劉鑒俠

摘 要：隨著社會(huì)發(fā)展，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要組成部分。全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)管理實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等，但企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用的過(guò)程中仍然存在一些需要注意的問(wèn)題，企業(yè)要保持可持續(xù)生存與發(fā)展，就需要摒棄傳統(tǒng)的管理觀念，將企業(yè)看做完整的整體，建立現(xiàn)代化管理制度，并實(shí)行完善的內(nèi)部控制。全面預(yù)算管理通過(guò)一段時(shí)間的應(yīng)用，已成為現(xiàn)代企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的必然選擇。

關(guān)鍵詞：企業(yè) ?全面預(yù)算管理 ?優(yōu)化策略

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)理論

（一）概念與內(nèi)容

全面預(yù)算是以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境預(yù)測(cè) ，對(duì)預(yù)算期間的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)下達(dá)于內(nèi)部各單位，以此反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，以收支預(yù)算為核心，以成本預(yù)算為保障，延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面。本文研究的全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，需要全員參與，全程管控。

全面預(yù)算管理以一系列預(yù)算內(nèi)容相互連接形成有機(jī)的整體，各項(xiàng)體系之間相互制約，相互銜接。全面預(yù)算管理包括編制、執(zhí)行和考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后評(píng)價(jià)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是對(duì)企業(yè)日常活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算;專門決策預(yù)算是企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的的預(yù)算;財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)資金、財(cái)務(wù)狀況等的預(yù)算。

（二）全面預(yù)算管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義

第一，全面預(yù)算管理可細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者要進(jìn)行完善的管理，就需要借助全面預(yù)算體系，包括企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定位、內(nèi)部流程等方面的因素。當(dāng)企業(yè)在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要探索內(nèi)部流程之間的關(guān)系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)、內(nèi)部等層面，并確立關(guān)鍵性指標(biāo)，確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為編制依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的銜接。戰(zhàn)略將企業(yè)管理的視角延展到整個(gè)企業(yè)，具有整體性觀念，增強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作能力。

第二，全面預(yù)算管理可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、合理分配資源。全面預(yù)算制定依據(jù)之一是企業(yè)與市場(chǎng)之間的關(guān)系，具有開(kāi)放性，拉近了企業(yè)和市場(chǎng)之間的距離，使預(yù)算管理的有效性加強(qiáng)。戰(zhàn)略目標(biāo)不是既定不變的，要隨著企業(yè)變化及管理的方向不斷發(fā)展。全面預(yù)算管理能夠及時(shí)體現(xiàn)出戰(zhàn)略方針的變化，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)把控，將企業(yè)的資源分配至最需要之處。與傳統(tǒng)預(yù)算管理相比，全面預(yù)算更加注重對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)管理措施的調(diào)整，實(shí)施全面預(yù)算能夠幫助企業(yè)樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，為企業(yè)管理者提供企業(yè)發(fā)展的方向，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

第三，全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)的銜接。戰(zhàn)略在關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)，將企業(yè)與市場(chǎng)充分的銜接。全面預(yù)算管理能和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到全面預(yù)算管理的編制與執(zhí)行、調(diào)整的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，能夠根據(jù)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展調(diào)整，制定科學(xué)的目標(biāo)，從而落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理特點(diǎn)

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，要求全面預(yù)算管理不僅以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，還需要對(duì)全面預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行量化，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的監(jiān)管。全面預(yù)算管理能夠讓管理層更加切實(shí)地理解戰(zhàn)略思維，加強(qiáng)各部門對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與執(zhí)行，促進(jìn)預(yù)算控制的落實(shí)。全面預(yù)算管理使戰(zhàn)略易于操作，通過(guò)戰(zhàn)略樹(shù)立企業(yè)的方向，明確管理的準(zhǔn)則，并將戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同，全面預(yù)算管理為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行提供了途徑，將抽象的戰(zhàn)略具體化。戰(zhàn)略是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)，只有通過(guò)分階段的步驟才能夠?qū)崿F(xiàn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要以自身的戰(zhàn)略目標(biāo)為經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向，在設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理時(shí)，要結(jié)合自身的戰(zhàn)略，并以戰(zhàn)略為起點(diǎn)制定合理的預(yù)算管理模板。在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)嚴(yán)格落實(shí)戰(zhàn)略要求。

