李玥澄

(西安工業(yè)大學(xué) 陜西 西安 710021)

一、引言

鐵路運輸是運輸市場中不可或缺的一部分，是國家運輸命脈，在“一帶一路”戰(zhàn)略中受到高度重視[1]。鐵路企業(yè)的發(fā)展源于其原有穩(wěn)固基礎(chǔ)以及政府支持，然而現(xiàn)如今，航空和公路快速發(fā)展，運輸市場的競爭不斷加劇，鐵路企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心內(nèi)容[2]，通過周期性績效考核，對企業(yè)階段性經(jīng)營管理成果進行分析及評估，為管理者經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)[3]。鐵路企業(yè)想要提升企業(yè)的核心競爭力、增加員工積極性，必須借鑒一些科學(xué)的管理理論，從內(nèi)部管理角度出發(fā)，提高組織效率[4]。

本文以某鐵路公司的貨運分廠為例，在現(xiàn)有績效管理理論和實踐方法的指導(dǎo)下，結(jié)合貨運分廠實際特點，對貨運分廠現(xiàn)有績效管理提出改進建議。

二、貨運分廠績效管理現(xiàn)狀

貨運分廠有員工60人，目前在崗員工56人。貨運分廠的崗位大致可分為管理層級、一班貨運、二班貨運、半班貨運和日勤。負責管理的人員一共有3人，每班組貨運員又分為貨一貨運員、貨二貨運員、貨四貨運員、貨六貨運員、門衛(wèi)貨運員、核算貨運員、貨運安全員。本文主要針對外勤人員和內(nèi)勤人員兩大類別進行績效管理研究，外勤人員主要是指貨運分廠的貨運員，內(nèi)勤人員包括貨運員以外的日勤人員。

貨運分廠現(xiàn)有的績效管理體系書面文件是一份貨運分廠工效掛鉤工資分配實施細則，沒有完整的績效管理，是一種為了分配工資的績效考核。本文將分為績效管理流程和實施兩方面來敘述。

(一)績效管理流程方面

貨運分廠績效計劃的制定是由貨運分廠的分廠經(jīng)理、分廠副經(jīng)理和記工員根據(jù)鐵路公司每年下發(fā)的績效管理方案，結(jié)合貨運分廠員工的實際績效情況和目前市場競爭狀況來進行研究制定的。主要負責績效管理各方面事項的是一名記工員。

績效計劃完成后，由貨運分廠的記工員負責績效實施、績效考核?？冃Э己说慕Y(jié)果進行統(tǒng)計后交給財務(wù)部門，財務(wù)部門人員將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，作為貨運分廠員工績效工資的依據(jù)。

(二)績效管理實施方面

考核對象為貨運分廠所有單獨頂崗人員?？己酥芷跒榘丛驴己?。貨運分廠各崗位的考核主要分為業(yè)績考核和欠勤考核兩大方面。欠勤考核面向貨運分廠所有員工，現(xiàn)采用釘釘手機軟件對員工進行考核。業(yè)績考核主要是根據(jù)各個崗位的實際情況來針對崗位有關(guān)業(yè)績方面的考核，外勤個人考核主要考核對象是貨運分廠的貨運員，業(yè)績考核方面是對員工處理貨運車皮數(shù)量的多少和處理貨物噸數(shù)的多少進行考核。內(nèi)勤個人考核業(yè)績方面主要考核其制作票據(jù)盒交付票據(jù)的數(shù)量。

三、績效管理存在問題

(一)績效計劃階段

貨運分廠的績效管理主要問題是考核指標存在不合理現(xiàn)象?，F(xiàn)有的績效考核指標在一定程度上不能有效地反映出貨運分廠員工在工作中的付出，這樣會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿以及抵觸情緒、降低員工工作績效、減少貨運分廠的整體績效，以至于影響分廠實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。例如，外勤人員考核指標中的車皮數(shù)量指標存在著無法正確衡量員工付出的勞動力，因為處理不同的貨物時勞動強度和安全系數(shù)都是不同的，這種考核導(dǎo)致考核流于形式，不能起到獎優(yōu)罰劣來幫助貨運分廠提高分廠績效、實現(xiàn)分廠戰(zhàn)略目標。

