肖長(zhǎng)煥

摘 要 國(guó)務(wù)院關(guān)稅稅則委員會(huì)2018年5月22日發(fā)布公告，自7月1日起，將汽車整車稅率為25%的135個(gè)稅號(hào)和稅率為20%的4個(gè)稅號(hào)的稅率降至15%，將汽車零部件稅率分別為8%、10%、15%、20%、25%的共79個(gè)稅號(hào)的稅率降至6%。本文經(jīng)測(cè)算認(rèn)為，汽車綜合稅率下調(diào)約13%～21%，進(jìn)口車終端售價(jià)下調(diào)約8.79%，利好國(guó)內(nèi)消費(fèi)者和汽車進(jìn)口。這對(duì)國(guó)內(nèi)自主品牌整車企業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)有較大影響，同時(shí)也有利于倒逼汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，降低成本、提高品質(zhì)。近兩年來(lái)，我國(guó)汽車消費(fèi)呈微增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。然而，國(guó)內(nèi)許多汽車零部件企業(yè)規(guī)模不大，存貨庫(kù)存管理比較粗放，普遍存在存貨庫(kù)存金額大、呆滯存貨占比高等存貨管理問題。庫(kù)存管理直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)具有重要影響。目前，部分國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部、物流及倉(cāng)儲(chǔ)部門之間的銜接不及時(shí)，使各系統(tǒng)BOM不一樣，倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致制造部門無(wú)法核算出準(zhǔn)確成本，所以提升汽車制造業(yè)的庫(kù)存管理水平，是國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)高效、高質(zhì)的保障。本文針對(duì)汽車零部件企業(yè)存貨管理存在的問題提出相應(yīng)的策略。

關(guān)鍵詞 國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè) 零部件庫(kù)存管理 影響因素 對(duì)策

一、加強(qiáng)庫(kù)存管理的意義和作用

（一）降低成本，提升經(jīng)濟(jì)效益

隨著國(guó)家生產(chǎn)制造業(yè)的快速發(fā)展，汽車企業(yè)庫(kù)存管理理念出現(xiàn)變化，開始重視因產(chǎn)量過剩帶來(lái)后續(xù)的貨物積壓，并以能夠滿足市場(chǎng)需求或少量剩余為理想狀態(tài)。這種有效的庫(kù)存管理理念和信息，促進(jìn)了企業(yè)了解市場(chǎng)狀態(tài)，使企業(yè)能合理酌定下一階段的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，避免貨品積壓，降低庫(kù)存管理成本、成品積壓或不足造成的損失，提升經(jīng)濟(jì)效益。

（二）控制存量，發(fā)揮資源作用

就我國(guó)汽車制造業(yè)的庫(kù)存管理而言，資源作用的發(fā)揮主要體現(xiàn)在資源利用率提升方面，包括采購(gòu)資源、生產(chǎn)資源、人力資源、倉(cāng)庫(kù)資源等等。如果庫(kù)存顯示該車型零部件積壓，表明產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不能繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，也無(wú)須大量投放。企業(yè)可以將采購(gòu)資源、生產(chǎn)資源、人力資源等投入到產(chǎn)品研發(fā)、其他車型的生產(chǎn)等活動(dòng)中，確保倉(cāng)庫(kù)得到有效使用。

（三）目標(biāo)明確，改善企業(yè)整體管理水平

我國(guó)汽車生產(chǎn)廠商的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，對(duì)管理水平的要求較高，提升管理水平也是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基本思路。庫(kù)存管理能夠直接增強(qiáng)企業(yè)管理效果，也能作為一個(gè)切入點(diǎn)，為企業(yè)其他環(huán)節(jié)的管理活動(dòng)提供參考。在此過程中，企業(yè)的庫(kù)存管理工作目標(biāo)更明確，銷售管理、市場(chǎng)細(xì)分等也能得到完善，整體管理水平得到優(yōu)化。

二、汽車制造業(yè)庫(kù)存管理存在的問題

（一）部門之間溝通不及時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)不同步

BOM是指單車用量標(biāo)準(zhǔn)化材料清單。目前部分汽車生產(chǎn)企業(yè)研發(fā)部BOM、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)出庫(kù)BOM及生產(chǎn)成本BOM存在差異，使實(shí)物領(lǐng)用和系統(tǒng)BOM出庫(kù)不一樣，存在實(shí)物差異，出庫(kù)BOM與成本核算存在差異，使成本核算不準(zhǔn)確。

