楊文新

[摘 要] 績(jī)效管理是人力資源管理的重點(diǎn)，亦是難點(diǎn)。有效推動(dòng)建立企業(yè)績(jī)效管理體系，避免人力資源職能與其他職能發(fā)生脫節(jié)、沖突甚至矛盾，需要結(jié)合企業(yè)全面質(zhì)量管理體系協(xié)同運(yùn)作，以促使績(jī)效管理體系與企業(yè)相關(guān)子體系的融合與協(xié)同，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“一盤棋”。文章就推動(dòng)構(gòu)建績(jī)效管理體系過(guò)程中融入全面質(zhì)量管理體系的實(shí)踐，進(jìn)行了總結(jié)、探究與分享。

[關(guān)鍵詞] 全面；質(zhì)量管理；績(jī)效管理

中圖分類號(hào)： F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

績(jī)效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的重點(diǎn)，亦是難點(diǎn)。說(shuō)是重點(diǎn)，它是承接企業(yè)戰(zhàn)略落地的一個(gè)執(zhí)行子系統(tǒng)，其涉及企業(yè)管理的眾多領(lǐng)域；說(shuō)是難點(diǎn)，它不僅需要管理者掌握績(jī)效管理技能，因?yàn)榭?jī)效結(jié)果的應(yīng)用與激勵(lì)相關(guān)，還需要管理者藝術(shù)性地加以運(yùn)用。所以，在許多企業(yè)，開展績(jī)效管理并不是一件容易的事。

BJ公司是一家從事自動(dòng)化集成系統(tǒng)裝備研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)自創(chuàng)立到發(fā)展到目前已有近20年歷史，隨著“中國(guó)制造2025”的提出，這個(gè)行業(yè)迅猛發(fā)展，公司每年的訂單業(yè)務(wù)成倍數(shù)增長(zhǎng)。近些年，公司發(fā)展處于停頓期，各種管理問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，尤其是對(duì)干部員工績(jī)效評(píng)價(jià)方面還沒有建立起系統(tǒng)性制度，主觀評(píng)判占主導(dǎo)位置。因此，企業(yè)創(chuàng)始人十分渴望能夠全面建立起績(jī)效管理體系。

一、開展績(jī)效管理挑戰(zhàn)與前期準(zhǔn)備

對(duì)一個(gè)高速增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，存在著這么一個(gè)事實(shí)，業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)之下可以遮蓋眾多的管理問(wèn)題，所謂“一俊遮百丑”。全員都習(xí)慣于過(guò)去成功模式下的工作方式，而此時(shí)需要轉(zhuǎn)變新的工作方式，過(guò)往強(qiáng)大的管理慣性會(huì)造成“剎車調(diào)頭”的很大難度。 這顯然是擺在企業(yè)面前重大挑戰(zhàn)。

企業(yè)高層雖然看到了這些問(wèn)題，但如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身沒有太好的辦法。筆者建議，可以借鑒國(guó)家推進(jìn)改革的做法。

第一，通過(guò)高層發(fā)聲， 采取“吹風(fēng)會(huì)”等方式釋放變革的信號(hào)，促使各級(jí)人員做出變革的思想準(zhǔn)備；

第二，通過(guò)有計(jì)劃地開展部門“溝通會(huì)”，了解各部門的意愿與想法，進(jìn)一步營(yíng)造全企業(yè)推行變革的氛圍；

第三，識(shí)別擁護(hù)變革與抵制變革的不同群體，對(duì)變革持懷疑、抵制態(tài)度者再做溝通，說(shuō)明利害關(guān)系，做通思想工作。

經(jīng)過(guò)一系列有計(jì)劃的動(dòng)員活動(dòng)，主要目的在于讓公司推動(dòng)建設(shè)績(jī)效管理體系的目標(biāo)深入人心，以強(qiáng)大的決心克服“管理慣性”的不利影響，以表明變革管理勢(shì)在必行。

二、融入全面質(zhì)量管理體系的挑戰(zhàn)

企業(yè)更像一個(gè)有機(jī)體。就系統(tǒng)論而言，這個(gè)有機(jī)體各系統(tǒng)之間應(yīng)該是協(xié)同的、和諧的，其運(yùn)行是順暢高效的。而現(xiàn)實(shí)并非理想的狀態(tài)，企業(yè)管理往往存在職能缺失或重疊、協(xié)同效率低下、系統(tǒng)之間“兩張皮”等諸多的問(wèn)題。究其原因是企業(yè)管理者缺乏系統(tǒng)的觀念，沒有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，打造一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)組織是所有管理者責(zé)無(wú)旁貸的一項(xiàng)長(zhǎng)期重要任務(wù)。因此，企業(yè)推動(dòng)以ISO9000質(zhì)量管理體系為核心的全面質(zhì)量體系建設(shè)（俗稱大質(zhì)量管理體系）是非常必要的。嚴(yán)格意義上講，這個(gè)體系應(yīng)該包含企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)領(lǐng)域，自然包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、行政管理等系統(tǒng)。在此前提下，各系統(tǒng)都應(yīng)是相互聯(lián)系、相互協(xié)同的，它們步調(diào)一致地共同支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

除了上述認(rèn)識(shí)，要將績(jī)效管理體系融入到全面質(zhì)量管理體系當(dāng)中，還需要高層管理者的共同認(rèn)知，需要全員的共同參與，需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)“跨界”的知識(shí)結(jié)構(gòu)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這是推動(dòng)績(jī)效管理體系融入全面質(zhì)量管理體系所面臨的最大挑戰(zhàn)。

