蔡榮

摘要：預算管理在國有企業(yè)財務管理中占有重要地位，很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預算管理通過優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，促使企業(yè)效益最大化。當前，國有企業(yè)預算管理存在對預算管理重要性認識不清、預算編制不準確、執(zhí)行、監(jiān)督力度不夠、分析、考核不到位等情況。文章從預算管理的重要性、存在的問題及對策入手展開具體分析，以期提升預算管理在國有企業(yè)發(fā)展進程中的作用，推動國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

關鍵詞：國有企業(yè);預算管理;問題;對策

一、國有企業(yè)預算管理概述

（一）預算管理的含義

預算管理是指企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。企業(yè)通過編制銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金流預算、損益預算和資產(chǎn)負債預算，并對預算的執(zhí)行進行控制、追蹤和分析考核，使得整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理的運行。

（二）國有企業(yè)預算管理的作用

1. 有利于國有企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

凡事預則立，不預則廢，預算以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，明確未來各個階段的工作重點和資源需求，分析競爭者和自身的SWOT，從而使國有企業(yè)從容應對機遇的誘惑和市場變化，提高風險控制能力和市場應變能力，提升國有企業(yè)持久競爭力。通過事前做好計劃、預算，事中對預算實際執(zhí)行情況進行管控，事后對預算進行評估、考核，使得預算管理貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營活動，是國有企業(yè)戰(zhàn)略目標最終得以“落地”的有效手段和保障。

2. 有利于國有企業(yè)實現(xiàn)精細化管理

企業(yè)的資源是有限的，預算管理就是要用最少的資源實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。為了完成企業(yè)既定的經(jīng)營目標，對資源如何分配？何時分配？分配過程中出現(xiàn)沖突如何調(diào)配？都是以企業(yè)預算管理為基準線進行資源總量平衡和控制的。國有企業(yè)通過整合優(yōu)化可利用資源，提高資源合理利用率，避免資源的浪費和閑置，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。

3. 對國有企業(yè)的經(jīng)營活動進行有效的監(jiān)控和考核

“人情關系”、“感情分”一直是許多國有企業(yè)在制度落實、績效考核中存在的共性問題，已嚴重阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展進程。通過實行全面預算管理，國有企業(yè)可根據(jù)事先明確的財務數(shù)據(jù)，對管理者、員工以及整個部門的工作業(yè)績進行考核并打分，以此來激勵員工，提高員工的積極性。另外，管理者通過對比分析預算與執(zhí)行情況的差異，發(fā)現(xiàn)存在的問題與漏洞，及時修正、解決，以降低國有企業(yè)的財務風險，促進國有企業(yè)經(jīng)濟效益的有效提高。

二、國有企業(yè)預算管理存在的問題

（一）預算管理重視程度不夠，組織機構(gòu)職權(quán)弱化

目前許多國有企業(yè)上下層級對預算管理認識不清、重視程度不夠。管理人員忽視了預算對實際工作的指導作用，對全面預算管理的站位不高，導致國有企業(yè)資金使用效率低，資源配置不均勻;業(yè)務部門認為預算管理是對經(jīng)營活動的阻礙，對預算管理有抵觸心理，在編制預算過程中抱著敷衍了事、完成任務的心態(tài);財務部門不了解具體業(yè)務流程，只能依據(jù)財務歷史數(shù)據(jù)進行簡單的數(shù)字增減，“為了編而編”的預算，與實際業(yè)務大相徑庭，缺乏指導價值，導致預算與執(zhí)行“兩張皮”。

另一方面，國有企業(yè)預算管理制度不健全、組織機構(gòu)流于形式。預算管理制度中缺乏對職責分工、預算編制程序、方法、特殊事項的詳細規(guī)定，預算管理委員會職責不清、角色定位模糊，預算的編制、執(zhí)行、控制、考核的權(quán)利大部分都由財務部門一手包辦，但由于財務部門自身的局限性，導致預算組織機構(gòu)的職權(quán)不能充分發(fā)揮其作用。

（二）預算編制質(zhì)量不高，預算準確性不足

目前大部分的國有企業(yè)在預算編制前期的準備工作明顯不充分，企業(yè)的業(yè)務部門在上報預算時都是“拿來主義”，沒有對歷史數(shù)據(jù)進行充分調(diào)研，剔除歷史數(shù)據(jù)中的非正常數(shù)據(jù)，過度依賴歷史、經(jīng)驗數(shù)據(jù)，沒有從實際出發(fā)，沒有考慮未來企業(yè)發(fā)展趨勢。同時，各部門在編制預算時存在“本位主義思想”，造成部門之間利益沖突，各部門為了在實際執(zhí)行中好辦事，人為過度增加成本費用，減少收入、利潤指標，而不是根據(jù)企業(yè)的總體目標和各部門的具體任務進行成本效益分析，提出預算期內(nèi)需要發(fā)生的費用開支、性質(zhì)、數(shù)額。另外，各個部門上報預算口徑不一致，方法不統(tǒng)一也造成匯總預算準確性不高的現(xiàn)象。

