宋瑩瑩 （華東師范大學教育學部）

一、研究背景與緣起

當前是一個充滿變化、機遇與挑戰(zhàn)的時代，特別是進入21 世紀的近20 年來，信息技術的沖擊，人工智能、大數(shù)據(jù)深刻影響改變著人類的生活與學習方式。與此同時，國家與社會、學校均面臨著治理模式的轉型，呈現(xiàn)“多中心治理”的發(fā)展趨勢。隨著全球范圍內(nèi)學校改革的持續(xù)推進，校長角色發(fā)生了巨大的變化。追加問責制度，更高要求的服從和責任意識，嚴苛的利害關系，地方政府下放的自主權減少及得到的資源分配趨降等，都使得校長的工作比以往更具挑戰(zhàn)性，面臨愈加嚴重的壓力。在此背景下，如何創(chuàng)造一個可以讓校長工作更具彈性、更具創(chuàng)新性與創(chuàng)造力的環(huán)境以保障學校領導更好地發(fā)揮自身才能滿足學生成長成才的需要，是一個亟待關注與解決的問題，這意味著學校管理模式的變革、校長職能的轉變……

校長作為學校改革發(fā)展的帶頭人，擔負著引領學校和教師發(fā)展，促進學生全面發(fā)展與個性發(fā)展的重任。我國當前正處于教育現(xiàn)代化的重要階段，無論是高素質專業(yè)化創(chuàng)新型教師隊伍的建設，還是現(xiàn)代化教育治理體系的建立，抑或是教育高水平高質量的普及，校長都發(fā)揮著至關重要的作用。一個好校長就是一所好學校，校長的辦學理念、治學行為引領一所學校的發(fā)展方向。因此，在教育現(xiàn)代化背景下，作為學校的管理者、組織者、領導者，校長角色功能的發(fā)揮很大程度上決定了一所學校的管理水平，更進一步影響學校教育質量。但在現(xiàn)代教育治理體系下，校長面臨日益復雜的管理環(huán)境，如何協(xié)調政府、教師、學生、家長等關系，如何在改革的洪流中正確把握方向，如何科學而高效的調配各種資源，都對校長角色的發(fā)揮提出了重大挑戰(zhàn)，校長不得不審慎思考學校治理觀念的轉變、管理方式的變革及領導角色的轉換。

二、全球學校管理層面臨的變化與挑戰(zhàn)

調查表明，當前全球學校管理層面臨著自主權減少、可支配的資源有限、時間不足帶來的沮喪感等現(xiàn)實困境；工作與生活的難以平衡、高于行業(yè)平均水平的身心健康問題等，都成為學校管理層面臨的新挑戰(zhàn)。其中學校管理者工作時間的普遍延長與壓力水平的顯著上升引起研究者的廣泛關注。

1.工作時間的普遍延長

根據(jù)西安大略省大學的卡蒂娜·波洛克等研究者的研究結果顯示，當前全球范圍內(nèi)的學校管理層每周工作時間為55到60 小時，遠遠超過法定工作時間。除卻教學領導、運營領導、健康安全領導等日常管理責任的增加外，標準測試的考核指標、學校改進規(guī)劃和課程實施帶來的壓力也越來越大。校長一周要花費7.6 小時在學生紀律上，7.5 小時在學校內(nèi)部管理上，5.2 小時在學生活動上，5.6 小時與家長溝通上。但工作時間長度的增加并非意味著管理層工作效率的提高，且伴隨著一系列負面影響。已有研究表明，每周工作50 小時以后，生產(chǎn)力顯著下降；每天工作10 小時以上，患心血管疾病的風險增加60%；每周工作50～60 小時的人里面，10%會產(chǎn)生人際關系問題；高于60 小時的，產(chǎn)生人際關系問題的比率可達30%。同時，伴隨著飲酒與煙草消費的增加，男性不健康體重的出現(xiàn)及女性罹患抑郁癥風險越來越大。

