物質(zhì)補償，就可以調(diào)動全職工作，從而為普通員工創(chuàng)造價值，激發(fā)他們的能力，并在以后的工作中更加努力。此外，人力資本是每個公司維持公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要資源，而普通員工吸引人才的最重要方法之一就是通過給他們高薪來激勵他們。根據(jù)美國公司的數(shù)據(jù)，證實了普通員工的努力對創(chuàng)新績效具有積極影響。中國學者發(fā)現(xiàn)，普通員工的努力程度會影響企業(yè)價值，是企業(yè)的重要人力資本。

三、薪酬激勵與創(chuàng)新績效

激勵是人力資源管理技術(shù)的基本手段之一，其主要意義在于通過不同的方法，利用外界因素的刺激，起到持續(xù)激發(fā)員工的目標，讓其向著組織設定的既定目標努力、行動的心理過程。

而激勵機制上升到管理學角度，涵蓋面就寬廣了，具體說來指的是通過基于行業(yè)的特定管理方法，將員工對企業(yè)的效益承諾最大化執(zhí)行與釋放的過程。對國有能源企業(yè)來講，即為將產(chǎn)量、效益目標具體到現(xiàn)實行動并努力實現(xiàn)的全過程。激勵機制的運行始于管理者建立的團隊，理論上講即為組織系統(tǒng)內(nèi)部的規(guī)則，是誘發(fā)企業(yè)發(fā)展方向的導航。有效且合理的激勵機制能最大化地觸發(fā)職工的潛力，在幫助其安全生產(chǎn)的前提下，最大化地保證生產(chǎn)效益，并為企業(yè)吸收更多優(yōu)秀人才，在宏觀上促進能源企業(yè)發(fā)展壯大，在微觀上能全面改善能源企業(yè)內(nèi)部關(guān)系融洽性。然而，無效和片面的激勵機制會適得其反，導致人才流失和內(nèi)部競爭障礙，最終逼迫企業(yè)改革重組。

激勵機制在具體運用環(huán)節(jié)，通常分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。其中，物質(zhì)激勵最為直接和被推崇，通俗來講，即為在規(guī)定時間內(nèi)，保證質(zhì)量完成或者超額完成規(guī)定的任務量，得到了高于原約定傭金后的物質(zhì)獎勵，這在很大程度上會觸發(fā)員工的滿足性，最終調(diào)動工作熱情。具體手法有薪酬、獎品、福利等方面的激勵，如炸藥廠對公司設立的安全獎、降本增效獎、全面質(zhì)量標準化獎，依據(jù)貢獻和節(jié)約成本的大小進行合理分配。精神激勵則是一種以機會、權(quán)利、義務為表現(xiàn)的無形激勵，是高于物質(zhì)獎勵，充分認可職工工作業(yè)績和能力的表現(xiàn)形式。有效而適度的精神激勵，可以在企業(yè)成本有限的前提下，根據(jù)被激勵者的內(nèi)在需求，全面激發(fā)團隊的能動性，有時其影響力遠高于物質(zhì)激勵。但運用在炸藥廠基層單位，需要根據(jù)職工的文化水平和差異化需求特點來運用，在有針對性的設計框架下結(jié)合現(xiàn)有物質(zhì)獎勵制度進行復合型運用。例如，激勵骨干、干部，就可以通過地位、權(quán)利、榮譽、社會認同等無形的激勵手段全面激發(fā)其能動性，所以很多時候說精神激勵“惠而不費”是合情合理的。如若一切都以物質(zhì)、金錢作為衡量，那基于成本考量物質(zhì)激勵就不能常給，給多了或者給得太頻繁，就變成了永遠填不滿的“無底洞”，反而養(yǎng)成職工惰性，有損企業(yè)形象。

激勵機制是一把雙刃劍，需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與基礎員工文化水平與需求差異化特點進行權(quán)衡式運用。如若運用得當會給低油價、新常態(tài)下的炸藥廠帶來內(nèi)生動能活躍，實現(xiàn)企業(yè)飛躍式發(fā)展的良好局面;如若使用不恰當，導致有人鉆空子，有人論得失，只會讓當前剛剛好轉(zhuǎn)的能源板塊形式又陷入雪上加霜的局面，全面拖累企業(yè)效益，甚至付出因消極怠工而產(chǎn)生的安全事故代價。根據(jù)筆者在炸藥廠的工作經(jīng)驗，在此依據(jù)當前基層員工年齡、文化程度、家庭收入情況構(gòu)成，將其激勵機制細分為物質(zhì)激勵、環(huán)境激勵、能力激勵以及成就激勵。在理論運用階段，筆者認為只有做好以上4種激勵機制相結(jié)合的運用，全面滿足不同職工的需求，才能最大限度增強主管的能動性，促進企業(yè)發(fā)展（圖1）。筆者具體解釋如下：