（二）與綜合平衡計(jì)分卡的結(jié)合

平衡計(jì)分卡引入預(yù)算指標(biāo)體系，能保障全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，建立完善的預(yù)算保障體系，從制度中規(guī)定平衡計(jì)分卡的管理方式，明確各單位各部門完成平衡計(jì)分卡的情況并加以追蹤。將管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡指標(biāo)，平衡計(jì)分卡中包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)定性和定量?jī)蓚€(gè)維度來(lái)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，平衡企業(yè)的短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)通過(guò)分解和下達(dá)得到了落實(shí)，并和相關(guān)責(zé)任人和責(zé)任部門的績(jī)效工資相掛鉤，促進(jìn)指標(biāo)的執(zhí)行。

（三）與EVA管理的結(jié)合

近年來(lái)企業(yè)逐漸形成以EVA指標(biāo)體系為核心的考評(píng)體系，越來(lái)越重視EVA對(duì)企業(yè)的作用，從評(píng)價(jià)層面對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行延伸，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)考慮EVA的驅(qū)動(dòng)因素與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系，確定“增加收入，節(jié)約開(kāi)支，降低資金占用”的思想。

（四）與內(nèi)部控制的結(jié)合

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算與內(nèi)部控制結(jié)合，對(duì)預(yù)算的全過(guò)程實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的控制，保障預(yù)算過(guò)程中規(guī)劃，并對(duì)階段性結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。兩者共同促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，公司也應(yīng)該合理運(yùn)用各種方法，選擇適合企業(yè)自身的管理方法推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（五）與信息化的結(jié)合

為了提高全面預(yù)算管理的工作效率，提高信息的共享程度，應(yīng)該將信息化的視角延伸，完善ERP系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流、信息流、業(yè)務(wù)流的全信息監(jiān)控，避免信息孤島的出現(xiàn)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

（一）缺乏對(duì)預(yù)算的重視

大部分企業(yè)的管理者把全面預(yù)算管理當(dāng)做制約資金支出的計(jì)劃，并將該工作全權(quán)交由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。實(shí)際上全面預(yù)算管理包括企業(yè)的方方面面，是綜合性的管理，這些方面的最終體現(xiàn)是財(cái)務(wù)預(yù)算，但是編制的基礎(chǔ)卻涉及企業(yè)的各個(gè)部門，各部門的全面預(yù)算指標(biāo)并不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門就能夠確定的，只有從本質(zhì)上提高全面預(yù)算管理的意識(shí)，才能讓預(yù)算管理有效實(shí)施。

（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

大部分企業(yè)對(duì)全面預(yù)算體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，在編制全面預(yù)算的過(guò)程中，僅僅重視對(duì)成本的控制，沒(méi)有考慮到成本能發(fā)揮的效益，沒(méi)有引入成本效益原則，一昧地節(jié)約成本，制約各部門與各環(huán)節(jié)資金的使用，導(dǎo)致部門進(jìn)入了盲目縮減開(kāi)支的怪圈，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至可能導(dǎo)致員工消極怠工的現(xiàn)象。只注重降低成本的管理思想與全面預(yù)算管理的初衷相違背，企業(yè)的運(yùn)作需要足夠的經(jīng)費(fèi)資金，只有通過(guò)提高資金的使用率，才能真正體為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（三）預(yù)算過(guò)程中缺乏有效的監(jiān)督分析

企業(yè)在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過(guò)程中，缺乏有效的監(jiān)督與分析。大部分企業(yè)的組織架構(gòu)較為松散，各部門之間缺乏協(xié)同，全面預(yù)算管理沒(méi)有實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)，導(dǎo)致預(yù)算管理成為了財(cái)務(wù)部門的專屬工作，缺乏其他部門的配合。在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，僅僅由財(cái)務(wù)部門開(kāi)展監(jiān)督，沒(méi)有形成全員監(jiān)督、全員參與的機(jī)制，也沒(méi)有對(duì)全面預(yù)算開(kāi)展的情況進(jìn)行及時(shí)的分析與跟進(jìn)，導(dǎo)致全面預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際，形同虛設(shè)。

（四）預(yù)算目標(biāo)考核不力

大部分企業(yè)沒(méi)有落實(shí)全面預(yù)算考核體系，雖然大部分企業(yè)都制定了績(jī)效考核指標(biāo)，但是績(jī)效考核指標(biāo)中沒(méi)有納入全面預(yù)算的指標(biāo)，主要原因是因?yàn)闆](méi)有設(shè)置完善的考核制度，也沒(méi)有將全民預(yù)算落實(shí)到具體的崗位與具體的部門，在評(píng)價(jià)工作中缺乏科學(xué)的依據(jù)，即便設(shè)置了全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)，也沒(méi)有拉開(kāi)各層人員的績(jī)效距離，導(dǎo)致員工在開(kāi)展全面預(yù)算管理過(guò)程中缺乏積極性。