(二)績效實施階段

第一，缺乏有效的績效溝通。在貨運分廠，管理人員一直只是單向執(zhí)行，員工很少參與其中，缺乏有效的雙向溝通，導(dǎo)致員工并不清楚績效考核的方法和程序，而只能通過每月末的績效考核結(jié)果來了解自己的績效水平。很容易造成員工對績效考核制度的不認可，增加了績效實施的阻礙，也使績效管理失去了本身的為激發(fā)員工潛能、促進員工績效的目的。

第二，負責評估的管理人員過少。貨運分廠負責所有人績效實施的只有一名記工員，在實施時很容易出現(xiàn)差錯或者存在主觀性。一旦結(jié)果出現(xiàn)偏差，會導(dǎo)致薪資不公、員工不滿等后續(xù)一系列問題。

(三)績效結(jié)果應(yīng)用階段

績效結(jié)果應(yīng)用的主要問題是結(jié)果應(yīng)用單一。目前貨運分廠的績效考核結(jié)果只應(yīng)用在了薪酬分配上，而沒有與貨運分廠員工的培訓(xùn)、員工調(diào)配，職業(yè)生涯規(guī)劃等管理掛鉤，因此員工的潛能不能被有效發(fā)掘、無法更好的提高分廠的貨運量。

四、管理方案改進建議

本文在科學(xué)的績效管理理論的支持下，結(jié)合貨運分廠的實際情況，針對貨運分廠現(xiàn)有的績效管理中存在的各方面問題，按照績效管理的流程順序提出以下方案改進建議。

(一)績效計劃改進

貨運分廠的績效考核可以分為三個層級的考核，第一層級為車站對貨運分廠的考核，考核內(nèi)容為貨運分廠是否完成分廠的生產(chǎn)指標；第二層級為貨運分廠對班組的考核，考核內(nèi)容為班組是否完成班組的生產(chǎn)指標；第三層級是班組對員工個人進行考核，考核可以分為工作業(yè)績考核、工作態(tài)度考核和安全考核三部分。工作業(yè)績考核指考核員工完成工作的情況，占績效考核的權(quán)重為60%；安全考核是指考核員工在工作期間是否出現(xiàn)安全類問題，占績效考核的權(quán)重為40%。

1.工作業(yè)績考核指標

由于貨運分廠員工的工作業(yè)績指標在外勤個人指標和內(nèi)勤個人指標中存在一些問題，因此現(xiàn)在工作業(yè)績指標方面針對上述兩類人員進行績效考核方案改進建議。

第一，外勤人員。外勤個人考核指標應(yīng)該包括處理的車皮數(shù)量和處理的貨物噸數(shù)。車皮數(shù)量指標包括外勤人員發(fā)送車皮數(shù)量、卸載車皮數(shù)量和整理車皮數(shù)量；貨物噸數(shù)指標包括外勤人員發(fā)送貨物噸數(shù)、卸載貨物噸數(shù)和整理貨物噸數(shù)。處理車皮數(shù)量考核占業(yè)績考核權(quán)重為60%，處理貨物噸數(shù)考核占業(yè)績考核權(quán)重為40%。

由于在處理車皮時，貨物種類不同會導(dǎo)致處理貨物時勞動強度和安全風(fēng)險的不同，所以需要為不同貨物品類確定不同的系數(shù)以便公平合理的進行外勤個人的工作業(yè)績考核，具體系數(shù)如下：裝一車散堆裝、噸包系數(shù)為1；裝一車小包系數(shù)為1.2；裝一車苫篷布系數(shù)為1.2；裝一車整零系數(shù)為1.4；裝一車集并系數(shù)為1.4；卸一車散堆裝系數(shù)為1.5；卸整車、成件系數(shù)為1.5；卸一車批零為2；卸一車集并系數(shù)為2；卸集裝箱系數(shù)為1；掏箱系數(shù)為1；回送20英尺箱子一組或40英尺箱子一個系數(shù)為1；回送1.5噸箱20個系數(shù)為2。