第一，物質(zhì)激勵。通過崗位薪酬浮動與其他福利待遇發(fā)放，改善物質(zhì)生活及硬件環(huán)境，在經(jīng)濟不斷發(fā)展的同時使基層員工滿足自我生活所需。

第二，環(huán)境激勵。環(huán)境即生活環(huán)境與辦公環(huán)境，炸藥廠基礎建設與后勤建設需要跟上時代步伐，花園式的工廠、舒適的辦公和工作環(huán)境。在企業(yè)文化引領與環(huán)境關(guān)懷下使職工感到愉悅。

第三，能力激勵。能力需要培訓去提升、需要競爭去保持。讓職工在工作中得到認同，在學習中得到快樂，使學有所成者得到更多的競爭機會，全面幫助基層員工特別是青年員工發(fā)展成才。

第四，成就激勵。成就即成果，是理想的實現(xiàn)和績效榮譽的證明。具體形式有組織樹立榜樣、崗位晉升，使理想追求得到滿足。

一是高管內(nèi)部薪酬差距與創(chuàng)新績效。高管人員在內(nèi)部遵循錦標賽理論，就像競技游戲一樣，高管人員扮演競爭者的角色，競爭職位由高管職位決定高管職位，高管人員和主管在不同的工作級別上。崗位工資增加，工資水平的設定可以積極地促進代理人的作用，也是公司改善財務狀況并帶來經(jīng)濟利益的重要途徑。隨著高級管理人員的出現(xiàn)，工資差距越來越大，為了克服這一差距，高級管理人員需要比競爭對手更加努力地工作，以便與其他高級管理人員有效競爭。但是，由于高級管理人員之間的能力差距很小，因此需要承擔更大的投資風險，以交換取得更大結(jié)果的可能性。如果股東無法確定結(jié)果是來自風險還是與管理者的合作，則實現(xiàn)結(jié)果意味著獲得更多晉升機會和差距補償。因此，在風險投資和成本與收益之間的平衡下，團隊成員最終將選擇進行有風險的創(chuàng)新，增強技術(shù)創(chuàng)新活動，為公司創(chuàng)造價值并推動創(chuàng)新績效。

二是普通員工-高管薪酬差距與創(chuàng)新績效。根據(jù)行為理論，較小的工資差距不僅有助于公司增加價值創(chuàng)造，而且可以增強員工與管理人員之間的合作。但是，工資差距加劇了員工的不滿和不公，尤其是在制造公司中，普通員工占多數(shù)，公司員工更加關(guān)注公平。公司高管與全職員工之間的工資差距過大將加劇員工之間的競爭，這種惡意競爭將破壞公司的創(chuàng)新氛圍，并威脅其核心競爭力。對于知識型員工來說，薪資資產(chǎn)是最重要的因素，它可以增加員工的組織承諾并減少員工流動率。根據(jù)兩因素理論，員工平等，歸屬感和成就感的動機因素優(yōu)于可以激發(fā)員工激情和創(chuàng)造力的衛(wèi)生保健因素。當薪水達到一定水平時，將薪水作為醫(yī)療保健因素，如果激勵者尚未提供薪水獎勵，那么整個團隊的創(chuàng)新和熱情氣氛就會受到限制，并且對創(chuàng)新績效的影響也會得到改善。隨著高管和員工之間的薪酬差距變得越來越不公平，他們傾向于通過減少工作時間或降低生產(chǎn)率來平衡內(nèi)部不公。工作效率降低阻礙了公司的發(fā)展，也無助于提高創(chuàng)新績效。

四、企業(yè)生命周期調(diào)節(jié)效應

在生命周期的每個階段，公司面臨的環(huán)境都不同，因此各種創(chuàng)新績效的特征和指標也不同。在生命周期的各個階段，高管薪酬（貨幣薪酬和股票薪酬），普通員工薪酬，高級行政人員內(nèi)部薪酬差距和普通員工高級管理人員薪酬差距對創(chuàng)新績效產(chǎn)生重大影響。

（一）不同生命周期下高管貨幣薪酬對創(chuàng)新績效的影響

在成長階段，公司發(fā)展迅速。為了擴大公司的規(guī)模，管理人員將繼續(xù)進行創(chuàng)新的財務和投資活動，這將繼續(xù)升級和更新他們的產(chǎn)品。認識到市場利益，改善財務績效和改善公司績效，股東在成長時期更加關(guān)注管理活動的結(jié)果，高管獲得更高的財務獎勵，從而促使管理層尋求更高的績效薪酬，并進行創(chuàng)新，我們將提高自身的能力。為此，氣氛進一步改善，并在一定程度上解決了組織問題，從而縮小了管理層與股東之間的目標差距。在到期階段，公司的現(xiàn)金流量相對豐富，并且先前技術(shù)和資金的積累使產(chǎn)品和服務保持穩(wěn)定，并提高了核心競爭力，從而使公司能夠發(fā)揮最大作用，并最小化成本。此外，隨著成熟度的提高，企業(yè)的所有權(quán)越來越清晰，組織方法和系統(tǒng)配置也不斷改善，管理人員在促進組織的各種管理職能中發(fā)揮著積極作用。創(chuàng)新突出了投資成果。應該付出更多的努力來改善自我獎勵，提高技術(shù)創(chuàng)新的績效將使公司獲得關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，股東愿意提供更高的金錢回報以充分激勵管理層。在經(jīng)濟衰退期間，該公司的銷售額開始下降，因為該公司的各種矛盾開始出現(xiàn)，應急能力降低了，內(nèi)部運營效率低下，不利于競爭，存在被解決的風險，并不樂觀。