2.領導角色的快速轉換

隨著越來越多的國家推行新公共管理改革，新的教育治理理念逐漸興起，特別是進入知識經(jīng)濟時代，學習型組織對學校變革與治理模式產(chǎn)生了重要影響，越來越多的學校管理層開始探索“多中心校長治理模式”。且隨著科學技術的發(fā)展，信息技術改變?nèi)祟惖慕煌c學習方式，網(wǎng)絡成為人們對外交流、學習的重要平臺，亦成為一種生活方式。信息技術讓家——?！鐓^(qū)“學習共同體”成為可能。在“學習共同體”下的學校領導與管理，強調權責分享、共同參與、協(xié)調合作，領導者、追隨者和他們所處的情境三者間相互作用的過程中形成另一種領導力的思維模式，即分布式領導。在這一過程中，校長主要通過扮演“掌有資源的管理者”“教學上的領導者”和“學習牽頭者”三種角色履行自身職能。領導角色的快速轉變同樣給全球學校管理層帶來了巨大挑戰(zhàn)。

3.工作壓力的顯著提升

除卻不得不面臨更長的工作時間，全球學校管理層的工作壓力也普遍提升。管理責任增強、標準測試的考核指標、學校改進計劃和課程實施帶來的壓力與日俱增。與此同時，學校為了響應主動改變的呼吁，不得不采取更多措施尋求學校管理模式的改變，在這一過程中，學校管理層因服務學生、員工、家長所引起的心理健康輔導需求顯著提高。同樣值得注意的是，學校管理變革的過程中，由于政府的過度監(jiān)管、學校自主權的缺乏等問題，導致相當一部分學校管理層產(chǎn)生缺乏足夠的資源來充分履行職責的無力感，與此同時，校長工作的碎片化滋生沮喪和焦慮，導致不良的個人壓力感劇增，校長的壓力問題成為影響校長身心健康的重要因素。

三、我國中小學校長工作現(xiàn)狀的實證調查

全球中小學校管理層面臨的普遍挑戰(zhàn)讓我們不得不把目光轉向國內(nèi)，投放到基礎教育階段的中小學校長身上。在我國，校長作為特殊的教師群體，不僅承擔教學任務，更擔負著學校管理工作，且“一名好校長等于一所好學?！钡恼摂喔堑玫缴鐣V泛支持，使校長背負更高的職業(yè)期望，同時承受更大的工作壓力。研究表明，校長承受的工作壓力越大，其心理健康水平就會越差，工作滿意度就會降低，甚至職業(yè)倦怠感加強。

表1.研究對象結構分布

基于此，本研究選取全國各地參與校長培訓的中小學校長為研究對象進行問卷調查，發(fā)放問卷1300 份，回收有效問卷1241 份，回收率95.46%。研究對象涉及不同區(qū)域、不同類型、不同性別及不同年齡的校長，以保障調查對象的代表性，具體情況如表1.所示。研究結果顯示，我國中小學校長存在工作時間延長與閑暇品質低下沖突、工作壓力較大與調試策略有限沖突、專業(yè)管理者與專業(yè)教學者的角色沖突三大矛盾。

1.工作時間延長與閑暇品質低下的沖突

對接受調查的1241 名校長的工作時間展開調查統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)我國各地區(qū)校長的工作時間普遍高于法制工作時長。表示每日工作8 小時的校長僅有124 人，占總體比例的10%；表示每日工作9 小時的校長有181 人，占總體比例的14.6%；每日工作10 小時的校長有425 人，占總體比例34.3%；而有511名校長表示每天工作10 小時以上，比例高達41.2%。校長較長的工作時間在國內(nèi)已經(jīng)成為一個不爭事實。伴隨校長工作延長的問題是睡眠時間的減少，抽煙、飲酒問題的增加。統(tǒng)計結果顯示，14.2%的校長具有飲酒習慣，23.6%的校長具有抽煙習慣，且校長是否抽煙、喝酒在0.05 的顯著性水平上與校長的工作時間顯著相關。與此同時，校長的閑暇質量卻并不盡如人意，閑暇作為一種“以時間形態(tài)存在的社會資源”，在校長專業(yè)發(fā)展中扮演著重要角色。研究表明，閑暇不僅能夠提升教師主體“社會人”的存在價值，同時為增強教師的專業(yè)認同感提供必要條件，更為教師的終身學習提供廣闊的空間。但現(xiàn)實中，校長緩解壓力的途徑有限，閑暇活動單一低質。調查結果顯示，在校長閑暇時間安排中，看書讀報和體育運動的比例最高，其次就是上網(wǎng)和親友聚會，并且有相當一部分校長會在閑暇時間選擇發(fā)呆。校長工作時間延長與有限閑暇時間的低品質成為我國中小學校長面臨的普遍問題。

