劉敬

摘 要 我國國有企業(yè)集團自20世紀80年代中后期以來，取得了巨大的成就，在我國的國民經(jīng)濟中占據(jù)著相當重要的地位。但是，目前，國有集團公司對子公司的管理還存在一些困擾，其中一個就是集團公司對子公司的預算管理重編制、輕控制，子公司預算管理沒有主動性，預算管理流于形式，停留在應付集團公司，預算管理沒有發(fā)揮出對子公司的指導作用。然而，預算管理作為一種現(xiàn)代化的管理手段，是企業(yè)管理的重要組成部分，它通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預測與決策基礎(chǔ)上，合理調(diào)配企業(yè)各類資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務工作做出一系列具體安排?？茖W的預算系統(tǒng)可以提高各部門的協(xié)作效率，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以這就需要對集團子公司進行科學的預算管理，使預算管理發(fā)揮應有的實際作用。本文對集團子公司預算管理的現(xiàn)狀和問題進行分析和探討，認為集團子公司需要完善預算管理，集團公司和子公司應明確各自的權(quán)責，優(yōu)化資源配置，做好集團公司和子公司的整合，從而更好地發(fā)揮預算的管理作用，提升我國國有集團子公司管理水平。

關(guān)鍵詞 國有集團子公司 預算管理 困境? 對策

預算管理作為一種全新的管理理念，被越來越多的企業(yè)納入正常經(jīng)營的管理范疇。預算的有效執(zhí)行及實施不僅有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而且對幫助企業(yè)規(guī)范內(nèi)部管理，完善內(nèi)控制度建設(shè)，強化全面風險管控都起到不可或缺的作用。

國有集團子公司管理的核心問題是圍繞國有集團公司的總體目標而運行，充分做好集團各子公司的運行，保障集團公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。而實施預算管理則是實現(xiàn)國有集團子公司的管理、保障集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效途徑。

一、國有集團子公司DB公司及其特點

國有集團子公司是以國有集團公司的管理為核心，圍繞國有集團公司的總體目標而運行，根據(jù)國有集團公司的分解目標和國有集團子公司自身業(yè)務發(fā)展進行生產(chǎn)運行，制定年度任務，以保障國有集團公司目標的實現(xiàn)。

DB公司是一家以銷售電子材料為主業(yè)的集團子公司，是隸屬國有集團LD公司四級子公司，至今已有近20年的發(fā)展歷史。企業(yè)注冊資金為5800萬元，所屬行業(yè)為制造業(yè)，目前營業(yè)收入主要來源于銷售產(chǎn)品。DB公司下設(shè)綜合部、財務部、營銷事業(yè)部、生產(chǎn)事業(yè)部、技術(shù)部、研發(fā)中心、質(zhì)量部、設(shè)備動力部7個管理部室。

目前，DB公司預算管理采取集團總公司統(tǒng)一管理模式，每年10月份集團總部召開預算啟動大會。DB公司根據(jù)集團總部要求上報營業(yè)收入和利潤總額預算簡表，集團總公司根據(jù)集團發(fā)展需要和DB公司的預算簡表安排子公司預算收入和利潤等關(guān)鍵財務指標。DB公司根據(jù)集團總公司的關(guān)鍵指標要求組織各職能部門進行預算編制，由DB公司財務部進行匯總平衡后形成預算報表上報集團公司，DB公司年度預算及編制完成。

二、國有集團子公司預算管理的重要意義

（一）預算管理是集團子公司現(xiàn)代化管理的工具

首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預算管理。在西方發(fā)達國家，預算管理已被企業(yè)廣泛應用，并成為企業(yè)內(nèi)部管理一個重要的組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)管理的實踐證明，企業(yè)管理者只有增強現(xiàn)代管理觀念，重視并善于將預算管理運用到企業(yè)管理的全過程，才能不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益，提升企業(yè)競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。其次，集團子公司作為集團公司的重要組成部分，建立一套以預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容的預算管理體系，保障集團子公司的經(jīng)營目標同集團總公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，促進集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）預算管理是實現(xiàn)集團子公司戰(zhàn)略目標的需要