（二）不同生命周期下高管權(quán)益薪酬對創(chuàng)新績效的影響

在這個成長階段，公司的發(fā)展受到資本規(guī)模和技術(shù)的限制。執(zhí)行股東激勵計劃激勵模式下，高級管理人員可以制定戰(zhàn)略決策來監(jiān)督公司的長期發(fā)展，并作為既定的目標和解決方案。因為在此階段，所有者可以看到通過基于股票的獎勵獲得的創(chuàng)新型財務主管的成果，并給予其獎勵，以最大限度地發(fā)揮其潛力。根據(jù)股東代理人理論，高管們想持有公司股份，從而降低機構(gòu)成本。從道德的角度和風險的角度來看，管理人員傾向于避免崩潰。在此階段，創(chuàng)新活動的結(jié)果達到了最佳，因為他們希望減少不必要的代理商成本，爭取長期目標經(jīng)銷商和客戶，并增強公司的核心競爭力，取得可觀的利潤。在經(jīng)濟衰退期間，公司可能破產(chǎn)或面臨合并和收購的風險，從而減少管理層持有的股份數(shù)量。目前，高管人員的薪金和報酬不能成為高管人員激勵措施的主要組成部分。考慮到工作變動或工作可能性的穩(wěn)定性，無法實現(xiàn)高管對創(chuàng)新熱情的基于股票的獎勵。

（三）不同生命周期下普通員工薪酬對創(chuàng)新績效的影響

在成長階段，公司的快速發(fā)展需要大量的人力資源，吸引和留住才華橫溢的全職員工，并充分調(diào)動業(yè)務計劃和創(chuàng)造力以保持競爭優(yōu)勢和市場激勵，從而積極承擔生產(chǎn)企業(yè)的風險，積極參與業(yè)務創(chuàng)新，為企業(yè)的快速發(fā)展提供建議。在到期階段，公司的投資逐漸飽和，最高回報率最高，成本最低，凈資產(chǎn)最高。在某種程度上，可以減少與創(chuàng)新活動相關(guān)的風險?；顒釉敢馔ㄟ^實施創(chuàng)新性和參與性流程來獲得穩(wěn)定的回報，因為它們愿意增加公司對普通員工的價值，并愿意參與對公司創(chuàng)新和創(chuàng)新績效的財務激勵措施的重大影響。公司陷入衰退，銷售和公司產(chǎn)品與服務急劇下降，使公司財務狀況惡化，面臨破產(chǎn)和并購的風險，對利潤產(chǎn)生了嚴重影響。在嚴峻的威脅下，內(nèi)部員工的工資水平對普通員工的貨幣薪酬創(chuàng)新績效影響很大，兩者之間的關(guān)系并不顯著。

五、結(jié)語

薪酬對創(chuàng)新績效具有重大的積極影響。對來自制造公司的數(shù)據(jù)樣本進行的經(jīng)驗分析證實了員工薪酬對創(chuàng)新績效的激勵作用，而高管薪水（包括高管薪酬和高管股票薪酬成本）與創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)?？梢栽谀撤N程度上縮短目標客戶與代理商之間的差距，短期和長期的激勵機制可以充分激發(fā)人力資本管理的潛力，并激發(fā)創(chuàng)新代理商的行為。同時，高薪與普通員工的創(chuàng)新績效之間的相關(guān)性以及較低的金錢獎勵水平是馬斯洛生理和安全要求的一部分，但對于普通人而言，這些要求占主導地位，并有效地激發(fā)了工作熱情和創(chuàng)造力。

高管之間的內(nèi)部薪酬差距對創(chuàng)新績效具有重大的積極影響。對整個樣本數(shù)據(jù)的實證分析表明，在中國創(chuàng)業(yè)板制造業(yè)中，上市公司高管的內(nèi)部薪酬差距支持了冠軍理論。換句話說，高管的內(nèi)部薪酬差距越大，公司的創(chuàng)新績效就越好。促進高管之間的適當競爭，有助于改善整個制造企業(yè)的創(chuàng)新績效。

（作者單位為神華準格爾能源有限責任公司炸藥廠）

參考文獻

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