2.工作壓力水平與調試策略有限的沖突

舒勒（R.S.Schuler）把壓力界定為一種個體可感知的動力學狀態(tài)，它反映了個體在組織環(huán)境中對某些重要事務所存在的不確定性的應對需求。謝爾曼（A.Shirom）從社會心理學的角度，把壓力理解為個體所擁有的資源（包括稟賦、能力等先天與后天條件）與組織環(huán)境要求之間存在的某種互動關聯(lián)（譬如能力與要求間的匹配與否）?？梢妼W者都將壓力看作個體在面對環(huán)境變化與需求時的一種心理狀態(tài)。統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，在接受調查的1241 位校長中，表示沒有壓力的只有4 人，占總樣本的0.3%；表示稍有壓力的校長占16.5%；而分別有60.8%和22.4%的校長表示壓力較大和壓力巨大，兩者超過總樣本量的80%。這表明，校長壓力較大已經(jīng)成為當前我國校長所普遍面臨的問題。過高的壓力水平不僅導致校長工作效率的下降，更甚者影響校長的身體健康與心理健康狀況。借助SPSS23.0 對校長壓力水平與睡眠時間、身體狀況、心理健康水平進行相關分析發(fā)現(xiàn)，校長的工作壓力直接影響其心理健康水平與身體狀況。校長壓力過大易導致睡眠質量下降、身體狀況變差，更甚者導致心理健康問題。壓力水平過高與調試方法不當，對校長的身心健康及工作效率帶來嚴重的負面影響。同時對校長的心理健康狀況展開調查，36.83%的校長表示自己心態(tài)“輕度失調”或“嚴重失調”，壓力水平過大與調節(jié)策略有限，給校長的身心健康造成了巨大挑戰(zhàn)，也在某種程度上影響校長的工作效率。

3.專業(yè)管理者與專業(yè)教學者的角色沖突

《義務教育學校校長專業(yè)標準》明確指出“校長是履行學校領導與管理工作職責的專業(yè)人員”，這一政策文本規(guī)定，與《小學教師專業(yè)標準(試行)》和《中學教師專業(yè)標準(試行)》中規(guī)定的“小學教師是履行小學教育工作職責的專業(yè)人員”及“中學教師是履行中學教育工作職責的專業(yè)人員”相對應，突出校長作為學校管理者的專業(yè)性和權威性。但現(xiàn)實中的我國，相當一部分校長承擔專業(yè)管理者角色的同時還承擔專業(yè)教學者的角色，大多數(shù)校長具有“教而優(yōu)則仕”的背景，即從基層教師做起，在教學領域取得一定成果后轉而學校管理，這樣的校長一般具有較強的班級管理與學科教學能力，但缺乏一定的教育治理與領導能力。作為從教師中逐步分化出來專門管理學校的專業(yè)人員，教師和校長職業(yè)分化并不清晰，許多校長仍從事教學工作，尤其在欠發(fā)達地區(qū)，校長仍然是“首席教師”的角色。在接受調研的1241 名校長中，有822 位校長表示自己承擔一定的教學任務，占總樣本的66.24%，3.06%的校長同時還擔任班主任。校長作為專業(yè)教學者的角色必然會分割其作為專業(yè)管理者的角色，分散校長辦學管校、引領學校改革發(fā)展的精力。且在調研中發(fā)現(xiàn)，校長的壓力多來源于“學校缺乏自主權”“缺乏時間關注教與學”“缺乏時間關注工作表現(xiàn)低下的員工”等方面。校長作為管理者角色與教學者角色的沖突限制了校長專業(yè)角色的有效發(fā)揮。