（二）積壓庫(kù)存占用大量資金

沒有定期對(duì)積壓物資進(jìn)行管理，確認(rèn)、清退積壓物資的流程，造成采購(gòu)過程中所有配套件、外協(xié)件、原材料和輔助材料的積壓。部分公司由于車型改變或設(shè)變，會(huì)產(chǎn)生大金額的庫(kù)存積壓，有的甚至作報(bào)廢處置，不僅占用大量的資金，同時(shí)也占用庫(kù)存和庫(kù)存管理成本。

（三）整車生產(chǎn)企業(yè)汽車零部件盲目采購(gòu)，造成過度積壓，庫(kù)存量大

目前，部分制造企業(yè)物料管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理由一個(gè)職能部門來(lái)完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制;同時(shí)，在這種模式下，供應(yīng)部（科）擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會(huì)加大采購(gòu)量，尤其是在原料漲價(jià)時(shí)，這樣容易帶來(lái)不必要的庫(kù)存積壓和增加大量的應(yīng)付賬款。

（四）盤點(diǎn)不及時(shí)、不準(zhǔn)確

汽車零部件盤點(diǎn)沒能按時(shí)進(jìn)行、準(zhǔn)確提供盤點(diǎn)數(shù)據(jù)。整車生產(chǎn)廠由于零部件數(shù)量多、周轉(zhuǎn)速度快，同時(shí)存在與供應(yīng)商有多種結(jié)算模式，盤點(diǎn)難度大。

三、汽車制造業(yè)庫(kù)存管理對(duì)策

（一）完善系統(tǒng)，各部門統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

完善系統(tǒng)的一致性，研發(fā)開發(fā)產(chǎn)品并建立標(biāo)準(zhǔn)BOM，統(tǒng)一建立責(zé)任部門進(jìn)行系統(tǒng)輸入。一是整車生產(chǎn)廠物流管理部門負(fù)責(zé)零部件物流運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）維護(hù);二是整車生產(chǎn)需要制定適合自身情況的物流系統(tǒng)操作權(quán)限開通與刪除規(guī)則和相關(guān)流程，并與發(fā)起OA權(quán)限申請(qǐng)流程銜接;三是庫(kù)房管理系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）遇到公共資源中斷時(shí)，如斷電、斷網(wǎng)等，應(yīng)按相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案處置;四是除執(zhí)行“公共資源中斷”等應(yīng)急預(yù)案外，整車生產(chǎn)廠嚴(yán)格執(zhí)行接收系統(tǒng)打印單據(jù)以及使用系統(tǒng)打印各類單據(jù)，嚴(yán)格禁止使用手工臨時(shí)單據(jù);五是整車生產(chǎn)廠根據(jù)系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）“系統(tǒng)操作手冊(cè)”組織業(yè)務(wù)操作培訓(xùn);六是整車生產(chǎn)廠根據(jù)庫(kù)房管理系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）操作手冊(cè)規(guī)定的操作步驟，進(jìn)行系統(tǒng)賬務(wù)（數(shù)據(jù)）維護(hù)操作;七是凡紙質(zhì)單據(jù)錄入系統(tǒng)后由物流錄入人員按日交至物流檔案管理人員，物流檔案管理人員負(fù)責(zé)對(duì)單據(jù)與系統(tǒng)數(shù)量進(jìn)行二次復(fù)核并建立接收臺(tái)賬;八是紙質(zhì)單據(jù)按照日期等檢索要素整理歸納，集中碼放至獨(dú)立檔案柜，并按財(cái)務(wù)等相關(guān)要求規(guī)定保存期限;九是整車生產(chǎn)廠在物流運(yùn)營(yíng)過程中確保零部件實(shí)物流與系統(tǒng)流數(shù)據(jù)一致，在系統(tǒng)內(nèi)可查詢、導(dǎo)出和實(shí)現(xiàn)歷史年月日追溯。