預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、考核等綜合功能全面貫徹于集團子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。在集團總公司戰(zhàn)略實施過程中，集團子公司把預算相關(guān)指標作為戰(zhàn)略執(zhí)行管控的標準，合理配置企業(yè)的人、財、物等內(nèi)部資源，通過有效預算考核來保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，集團子公司預算管理的過程就是根據(jù)集團公司戰(zhàn)略目標分解，進行子公司戰(zhàn)略目標的管理，并通過預算的實施、控制實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標的過程。

（三）預算管理是集團子公司科學管理水平的重要保障

預算管理建立在對市場預測的基礎(chǔ)上，并隨市場變化不斷地進行反饋、適應和調(diào)整。同時，預算管理需要集團子公司在集團公司的領(lǐng)導下，集團子公司各部門協(xié)調(diào)、配合和參與，通過各部門的努力編制出適合集團子公司發(fā)展的預算方案。在集團子公司推行全員的、全方位的、全過程的預算管理，通過事前計劃、事中控制、事后監(jiān)督等提升集團子公司科學管理水平。

（四）預算管理是集團子公司自身發(fā)展的需要

當前，各集團子公司的經(jīng)營環(huán)境日趨復雜、行業(yè)競爭加劇，需要集團子公司通過創(chuàng)新管理手段，提高精細化管理程度，達到現(xiàn)代企業(yè)的管理要求。因此，建立起符合子公司特點的預算管理體系，有效整合公司資源，提升公司治理能力，是解決子公司發(fā)展的有效途徑。在推行預算管理的過程中，真正把外在約束變成內(nèi)在動力，使控制成本成為集團子公司管理的內(nèi)在要求。

三、DB公司預算管理遇到的問題

國有集團子公司預算管理由國有集團公司組織實施和管理，在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞國有集團公司的戰(zhàn)略目標對子公司的資金運作、經(jīng)營決策等所做的具體計劃安排。預算執(zhí)行主體為國有集團公司下屬企業(yè)的全資及控股子公司。 DB公司的預算管理工作是在國有集團LD公司的統(tǒng)一管理下進行。DB公司成立了預算管理委員會，組成成員主要包括公司領(lǐng)導和各部門部長。預算編制采取自下而上的方式，每年根據(jù)國有集團LD公司下達的收入和利潤指標，由各部門分別上報預算，再由預算管理委員會進行預算匯總、初審、協(xié)調(diào)、最終定稿。預算的編制方法采取零基預算法。下面從幾個方面介紹一下DB公司如何開展預算工作及存在的主要問題。

（一）預算管理意識薄弱，缺乏全員參與預算管理

公司對預算管理的重視程度決定了預算管理在經(jīng)營生產(chǎn)中的地位和作用。DB公司全體員工普遍存在預算管理意識不強的問題，這樣就會造成預算管理形同虛設(shè)，為了預算而預算，無法發(fā)揮預算管理的指導作用。DB公司其他部門認為預算是財務部門的工作，財務部應根據(jù)國有集團公司的目標要求編制預算，而其他各職能部門參與預算較少，導致了預算編制脫離實際，預算實際執(zhí)行與預算差距較大。另外，國有集團公司單方面考慮政府設(shè)定的任務指標，按照自身的任務指標給子公司分配任務，這樣也容易影響子公司全體員工預算編制的積極性和準確性。

（二）預算執(zhí)行不嚴格，跟蹤手段落后

預算管理是一個系統(tǒng)的工作，需要各部門的積極配合，才能發(fā)揮出預算的指導作用。如果預算執(zhí)行流于形式，沒有起到預算的監(jiān)督和分析的作用，就無法發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，不能對存在的問題進行有效的改善和調(diào)整。DB公司雖然在預算的編制上是由各部門通過ERP編制各自預算，但是在預算的執(zhí)行過程中沒有做到實時跟蹤預算的執(zhí)行結(jié)果。這樣就導致了各部門不能及時了解實際與預算的差距，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中隨意開支，損害了預算的權(quán)威性和嚴肅性。這樣就需要通過預算管理的信息化和智能化建設(shè)，加強預算的跟蹤執(zhí)行。