第二，內(nèi)勤人員。內(nèi)勤人員考核指標主要為制作票據(jù)和實際交付票據(jù)的張數(shù)，由于貨物種類不同會造成制作票據(jù)時的工作差異，因此，根據(jù)貨物種類的不同制作票據(jù)的系數(shù)會有所不同，具體系數(shù)：整車、零快、批快、貨雜系數(shù)為1；集裝箱系數(shù)為1.2；軍運系數(shù)為1.5。

2.安全考核指標

由于鐵路部門行業(yè)的特殊性使得對安全問題格外重視，現(xiàn)針對原有的績效考核的安全考核中出現(xiàn)的問題，對貨運分廠的安全考核提出改進建議。

貨運分廠的安全考核可以采取正負雙向積分式考核，每名員工每月基礎(chǔ)分為100分，當發(fā)生安全問題時對問題責任人進行扣分處理，防止安全問題發(fā)生可以給予加分。

(1)對發(fā)生各類安全問題責任人的具體考核標準如下：

A.出現(xiàn)安全事故責任人積分清零。

B.鐵路局查違線問題責任人積分清零。

C.鐵路局查嚴重違章扣減40分。

D.鐵路局查一般違章扣減20分。

E.安康站段自查違線問題扣減40分。

F.安康站段自查嚴重違章扣減20分。

G.安康站段自查一般違章扣減15分。

H.鐵路路局查或安康站段自查違標問題扣減10分。

I.鐵路路局查或安康站段自查其它不規(guī)范行為扣減5分。

(2)獎勵加分的具體考核標準如下：

A.鐵路局下發(fā)專題獎勵或通報表彰獎勵的安全有功員工每次加5分。

B.安康車站表彰獎勵的防止事故等安全有功員工每次加3分。

C.每項加分均按照就高原則不重復(fù)加分，累計加分最高可達20分。

為了方便于后期進行績效考核結(jié)果應(yīng)用，可以將三類績效考核的結(jié)果匯總得出個人績效考核分數(shù)，具體方式如下：

外勤個人績效考核得分=[(個人處理車數(shù)÷分廠人均處理車數(shù))×60%+(個人處理噸數(shù)÷分廠人均處理噸數(shù))×40%]×60%+(安全考核得分÷100)×40%

內(nèi)勤大廳個人績效考核得分=(個人處理票數(shù)÷分廠人均處理票數(shù))×60%+(安全考核得分÷100)×40%

(二)績效實施改進

第一，可以采取會議溝通渠道。通過會議溝通，管理人員可以向員工傳達分廠的戰(zhàn)略目標、提供各方面信息、對工作提出要求和改善建議。

第二，還可以進行定期面談。管理人員與員工進行一對一的面談更具有針對性，可以溝通不便于公開的事情，也使得管理人員和員工之間的關(guān)系更親近，并減少溝通障礙。

(三)績效結(jié)果應(yīng)用改進

貨運分廠的績效結(jié)果可以應(yīng)用在薪酬分配和員工調(diào)配兩方面。

第一，貨運分廠負責績效管理的人員根據(jù)分廠當月的實際工作指標任務(wù)完成情況確定適合的個人績效工資基數(shù)，并將基數(shù)與員工當月工作業(yè)績考核、安全考核的分數(shù)掛鉤，計算出貨運分廠員工個人當月兌現(xiàn)的績效工資。具體計算方法如下：

個人月度兌現(xiàn)績效工資=當月績效工資基數(shù)×個人績效考核得分

第二，員工調(diào)配分為橫向的崗位變動和縱向的崗位變動。管理人員可以將不適合現(xiàn)在崗位的員工安排到合適的崗位，對員工進行橫向的崗位變動。對于工作業(yè)績、工作態(tài)度等各方面表現(xiàn)突出的員工，管理人員可以對其進行適度的培養(yǎng)和提拔，進行縱向的崗位變動。

五、結(jié)語

本文分析了貨運分廠績效管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)貨運分廠的績效管理在績效計劃、績效實施、績效結(jié)果應(yīng)用方面存在一些問題。本文結(jié)合貨運分廠的實際情況，對貨運分廠現(xiàn)有的績效管理提出方案改進。希望貨運分廠的績效管理不斷發(fā)展成合理、科學(xué)、成熟的績效管理，并幫助分廠提高整體績效水平，在激烈的市場競爭中迎難而上。