四、基于分布式領導理論的校長理想角色建構

無論是國外還是國內(nèi)，在學校管理環(huán)境日益復雜多變、校長壓力與日俱增的今天，我們不得不重新思考校長管理模式。斯皮蘭（JamesP.Spillane）等認為，面對日益復雜多元的環(huán)境，沒有一個領導者能夠強大到以偉大英雄般的能量承擔組織領導的一切，或是把職責和面對工作和生活帶來的壓力都獨攬在個人身上?；诖?，臺灣研究者賴志峰教授認為，嘗試實踐學?！胺植际筋I導”，讓更多人參與領導活動，“每個人不一定是決策者，但每個人都重要”，以鼓勵更多教師乃至家長，貢獻其主動開創(chuàng)、專業(yè)的智識，為學校帶來“共同成長”的整體效果。

分布式領導理論源于20 世紀50 年代的西方，最初在管理領域盛行，隨著學校管理環(huán)境的日益復雜化，該理論被引入教育領域。學校的分布式領導強調領導的實踐，其核心理念是學校內(nèi)組織成員及基于共同的組織愿景，以地位平等的關系存在于組織系統(tǒng)當中，并利用自身所擁有的資源為組織提供優(yōu)質的動態(tài)服務。

其本質在于組織內(nèi)所有成員全面參與組織的領導，從而最大限度調動起整個組織的潛力。分布式領導的內(nèi)涵主要體現(xiàn)在兩個方面：從組織流程的角度，分布式領導是具有共同任務目標的多個個體相互作用而產(chǎn)生的過程領導；從組織結構的角度，分布式領導是由多個個體共同形成的具有分散專業(yè)知識的動態(tài)網(wǎng)絡或團隊。因此，分布式領導強調權責分享、共同參與與協(xié)同合作。

但在我國的教育傳統(tǒng)中，始終存在“英雄主義”的校長觀，強調校長的“個人身份”與“法定權力”，忽視校長“影響力”及學校領導的“集體身份”，在管理結構上強調“自上而下”。這種模式下，校長為學校管理承擔的責任越多，其他組織成員放棄的責任就越多，進一步迫使校長承擔越來越多的責任，如此下去，反復不已。因此，轉變當前領導觀念，更新學校管理模式，不僅有利于分散校長繁重的工作，降低校長壓力；對于學校管理效率的提高、優(yōu)秀文化的建立、學習型組織的創(chuàng)建等也尤為重要?；诜植际筋I導力理論，通過使校長轉變?yōu)榻M織發(fā)展創(chuàng)造共同愿景、調配內(nèi)外資源、構建優(yōu)質課程、創(chuàng)建優(yōu)秀文化的“領導者的領導者”，從而達到在緩解校長壓力的基礎上，進一步提升學校管理效率與績效的目的。

1.校長應該成為學校共同愿景的創(chuàng)建者

彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中如此表述：組織中最鼓舞成員人心的領導理念，就是能夠凝聚、激發(fā)組織成員創(chuàng)造力的共同愿景，一個缺少全體成員認同的目標、價值觀與使命感的組織，很難走向成功。那么，何為愿景？現(xiàn)代管理學創(chuàng)始人彼得·德魯克將其界定為“組織或團隊在未來某個時間節(jié)點發(fā)展圖景的想象和描述。”他認為，企業(yè)的建立和經(jīng)營，首先必須設定綱領性的基本理念，其中第一項內(nèi)容就應是企業(yè)宗旨和使命的設定。無可否認，愿景是組織發(fā)展的目標導向，是一個組織為之付出努力的方向，同時更是組織成員的動力保障。只有樹立組織成員共同認可的愿景，才能提高學校這個共同體的吸引力、凝聚力與激勵力。因此，校長作為學校發(fā)展的領頭者，更應該充分認識到學校發(fā)展愿景對學校發(fā)展的價值，只有構建全體學校成員認可的目標、價值觀與使命，才能激發(fā)組織成員的責任感、歸屬感、承諾感與使命感。校長應該自覺提煉、完善學校發(fā)展的共同愿景，正確處理學校愿景與教師個人愿景的關系，形成組織成員普遍認同并愿意為之付出行動的學校發(fā)展愿景，激發(fā)學校組織成員工作的自覺性、主動性與積極性，提高學?！皩W習共同體”中大家自我約束、自我管理、相互協(xié)作以促進共同愿景實現(xiàn)的可能性。