（五）預(yù)算缺乏策略支撐

大部分企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，沒(méi)有考慮實(shí)施預(yù)算的策略，導(dǎo)致預(yù)算沒(méi)有策略支撐，缺乏可操作性與可執(zhí)行性。例如，部分企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，僅僅基于以往的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行編制，沒(méi)有引入零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算的編制模式，沒(méi)有根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)配置資源，沒(méi)有制定實(shí)施措施，預(yù)算難以得到有效執(zhí)行。

四、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的重視

1、堅(jiān)持以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)戰(zhàn)略的落實(shí)，也是促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，將企業(yè)的戰(zhàn)略原則引入全面預(yù)算管理體系中，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的落實(shí)。

2、堅(jiān)持量化考核

國(guó)外對(duì)全面管理有先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展全面預(yù)算管理時(shí)，可以借鑒國(guó)外以平衡計(jì)分卡為原則，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部、學(xué)習(xí)四個(gè)方面為維度，考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，保障預(yù)算管理的全面性。

3、堅(jiān)持績(jī)效管理與約束機(jī)制

為了加強(qiáng)績(jī)效管理，應(yīng)完善績(jī)效管理，將考核結(jié)果與員工工資相掛鉤，形成工資總額與業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，完善對(duì)績(jī)效考核的反饋，建立全面的績(jī)效管理流程。

4、堅(jiān)持有效溝通

不同單位的預(yù)算編制與考核有一定的差異，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，根據(jù)每季度的外部環(huán)境與市場(chǎng)情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制，促進(jìn)預(yù)算的改進(jìn)和預(yù)算管理水平的提升，確保預(yù)算能夠符合企業(yè)的實(shí)際管理需求。

5、完善組織體系

全面預(yù)算管理包括預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。決策機(jī)構(gòu)是對(duì)預(yù)算具有最高權(quán)力，主要包括股東會(huì)、董事會(huì)等。工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的具體工作，在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作。執(zhí)行機(jī)構(gòu)組織全面預(yù)算的編制與下達(dá)執(zhí)行，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、分（子）公司等。其主要負(fù)責(zé)人對(duì)本部門或本公司的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

（二）科學(xué)編制預(yù)算

企業(yè)編制預(yù)算一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的方式進(jìn)行，要充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)層與戰(zhàn)略層的實(shí)際情況。企業(yè)根據(jù)合同簽訂的情況，平衡生產(chǎn)制造能力，下達(dá)產(chǎn)品計(jì)劃，并設(shè)定合適的作業(yè)計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)管理的與經(jīng)營(yíng)的管理。預(yù)算管理委員會(huì)辦公室根據(jù)上級(jí)審定的方案，將企業(yè)的總預(yù)算方案和年度預(yù)算目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)，合理核定預(yù)算的方案，與相關(guān)部門進(jìn)行及時(shí)的溝通。

1、經(jīng)營(yíng)預(yù)算

經(jīng)營(yíng)預(yù)算第一是銷售預(yù)算，銷售預(yù)算是全面預(yù)算的第一步，對(duì)銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)企業(yè)生產(chǎn)與訂貨量進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定銷售計(jì)劃，根據(jù)銷售單價(jià)確定價(jià)格管理方法，制定銷售計(jì)劃。第二，要進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)算，統(tǒng)籌各車間的生產(chǎn)資源，落實(shí)零件分工，編制完善的作業(yè)計(jì)劃。第三，要進(jìn)行材料預(yù)算，材料預(yù)算包括對(duì)企業(yè)生產(chǎn)中所使用的各類材料的預(yù)算。第四，要加強(qiáng)成本費(fèi)用預(yù)算，成本費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)開(kāi)展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)期間發(fā)生的成本，根據(jù)生產(chǎn)量與企業(yè)的管理特點(diǎn)進(jìn)行確定。第五，要進(jìn)行期間費(fèi)用預(yù)算，期間費(fèi)用是配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)所發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等費(fèi)用，期間費(fèi)用預(yù)算要根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)開(kāi)展。

2、專門決策預(yù)算

專門決策預(yù)算是企業(yè)為不經(jīng)常發(fā)生的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目、一次性專門業(yè)務(wù)等編制的。包括對(duì)投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、收益分配等的預(yù)算。例如，投資活動(dòng)預(yù)算，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作的預(yù)算，包括購(gòu)買固定資產(chǎn)、建設(shè)廠房、更新技術(shù)等重大投資預(yù)算，權(quán)益及債權(quán)預(yù)算等。如果處置固定資產(chǎn)引起現(xiàn)金流入，也屬于資本預(yù)算內(nèi)容。資本預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期情況進(jìn)行編制。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制，主要分為現(xiàn)金流量表預(yù)算、籌資預(yù)算等內(nèi)容。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行、分析、控制