（三）預算人員專業(yè)素質(zhì)不強

預算編制具有很強的專業(yè)性，對業(yè)務部門編制預算人員來說，面對多張報表中的預算指標，一知半解、概念不清，業(yè)務部門在編制預算時會不自覺把某些成本或收入忽略不計，在分析預算執(zhí)行差異原因時，不結(jié)合實際情況，只是一味的歸咎于客觀外部原因，而沒有能力去挖掘數(shù)據(jù)背后的真實成因。另一方面，財務部門的工作貫穿整個預算編制、實施、控制、調(diào)整、分析、考核的全過程，故對財務部門預算管理人員提出了更高要求，但在實際工作中，財務部門預算人員不了解企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略目標，沒有相關的業(yè)務專業(yè)知識，匯編預算時，不能對收集的數(shù)據(jù)進行有效辨別，在數(shù)據(jù)分析中，沒有全方位知識儲備做支持，很難從看似不相關、凌亂的一堆數(shù)字中找到問題癥結(jié)。

（四）預算執(zhí)行和控制不到位

多數(shù)國有企業(yè)會出現(xiàn)執(zhí)行與預算有偏差，執(zhí)行力不到位的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：各執(zhí)行單位未將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。企業(yè)各部門前期收緊支出，年底又突擊花錢，看似全年預算執(zhí)行相匹配，實則造成資源分配不均，當市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整時，各部門之間缺少溝通、推諉扯皮，不能及時反饋信息，在執(zhí)行過程缺乏預算剛性、嚴肅性，執(zhí)行不力導致國有企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。對于超預算或者預算外的資金支付，往往審批不嚴格，隨意挪用、串用預算項目和資金。同時，對預算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控措施，沒有建立預算預警機制，控制手段主要以事后控制為主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也導致企業(yè)缺乏有效的工具和手段以支持對預算執(zhí)行的動態(tài)過程監(jiān)控。

（五）對預算執(zhí)行分析、評價、考核不到位

預算評價與考核是預算執(zhí)行效果的一個認可過程，是對執(zhí)行結(jié)果的強化。但國有企業(yè)在預算執(zhí)行、考核中往往流于形式，一方面，財務部門對預算執(zhí)行差異分析僅限于數(shù)字的呈現(xiàn)，沒有對數(shù)據(jù)結(jié)合實際經(jīng)營情況進行深層次挖掘，對企業(yè)的發(fā)展不能提出有建設性的指導意見，另一方面，預算評價結(jié)果的利用率也不高，對執(zhí)行中揭示的預警問題，在實際中得不到重視，不能在下一年度得到改進，年初制定的指標，在具體執(zhí)行中，隨意變更，讓修改預算成為“家常便飯”，使得考核失去依據(jù)，考核不徹底，效果評價也無從談起，同時，考核指標不夠細化，不能調(diào)動全員參與的積極性。

三、國有企業(yè)預算管理問題的解決措施

（一）思想上重視，建立健全預算制度及組織機構(gòu)

首先要在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想，強化企業(yè)預算管理對企業(yè)、對個人發(fā)展息息相關，強調(diào)全員參與全員受益，尤其是國有企業(yè)管理層要在思想上認識到預算管理涉及企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，關乎企業(yè)的長遠發(fā)展問題。其次，要建立健全預算管理制度和組織架構(gòu)，制定嚴格的全面預算管理制度及相關文件，明確職責權(quán)限，完善編制程序和方法。再次，按照財務監(jiān)督和內(nèi)部控制要求，強化預算管理委員會或預算領導小組履行預算委員會的職責，對企業(yè)全面預算事項的擬定、審議、指導、協(xié)調(diào)、考核等進行統(tǒng)籌管控，財務管理部門應在預算管理委員會的領導下，負責企業(yè)財務預算的日常監(jiān)控。