（二）建立庫(kù)存管控及考核辦法

零部件的庫(kù)存控制分析;一是整車生產(chǎn)廠對(duì)零部件及油脂/輔料積壓管理施行預(yù)積壓、積壓管理;二是油脂/輔料在施行預(yù)積壓、積壓管理時(shí)應(yīng)考慮保質(zhì)期及按需采購(gòu)的情形;三是整車生產(chǎn)廠商物流管理部門與零部件采購(gòu)計(jì)劃科共同開展供應(yīng)鏈MIN～MAX零部件預(yù)警，逐步形成供應(yīng)商預(yù)警、訂單預(yù)警、運(yùn)輸預(yù)警、庫(kù)房（VMI）預(yù)警、線邊預(yù)警的五級(jí)預(yù)警機(jī)制;四是整車生產(chǎn)廠物流管理人員對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)展開分析，并將分析結(jié)果及對(duì)應(yīng)問題的處理情況及需要股份物流管理部支持解決的事項(xiàng)，以日?qǐng)?bào)、周報(bào)的形式反饋給物流管理部物流運(yùn)營(yíng)科;五是零部件采購(gòu)人員監(jiān)控到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率異常等重要的信息時(shí)，必須立即處置和反饋，以調(diào)整零部件采購(gòu)訂單，溝通供應(yīng)商端原料訂單現(xiàn)況，確保庫(kù)存周轉(zhuǎn)率快速恢復(fù)到正常水平;六是整車生產(chǎn)廠物流管理部門負(fù)責(zé)建立零部件庫(kù)存斷點(diǎn)管理臺(tái)賬，對(duì)ECN/PCN斷點(diǎn)物流層面執(zhí)行進(jìn)行全過程管理;七是整車生產(chǎn)廠對(duì)物流管理部下達(dá)的KPI指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，并接受監(jiān)管督導(dǎo);八是整車生產(chǎn)廠依據(jù)物流管理部下達(dá)的KPI分解給3PL執(zhí)行，并予以監(jiān)管、督導(dǎo)。

（三）建立零部件采購(gòu)流程風(fēng)險(xiǎn)控制辦法

1.控制技術(shù)變更風(fēng)險(xiǎn)

（1）屬于供應(yīng)商提議的變更，在《技術(shù)協(xié)議》和《采購(gòu)合同》中明確，無(wú)論是否影響原有零部件的互換性、是否屬于技術(shù)提升，均要經(jīng)過研發(fā)部會(huì)簽，會(huì)簽前研發(fā)部需要查驗(yàn)庫(kù)存和在制品數(shù)量以及處理意見，并下發(fā)正式通知，對(duì)于影響互換性的變更原則上消化完庫(kù)存零部件后再執(zhí)行，必須立即執(zhí)行的變更，研發(fā)部要提出庫(kù)存產(chǎn)品處理意見并報(bào)總裁批準(zhǔn)。

（2）屬于研究院發(fā)起的基礎(chǔ)車型的設(shè)計(jì)變更，需研發(fā)部建立與研究院的溝通機(jī)制，將公司作為下發(fā)設(shè)計(jì)變更的單位之一（相關(guān)件），及時(shí)得到更改信息，避免基礎(chǔ)車型已更改但仍在批量采購(gòu)原狀態(tài)零部件。

（3）公司內(nèi)部發(fā)起的設(shè)計(jì)變更需要銷售部、制造部會(huì)簽，同時(shí)提出原狀態(tài)零部件處理意見，非必須立即執(zhí)行變更則庫(kù)存件消化完畢后執(zhí)行變更。

2.供應(yīng)商履約風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、存量風(fēng)險(xiǎn)管控

（1）計(jì)劃與訂單管控。銷售公司按月度下發(fā)銷售計(jì)劃和預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃，次月銷售計(jì)劃應(yīng)該是基本鎖定銷售計(jì)劃，而不僅僅是主觀意向銷售計(jì)劃。制造部依據(jù)銷售計(jì)劃和庫(kù)存零部件數(shù)量，制定采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)訂單。采購(gòu)計(jì)劃僅作為供應(yīng)商生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備的參考依據(jù)，不作為生產(chǎn)數(shù)量依據(jù)。訂單作為供應(yīng)商生產(chǎn)數(shù)量依據(jù)，不作為發(fā)貨依據(jù)，發(fā)貨日期和時(shí)間依據(jù)制造部郵件和其他形式的書面發(fā)貨通知。采購(gòu)訂單的下發(fā)日期為次月度銷售計(jì)劃減供應(yīng)商生產(chǎn)周期加1，如供應(yīng)商計(jì)劃數(shù)量?jī)?nèi)生產(chǎn)周期為10天，則采購(gòu)訂單提前11天下發(fā)到供應(yīng)商，發(fā)貨日期為運(yùn)輸周期加1。在生產(chǎn)線上安裝的零部件，到貨日期以主機(jī)廠生產(chǎn)安排為準(zhǔn)。售后服務(wù)備件和后市場(chǎng)銷售備件以銷售公司計(jì)劃為準(zhǔn)。以上約定在采購(gòu)合同中體現(xiàn)。