（三）預算調(diào)整不及時，與實際脫節(jié)

預算的編制應是充分考慮市場經(jīng)濟體系中有關(guān)的國家政策、同行業(yè)競爭、客戶情況等方面帶來的影響，在充分了解市場并結(jié)合企業(yè)自身因素的情況下編制，如果相關(guān)的預算環(huán)境發(fā)生變化，就會出現(xiàn)預算與實際情況有差異。但是，目前，DB公司以國有集團公司下發(fā)的任務為指導編制預算，這樣制定的預算就會缺乏客觀性和真實性，再加上預算調(diào)整不及時，這樣就會導致預算的執(zhí)行情況和預算不符，使預算與實際嚴重脫節(jié)。

（四）預算分析不深入，預算未發(fā)揮作用

根據(jù)集團LD公司的預算管理要求，DB公司財務部每月編寫并上報預算報表和預算執(zhí)行情況分析，但是預算分析的內(nèi)容大多格式化，只對關(guān)鍵指標進行簡單的數(shù)字分析。預算分析停留在收入和利潤指標的分析，缺乏重要指標和其他部門的非財務指標分析，在預算分析報告中沒有相應的改進措施，這樣就不能全面地反映公司的經(jīng)營情況。

（五）預算考核不到位，權(quán)責不清晰

國有集團LD公司在預算的編制上較為重視，在預算指標的設(shè)定和執(zhí)行方面缺乏相應的考核機制和問責機制，沒有統(tǒng)一的預算指標和考核指標。這樣就導致DB公司在預算管理中缺失了預算考核制度，沒有合理的預算考核標準，獎懲機制得不到有效落實，績效管理與預算管理脫節(jié)，這樣就不能保證預算編制水平及預算執(zhí)行力度，使預算管控效率低下。DB公司沒有預算考核的相關(guān)規(guī)定，使得公司各部門權(quán)責不清晰，出現(xiàn)問題時部門之間相互推諉，嚴重影響了公司的發(fā)展。

四、強化國有集團子公司預算管理的建議

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，預算管理是一種重要工具，對企業(yè)的發(fā)展有著很大的導向作用，通過在DB公司實施預算管理的經(jīng)驗。本文認為要做好預算管理工作必須注意以下幾點：

（一）強化全員預算管理意識，尊重子公司的自主發(fā)展

預算管理是涉及公司各個層面的責權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要公司全體員工統(tǒng)一思想和認識，密切配合。其中，高層領(lǐng)導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果。另外，國有集團公司應充分考慮子公司實際的業(yè)務情況，根據(jù)子公司的實際情況編制并上報預算，發(fā)揮子公司的積極能動性。子公司應結(jié)合自身的規(guī)劃，上報預算草案，充分發(fā)揮全員的作用。定期組織員工進行預算管理培訓，在預算的編制、執(zhí)行、分析、考核等方面灌輸全員預算的意識。

（二）加大預算執(zhí)行力度，強化預算管理的信息化、智能化

預算管理的最大優(yōu)勢是其超前性、預見性、全面性和及時性，而真正體現(xiàn)全面預算管理的這些特性，依靠傳統(tǒng)的測算和控制手段遠遠達不到預定目的。因此，一個重要的、迫切需要解決的問題就是借助計算機軟件和網(wǎng)絡技術(shù)，建立健全公司預算管理信息化體系，不僅僅是在預算的編制上通過信息化管控，主要是在預算的執(zhí)行、分析和考核上。所以應該在子公司的ERP系統(tǒng)中建立預算管理模塊，如預算模塊包括預算編制、預算審核、預算執(zhí)行、預算數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)預算管理的信息化和智能化，及時根據(jù)預算的執(zhí)行情況以便給管理者提供決策信息，從而做好跟蹤和控制，信息反饋和監(jiān)督等工作。