（二）全面提升預算編制水平

首先，充分做好預算前期準確工作。業(yè)務部門應提取近3年的歷史業(yè)務數(shù)據(jù)，同時分析上年度預算執(zhí)行狀況，結(jié)合當下市場調(diào)研、聽取相關崗位人員意見及建議，對收集的各方信息進行去偽存真，高度提煉;財務部門歸集數(shù)據(jù)后，分析預算形勢，充分了解和掌握預算年度計劃及其資金供需狀況，對其他項目如投資收益、財務費用及稅費等項目進行預計，同時對企業(yè)整體收益進行測算。其次，對于各部門“人為”虛增預算支出，虛減預算收入，造成企業(yè)各部門利益沖突的現(xiàn)象，可引入顧客價值鏈分析作為編制預算的基準線，從顧客獲取價值的交易活動中，找到價值鏈上影響顧客價值感知的因素，企業(yè)反向映射到各部門資源如何配置上來，這樣既平衡了各部門之間的利益，也有助于企業(yè)自身價值創(chuàng)造。另外，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部預算上報口徑、方法，根據(jù)不同的預算項目，合理選擇預算方法。比如對購銷量，采取“以銷定進”的預算思路，控制好庫存規(guī)模，保持低庫存運營，對銷售收入按照銷量預算和分環(huán)節(jié)價格預算計算得出，對銷售成本以期初庫存和當期購進成本進行加權(quán)平均后編制銷售成本預算，對資金預算以損益預算據(jù)實編制等。

（三）全面提高預算人員的綜合素質(zhì)

第一、由于每年的預算編報要求、上報口徑都略有不同，這就要求在每年填報預算前，財務部門需要召開專門的預算填報培訓會，將本年度所涉及預算指標進行深入淺出的講解，讓編報人員對填報指標有充分認識，在填報時做到心中有數(shù)，減少人為認知誤差。第二、針對業(yè)務人員不懂財務，財務人員不了解業(yè)務的現(xiàn)狀，國有企業(yè)可引入多部門“高級別”的交叉學習、交流、培訓機制，每月固定時間由企業(yè)決策層、行業(yè)咨詢師、核心部門、預算相關人員開會，共同探討企業(yè)在實現(xiàn)短期、長期目標的過程中，涉及的業(yè)務、財務方面存在的問題及意見，全面提高預算人員精準把握企業(yè)戰(zhàn)略目標，市場分析的綜合能力，透過數(shù)據(jù)分析，找到企業(yè)存在的短板和可發(fā)展的契機，幫助企業(yè)決策層做好未來發(fā)展規(guī)劃。

（四）完善預算執(zhí)行、監(jiān)督管理機制

第一、預算執(zhí)行單位需要對預算指標層層分解，細化為季度、月度預算，落實財務預算執(zhí)行責任。第二、在執(zhí)行過程中，切實加強投資、融資、物資采購、產(chǎn)品銷售等重大事項及成本費用預算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，根據(jù)預算執(zhí)行情況分析結(jié)果，及時提出合理的改進措施，全面提高預算和業(yè)務計劃的準確性。第三、預算一經(jīng)下達，不得隨意變更，當企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生變化時，需經(jīng)各方充分論證，經(jīng)過嚴格審批程序，預算調(diào)整方案才可生效。第四、在年中時，對企業(yè)年初確定的預算重新進行測算，依據(jù)半年的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)和當時的經(jīng)濟形勢、企業(yè)運營狀況重新核定預算，以更加準確、公平的預算指標反映企業(yè)業(yè)績。第五、對企業(yè)預算的執(zhí)行情況實施監(jiān)督，包括預算執(zhí)行結(jié)果的真實性和合法性、預算管理的合規(guī)性、是否存在預算外收支等情況進行審計。第六、建立預算管理系統(tǒng)與業(yè)務、財務系統(tǒng)相兼容的信息化系統(tǒng)，將預算管理嵌入到業(yè)務、財務活動中，通過信息系統(tǒng)整合，高效地提供預算執(zhí)行情況，建立預算執(zhí)行偏差預警功能，實現(xiàn)預算動態(tài)監(jiān)控管理模式。

（五）強化預算執(zhí)行分析、評價職能和完善企業(yè)業(yè)績考核制度

第一、在預算執(zhí)行過程中，結(jié)合實際情況重點對重大資本支出執(zhí)行差異進行分析預算節(jié)約或超支原因：是業(yè)務未開展產(chǎn)生的預算節(jié)約或業(yè)務開展后實際產(chǎn)生的預算節(jié)約;還是無預算開支產(chǎn)生的預算超支或預算不準確產(chǎn)生的預算節(jié)約或超支。第二、建立“回頭望”預算評價機制。對上一年度預算執(zhí)行中預警問題進行再次評價，追蹤今年是否落實、修正、規(guī)避了風險。第三、建立執(zhí)行結(jié)果考核制度，細化各項指標考核權(quán)重，可將預算指標分為量化指標和非量化指標進行考核。第四、對于不顧及企業(yè)長遠發(fā)展，只追求短期目標的行為，即便完成當年預算指標較好，也要在考核中采取一定的懲罰措施。

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（作者單位：中國石油陜西昆侖好客銷售分公司）