（2）加強(qiáng)存量管控。精益管理方式庫(kù)存越少越好，為規(guī)避生產(chǎn)和售后風(fēng)險(xiǎn)制定最大庫(kù)存當(dāng)量，當(dāng)實(shí)際庫(kù)存超出庫(kù)存當(dāng)量時(shí)提出庫(kù)存紅色預(yù)警，下發(fā)采購(gòu)計(jì)劃和訂單式參考實(shí)際庫(kù)存，避免超計(jì)劃訂購(gòu)。

（3）部分供應(yīng)商有最小起訂量的要求，不能滿足最小起訂量時(shí)，供應(yīng)商不予安排生產(chǎn)或提出漲價(jià)要求。對(duì)于此類供應(yīng)商在選點(diǎn)、定點(diǎn)時(shí)提出特別的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，由公司采購(gòu)委員會(huì)充分討論形成一致意見后確定，并準(zhǔn)備開發(fā)第二供應(yīng)商。

（4）加強(qiáng)入庫(kù)管理。對(duì)于常規(guī)批量裝車的零部件逐步向上線結(jié)算過度，對(duì)于售后備件和后市場(chǎng)銷售零部件，入庫(kù)檢驗(yàn)合格產(chǎn)品計(jì)為入庫(kù)數(shù)，不合格零部件不辦理入庫(kù)，并及時(shí)反饋給供應(yīng)商。

（5）不超計(jì)劃訂購(gòu)。為了保證銷售需求，確保合格零部件滿足造車需求，訂單下發(fā)時(shí)視上個(gè)訂單產(chǎn)品合格率適當(dāng)增加訂單數(shù)量，但不能超過銷售計(jì)劃數(shù)與產(chǎn)品合格率的乘積，多出部分計(jì)入下個(gè)訂單。

（6）試制產(chǎn)品。對(duì)于試制產(chǎn)品，按研發(fā)部提供的試制數(shù)量采購(gòu)，以單件采購(gòu)或試制數(shù)量采購(gòu)為準(zhǔn)，部分供應(yīng)商樣品不收取費(fèi)用。

（7）加強(qiáng)過程管控。訂單下發(fā)后電話或郵件溝通，確認(rèn)供應(yīng)商已經(jīng)接受訂單，并反饋完成時(shí)間;期間保持電話溝通、調(diào)度，頻次視供貨周期而定。

3.庫(kù)存管理中的物流索賠規(guī)則

（1）物流運(yùn)營(yíng)發(fā)起索賠的物料包含但不限于在收貨、倉(cāng)儲(chǔ)、裝配過程中發(fā)現(xiàn)的有供應(yīng)商原因造成的不合格物流（料廢）。

（2）索賠物料（包括維修件、技術(shù)升級(jí)件）區(qū)分車型，按退回時(shí)間（年份月份）、編號(hào)的順序擺放，以便后續(xù)查找。

（3）可能的情況下，在索賠件記錄中載明對(duì)應(yīng)車輛的VIN號(hào)。

（4）供應(yīng)商取回索賠件時(shí)，應(yīng)當(dāng)留存供應(yīng)商提供的授權(quán)，如加蓋公章的取件通知等，在留存收貨單時(shí)，應(yīng)載明零部件名稱、生產(chǎn)廠家、箱數(shù)、物料個(gè)數(shù)以及退貨原因。

（5）可疑物料被判定為料廢后，零部件計(jì)劃采購(gòu)工程師將判定信息發(fā)送給供應(yīng)商發(fā)起索賠。

（6）物料索賠的依據(jù)是質(zhì)量管理部門開具的《可疑物料判定單》。

（7）物流管理部門對(duì)索賠物料按相應(yīng)出入庫(kù)流程予以配合操作。

（8）物流管理部門制定物流索賠操作流程和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書。

4.考核措施

（1）對(duì)于未按時(shí)下發(fā)相關(guān)計(jì)劃或計(jì)劃有誤的，按公司計(jì)劃管理辦法考核。

（2）下發(fā)訂單未充分查實(shí)已有庫(kù)存和上期產(chǎn)品合格率的考核責(zé)任人需要相應(yīng)作出懲罰。

（3）超出本辦法規(guī)定的采購(gòu)數(shù)量、訂單有誤而又沒能及時(shí)更正造成損失的，按損失的一定比例考核責(zé)任人，原則制定好下限和上限。