1、執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行要從全方位、全流程的角度予以規(guī)范，通過(guò)制定完善的制度，實(shí)行對(duì)預(yù)算編制、下達(dá)、控制、考核的全流程規(guī)范。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是根據(jù)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流等過(guò)程的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)的。全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果取決于預(yù)算管理的作用。例如在資金管理方面，預(yù)算管理人員根據(jù)年度預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)總量進(jìn)行合理的控制，對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)支出進(jìn)行合理的管控，針對(duì)實(shí)際情況申請(qǐng)調(diào)整支付或延期支付。在戰(zhàn)略導(dǎo)向體系下，企業(yè)日常要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)支出的審批，預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)資金的審批權(quán)限歸由財(cái)務(wù)部或預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)繁瑣的審批手續(xù)進(jìn)行簡(jiǎn)化，節(jié)約高層的寶貴時(shí)間，提高管理效率，賦予全面預(yù)算管理一定的權(quán)威，確保全面預(yù)算管理的可執(zhí)行。

2、分析

預(yù)算分析是全面預(yù)算管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，并對(duì)預(yù)算的責(zé)任進(jìn)行落實(shí)，對(duì)偏差予以糾正，按照經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)開(kāi)展的實(shí)際情況，從宏觀和微觀角度用數(shù)據(jù)指標(biāo)反映預(yù)算中存在的問(wèn)題，并提出有效的建議。企業(yè)的預(yù)算管理部門通過(guò)定性和定量?jī)蓚€(gè)方面分析全面預(yù)算的執(zhí)行情況與發(fā)展趨勢(shì)，通過(guò)差異分析、對(duì)比分析、結(jié)構(gòu)分析等展開(kāi)分析。首先，要考慮預(yù)算指標(biāo)的完成情況;其次，要分析預(yù)算的差異原因并提出調(diào)整的建議;最后，要對(duì)預(yù)算執(zhí)行的趨勢(shì)進(jìn)行判斷，并提出管理的措施。

3、控制

全面預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中注重事中控制，通過(guò)事中的審核監(jiān)督，使用平衡計(jì)分卡等判斷全面預(yù)算的落實(shí)情況，構(gòu)建動(dòng)態(tài)的管理方式，運(yùn)用會(huì)計(jì)報(bào)表檢查執(zhí)行的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并分析原因，提出相應(yīng)的對(duì)策，將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給責(zé)任部門，加大過(guò)程管控的力度。如全面預(yù)算的相應(yīng)指標(biāo)確須調(diào)整預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)逐級(jí)向預(yù)算管理委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批，或提交原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

（四）完善預(yù)算考核

企業(yè)的全面預(yù)算應(yīng)該以全面預(yù)算的指標(biāo)向各部門分解，并建立各部門的預(yù)算考核體系，分別對(duì)不同部門、不同崗位下達(dá)預(yù)算指標(biāo)并作為考核依據(jù)，要設(shè)置不同維度的考核指標(biāo)，保障績(jī)效考核的全面性。例如可以設(shè)置價(jià)值與目標(biāo)層的維度，以核心業(yè)務(wù)為考核指標(biāo);設(shè)置客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)，用于考核客戶維護(hù)、工作質(zhì)量等方面;設(shè)置流程與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，評(píng)價(jià)價(jià)值與目標(biāo)維度，體現(xiàn)單位的特色;設(shè)置工作與成長(zhǎng)維度指標(biāo)，評(píng)價(jià)人才培養(yǎng)、信息組織方面的工作。在設(shè)置各指標(biāo)的基礎(chǔ)上，激勵(lì)單位提高創(chuàng)造價(jià)值的能力。同時(shí)，要將工資總額分為固定部分和浮動(dòng)部分，固定部分包括崗位工資、工齡工資，浮動(dòng)部分根據(jù)預(yù)算考核指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，形成工資總額與業(yè)績(jī)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。全面預(yù)算管理作為先進(jìn)的管理方式，逐漸受到越來(lái)越多企業(yè)的重視與應(yīng)用。本文介紹了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，并針對(duì)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)進(jìn)行分析，提出了管理中存在的主要問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出了優(yōu)化策略。企業(yè)只有通過(guò)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的編制，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行、分、控制，完善預(yù)算的考核等全過(guò)程動(dòng)態(tài)化管理，提升企業(yè)的預(yù)算管理水平。

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