三、搭建績(jī)效管理體系框架

BJ公司作為投資主體，還設(shè)立了LH、SX、WJ等子公司，并對(duì)這些子公司在人力資源、行政、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域按“主體依附型”模式進(jìn)行集團(tuán)化管控。BJ作為獨(dú)立法人，即母公司，又具有集團(tuán)總部功能。鑒于此，筆者對(duì)績(jī)效管理體系框架做如下規(guī)劃。

四、融入全面質(zhì)量管理體系的運(yùn)行與落地

筆者通過(guò)列舉出以下三大機(jī)制，以闡述績(jī)效管理融入全面質(zhì)量管理體系的價(jià)值與意義，一是年度全面預(yù)算管理，二是質(zhì)量目標(biāo)管理，三是安全生產(chǎn)管理。

首先，BJ公司財(cái)務(wù)部門每年會(huì)組織各業(yè)務(wù)單元（BU）、子公司開展年度全面預(yù)算工作。比如銷售接單額、營(yíng)業(yè)收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售回款額等預(yù)算指標(biāo)可直接作為BSC中財(cái)務(wù)層

面的KPI計(jì)劃。這樣全面預(yù)算管理與績(jī)效管理進(jìn)行了很好的協(xié)同。其次，按照ISO9001的要求，質(zhì)量目標(biāo)需要層層分解，并對(duì)各層級(jí)質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。從中可以看出，質(zhì)量目標(biāo)運(yùn)行管理與MBO績(jī)效工具的運(yùn)用方式是一致的。為避免日常經(jīng)營(yíng)管理與質(zhì)量管理體系運(yùn)行出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，需要將質(zhì)量目標(biāo)運(yùn)行管理納入績(jī)效管理中，構(gòu)建企業(yè)管理形成“一盤棋”的局面。另外，安全生產(chǎn)管理是一個(gè)涉及全公司范圍的子系統(tǒng)，我們經(jīng)常講的“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”“管生產(chǎn)一定要管安全”等，正反映了安全生產(chǎn)管理范圍的全域性，所以安全生產(chǎn)管理是全員參與的系統(tǒng)。落實(shí)安全責(zé)任制，其中一項(xiàng)十分有效的措施是把安全生產(chǎn)指標(biāo)納入對(duì)全員的績(jī)效考核：通過(guò)層層簽訂“安全生產(chǎn)責(zé)任書”，明確各層級(jí)人員擔(dān)當(dāng)?shù)陌踩a(chǎn)指標(biāo)，形成書面依據(jù)。因此，人力資源管理部門要主動(dòng)把安全管理歸口部門主導(dǎo)的安全生產(chǎn)指標(biāo)納入績(jī)效計(jì)劃當(dāng)中，促進(jìn)績(jī)效管理與安全生產(chǎn)管理產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

除上述協(xié)同外，還有一項(xiàng)非常重要的工作是績(jī)效實(shí)施、跟進(jìn)需與企業(yè)會(huì)議機(jī)制聯(lián)動(dòng)起來(lái)，即通過(guò)不同層級(jí)的會(huì)議，來(lái)跟進(jìn)績(jī)效目標(biāo)是否達(dá)成，未達(dá)成時(shí)應(yīng)分析原因，采取哪些措施確保下一階段實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

為促進(jìn)績(jī)效管理體系有效落地，我們依照質(zhì)量管理體系形成文件程序的要求，制定出臺(tái)了程序性文件《績(jī)效管理程序》，以及《方針目標(biāo)管理辦法》（適用于高級(jí)管理人員）《技術(shù)人員績(jī)效考核辦法》《銷售人員考核與激勵(lì)辦法》與《中基層人員績(jī)效管理辦法》等管理標(biāo)準(zhǔn)，納入全面質(zhì)量管理文件化體系中。

為進(jìn)一步推動(dòng)績(jī)效管理體系建設(shè)與落地，我們對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定、考核評(píng)分、績(jī)效等級(jí)報(bào)表形成與等級(jí)校準(zhǔn)、績(jī)效面談?dòng)涗浀裙芾憝h(huán)節(jié)，通過(guò)協(xié)同辦公系統(tǒng)的流程E化，為各級(jí)人員實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程化、無(wú)紙化辦公提供便捷。

五、結(jié)語(yǔ)

從本質(zhì)上講，績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，而人力資源管理又是企業(yè)全面質(zhì)量管理的一個(gè)子系統(tǒng)。所以，績(jī)效管理不能被人為地與全面質(zhì)量管理割裂開來(lái)，而是要把前者很好地融入后者。相反，不少企業(yè)存在兩者分離現(xiàn)象，即績(jī)效管理沒有與全面質(zhì)量管理交融。主要原因在于，我們對(duì)人力資源管理與全面質(zhì)量管理關(guān)系上存在認(rèn)知不足的問(wèn)題，其根源是不少人力資源從業(yè)者“跨界”工作實(shí)踐的缺乏——往往跳入人力資源管理專業(yè)“深井”，在實(shí)踐中沒有或很少參與其他領(lǐng)域的工作，以積累起“跨界”知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，成為復(fù)合型人才。筆者旨在大力倡導(dǎo)人力資源從業(yè)者積極參與全面質(zhì)量管理等領(lǐng)域的工作，以改變視角、擴(kuò)大視野，促使人力資源管理真正起到支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、助力業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。