（4）嚴(yán)格按銷售訂單安排采購(gòu)，而銷售計(jì)劃沒有完全實(shí)施造成嚴(yán)重零部件積壓的，按公司相關(guān)辦法考核。

（四）完善盤點(diǎn)制度

第一，物流盤點(diǎn)包含年終盤點(diǎn)、年中盤點(diǎn)、月度盤點(diǎn)、循環(huán)盤點(diǎn)、臨時(shí)盤點(diǎn)、斷點(diǎn)切換盤點(diǎn)。

第二，年度盤點(diǎn)：含年終和年中盤點(diǎn)，每年底和年中各1次，針對(duì)所有生產(chǎn)性物料，由財(cái)務(wù)管理部發(fā)起，物流與生產(chǎn)車間組織實(shí)施，最終由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)稽核。采用靜態(tài)盤點(diǎn)方式，盤點(diǎn)完成后可調(diào)整庫(kù)存差異。

第三，月度盤點(diǎn)：每月度1次，不設(shè)定物料盤點(diǎn)范圍，由物流發(fā)起并組織實(shí)施，最終由物流管理負(fù)責(zé)稽核。采用靜態(tài)盤點(diǎn)方式，盤點(diǎn)完成后可將庫(kù)存差異轉(zhuǎn)儲(chǔ)至虛擬庫(kù)。

第四，循環(huán)盤點(diǎn)：ABC類物料，由物流發(fā)起并組織實(shí)施，最終由物流管理負(fù)責(zé)稽核。靜態(tài)盤點(diǎn)與動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)均可，盤點(diǎn)完成后可將庫(kù)存差異轉(zhuǎn)儲(chǔ)至虛擬庫(kù)。

第五，臨時(shí)盤點(diǎn)：由財(cái)務(wù)管理部、采購(gòu)執(zhí)行、工藝或物流自行發(fā)起，盤點(diǎn)范圍限定，物流與生產(chǎn)車間組織實(shí)施，最終由物流與發(fā)起部門負(fù)責(zé)稽核。靜態(tài)盤點(diǎn)與動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)均可，盤點(diǎn)完成后經(jīng)批準(zhǔn)程序可將庫(kù)存差異轉(zhuǎn)儲(chǔ)至虛擬庫(kù)。

第六，斷點(diǎn)切換盤點(diǎn)：由工程變更（PCN）或整車產(chǎn)品退市（EOP）斷點(diǎn)需求發(fā)起的專項(xiàng)盤點(diǎn)，盤點(diǎn)目的為斷點(diǎn)順利切換。

第七，供應(yīng)商處的庫(kù)存由零部件采購(gòu)工程師負(fù)責(zé)聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行盤點(diǎn)。

第八，年度、月度盤點(diǎn)后填寫物料卡，并貼付于物料外表箱。

第九，盤點(diǎn)報(bào)告、虛擬庫(kù)移動(dòng)單、庫(kù)存差異調(diào)整申請(qǐng)單各基地需簽批至股份物流/財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)后，方可執(zhí)行虛擬庫(kù)移動(dòng)和庫(kù)存調(diào)差，任何未經(jīng)報(bào)備的私自轉(zhuǎn)儲(chǔ)與調(diào)差均視為違規(guī)操作。

第十，整車生產(chǎn)廠物流管理部門調(diào)整盤點(diǎn)差異時(shí)應(yīng)遵循的權(quán)限如表1所示。

第十一，盤點(diǎn)差異過賬的系統(tǒng)操作財(cái)務(wù)管理部授權(quán)物流代行。

第十二，整車生產(chǎn)廠物流管理部門及零部件計(jì)劃執(zhí)行部門負(fù)責(zé)將盤點(diǎn)報(bào)告及時(shí)反饋給股份物流管理部物流運(yùn)營(yíng)科。

第十三，整車生產(chǎn)廠盤點(diǎn)差異賬實(shí)調(diào)整必須在盤點(diǎn)后的5個(gè)工作日完成，有特殊情況的需報(bào)備股份物流管理部物流運(yùn)營(yíng)科。

四、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)汽車生產(chǎn)廠家需要建立完善的管理體制，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)庫(kù)存管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以有效降低庫(kù)存和生產(chǎn)、配送鏈成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量，通過提升資金循環(huán)利用率來(lái)激活企業(yè)的資金循環(huán)鏈，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位為北汽泰普越野車科技有限公司）

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