2.校長應成為學校內(nèi)外環(huán)境的協(xié)調者

任何組織的發(fā)展都離不開對人、財、物資源的調配與使用，離不開組織內(nèi)外關系的協(xié)調與溝通。學校亦是如此，在學校管理過程中，想要達到學校內(nèi)部管理的有序與高效，校長就必須做好內(nèi)外部資源的協(xié)調與調配。特別是“協(xié)同治理”理念日益深入人心的今天，如何處理各個教育主體之間的關系，如何促進學校內(nèi)部人力資源的優(yōu)化組合，如何調動學校外部資源，為學校發(fā)展創(chuàng)設良好的物質條件，以及如何進行積極的自我協(xié)調，提升自身領導與管理水平，都是校長不得不思考的問題。校長要成為“領導者的領導者”，就要為學校發(fā)展創(chuàng)設穩(wěn)定、良好的環(huán)境，做好資源調配、關系協(xié)調。在資源管理上，校長要積極挖掘校外社會資源，協(xié)調教育行政部門資源，調配學校內(nèi)部自有資源，促進各項資源配置的到位與落實；在關系協(xié)調上，處理好學校與社會、學校與教育行政部門、學校與家長的關系，協(xié)調好教師與學生、教師與教師、教師與校長的關系；同時，校長更應該做好自我協(xié)調，妥善處理好角色的自我適應，及時調整角色行為與心理狀態(tài)。保障各項資源的合理調配，各種關系的妥善處理，保障學校管理工作的平穩(wěn)運行。

3.校長應該成為學校課程建設的引導者

只有校長扮演好課程參與者、構建者、評價者等角色，才能保證日常教學活動的順利開展，帶領全校師生共同構建體現(xiàn)地方特色、具有學校校情的特色校本課程。在此過程中，校長需要扮演好四個主要角色：

（1）課程團隊的領導者與規(guī)劃者。課程團隊的構建，需要校長總體把控，利用自身的法定“權力”對各種資源進行整合，制定明確、與學校發(fā)展規(guī)劃一致的課程規(guī)劃，充分調動教師、學生的積極性，保證各項課程的落實落地。

（2）課程開發(fā)的引導者。學校課程構建必須以“校”為本，校長應該積極引導、鼓勵學校教師進行校本課程的開發(fā)；同時處理好國家課程、地方課程與學校課程之間的矛盾，為學校校本課程建設構建穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境。

（3）課程實施的督導者。課程實施作為課程發(fā)揮作用的關鍵環(huán)節(jié)，必須做到可落實、可監(jiān)控、可評價。在此過程中，校長要積極構建課程督導制度，通過聽評課、班級巡視等教研活動，對學校展開監(jiān)督與引導。

（4）課程評價的組織者。以評價促進提升，校長雖未必直接展開課程評價，但需要積極構建評價機制與評價平臺，確定評價制度，扮演好評價組織者角色。

4.校長應該成為學習型組織的構建者

學習型組織是指通過培養(yǎng)整個組織的學習氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種高度柔性化、扁平化組織。它迎合知識經(jīng)濟時代的到來和終身教育理念的發(fā)展，已被眾多領域實踐。研究表明，學習型組織是一種新型的組織形態(tài)，具有多元的組織結構和豐富的組織內(nèi)容，能夠推動組織持續(xù)有效的發(fā)展。[16]通過打造學習型組織的共同愿景，從而持續(xù)提升組織效能。因此，校長要努力構建學校場域的學習型組織，通過構建共同學習的組織使命，創(chuàng)建穩(wěn)定的學習團隊，高度重視組織成員的學習研究與自我超越，提升學校組織成員的專業(yè)能力與素質，從而實現(xiàn)學校領導的團隊建設與問題解決。通過學習型組織文化氛圍的創(chuàng)建，構建全員學習、終身學習、團隊學習的管理文化與學習文化，讓組織成員在學習中進行交流，并本著學校共同的發(fā)展愿景前進，形成經(jīng)驗共享、彼此支持、共同成長的支持性環(huán)境，為學校管理、課程開發(fā)、校長領導等提供強大的人才與智慧支持，改變校長“一人挑擔”的孤立無援狀況，緩解校長工作壓力的同時促進學校管理模式的改變與效率的提高。