（三）加強預算的動態(tài)管理，適時進行預算調(diào)整

預算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，預算管理應是一個動態(tài)的管理過程。雖然預算的編制應保持嚴肅性，原則上不允許修改，但是由于政治環(huán)境、市場環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等不同環(huán)境的變化，勢必會導致預算環(huán)境的變化，如果預算對變化反應遲鈍，就會使預算失去了指導作用。例如，2019年受政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、供需環(huán)境等多方面的影響，DB公司原材料黃金價格出現(xiàn)了大幅度增長，嚴重和預算價格不符，這樣就造成應收賬款、財務費用、銷售收入等諸多關(guān)鍵指標與預算差異較大。所以，這樣就應該組織和要求子公司對預算進行調(diào)整，規(guī)避預算與實際差距較大的問題。

（四）完善預算分析，發(fā)揮指導作用

公司財務部門按照集團公司要求，上報預算分析前應組織子公司其他部門每月進行深入的預算分析及預算控制。預算控制包括預算事前控制、預算事中控制、預算事后控制。每月月初財務部門根據(jù)月度、年度預算和預算執(zhí)行進度給各部門下達財務指標，指導業(yè)務部門制訂本月業(yè)務計劃。每月中旬，財務部門根據(jù)下達的財務指標對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行審核，保障預算目標的實現(xiàn)。每月月末，財務部通過差異分析報告來反映預算執(zhí)行進度、指標完成情況及分析建議。通過以上預算控制和預算分析后，財務部編寫預算分析報告，對子公司各項收入、費用、資產(chǎn)、負債等全部指標進行詳盡的分析，通過多種分析方法，找出子公司目前預算存在的問題，提醒管理層重視并進行相應的改進措施，并將有效的預算分析報告上報集團公司，讓集團公司了解子公司的經(jīng)營情況。

（五）建立預算管理考核體系

建立預算管理業(yè)績評價與獎懲體系，對增強國有集團子公司經(jīng)營活動的執(zhí)行力和控制力，增強核心競爭力，支持和保障子公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要作用。首先，國有集團子公司應根據(jù)集團公司的要求，建立符合子公司預算管理考核體系，統(tǒng)一預算指標和考核指標，建立子公司的預算考核制度。其次，財務部應根據(jù)預算考核制度要求和各部門預算執(zhí)行運行情況，對各部門進行預算考核并出具考核報告。子公司管理層對財務部出具的預算考核報告進行審批，將各部門預算考核的結(jié)果納入子公司績效考核體系，進行獎懲。

五、結(jié)語

預算管理作為加強集團公司及各集團子公司內(nèi)部管理控制的科學方法，越來越受到政府和國有集團公司的重視。加深對各集團子公司預算管理基本知識的了解和認識，有助于現(xiàn)代國有集團公司管理的科學化和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對完善公司治理機制具有很重要的意義，也是政府層面、決策機構(gòu)和經(jīng)營層面管理運行現(xiàn)代集團公司的必然選擇。國有集團總公司預算管理的過程就是將集團總公司戰(zhàn)略目標分解，在集團子公司實施、控制的過程。預算的有效推行將國有集團各子公司緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)有效的協(xié)作和運轉(zhuǎn)，使各集團子公司預算單位確定了具體可行的努力目標;同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范;使集團總公司管理實現(xiàn)從粗放式管理向精細化管理的轉(zhuǎn)變。提升集團總公司運行質(zhì)量，增強企業(yè)核心競爭力，保證了國有集團總公司合理的資源優(yōu)化配置，從而發(fā)揮出各集團子公司積極的主人翁作用，為國有集團總公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展保駕護航。

（作者單位為北京達博有色金屬焊料有限責任公司）

參考文獻

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