■謝晗

（中國石油技術開發(fā)有限公司）

1 A公司情況簡介

A公司是中國石油天然氣集團公司的全資子公司，業(yè)務屬裝備制造板塊，統(tǒng)一組織中石油集團公司裝備制造產品的出口貿易，帶動產品出口，同時為集團公司海外投資項目建設提供物資裝備保障，是中國最大的石油石化物資裝備專業(yè)國際貿易公司。經過多年的發(fā)展，公司已將產品出口到美洲、中東、獨聯體、亞洲、非洲、歐洲等69個國家和地區(qū)，在世界主要產油區(qū)建立起了穩(wěn)定的市場營銷網絡。公司在31個國家設立43個海外機構，其中：辦事處22個，分公司14個，獨資公司20個，合資公司5個，此外在全球建立了18個寄售庫、維修和服務中心。

2 A公司內控管理中的問題

A公司于2007年成立了內控建設委員會，下設內控建設辦公室，辦公室設在審計監(jiān)察處，主要負責制訂內部控制體系實施方案、組織開展內控體系建設及自我測試、監(jiān)督各處室和各直屬機構內控體系貫徹執(zhí)行情況、定期組織開展內控培訓等日常維護與管理工作。同時由審計監(jiān)察處牽頭，從各職能處室、直屬機構抽調骨干人員組成內控建設工作組，負責內控體系建設實施工作。

公司開展內控體系建設工作以來，取得了一定的成效。但從總體上看，內控體系從設計與執(zhí)行層面還存在不夠完善之處，主要問題如下：

2.1 忽視內部控制環(huán)境的建設

內部控制環(huán)境包括組織構架、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源制度、社會責任制度和企業(yè)文化等方面。良好的內部控制環(huán)境是建立健全內部控制體系的前提條件，控制環(huán)境的好與壞甚至直接決定企業(yè)內部控制的成功與否。A公司在內部控制體系的建設過程中忽視了內部控制環(huán)境的評價與改善。

2.2 境外機構內部控制體系不完善

公司只是按照集團公司的要求，相應地梳理業(yè)務流程，識別業(yè)務流程風險，并沒有建立起完善的內部控制體系。特別是境外機構的內部控制體系建設工作剛剛起步，仍有很多分子公司的內部控制體系沒有建立起來。

公司境外機構眾多，境外總資產比較大，境外機構的內部控制建設工作是公司整個內部控制體系不可或缺的部分。但境外機構內部控制工作推行存在較大難度，有以下幾點：

（1）為節(jié)約人工成本，境外機構盡量實現員工當地化，除了總經理、主要業(yè)務人員由本部派出，其余雇員都從當地國家招聘，還有一些國家為保護本國公民權益，要求外資企業(yè)必須雇用當地員工，比如哈薩克規(guī)定外籍員工與本國雇員的員工比例是1:8，即公司派出一人到哈薩克工作，就必須雇用當地員工8名。由于公司的境外機構多在不發(fā)達國家，如中亞、非洲、南美等，雇員當地化的一個結果就是人員雜，管理難度大，如何向外籍員工推行內部控制制度是個難點。包括內控流程的設計、表單的設計、制度的制定、人員的培訓、語言的交流都有很大難度。

（2）由公司本部派出的常駐人員，主要任務在于市場開拓，自身對內部控制就沒有相關的專業(yè)知識，并且，子公司的總經理，每年背負公司下達的簽約、收匯等指標，還要完成本部的各項管理任務，很多人已經是身兼數職，難免會有抵觸情緒，因此，對常駐人員，尤其是各海外機構的總經理以及總代表們的內控知識的宣灌和培訓是相當重要的環(huán)節(jié)。

（3）受所在國家經濟及發(fā)展條件限制。如部分非洲地區(qū)子公司，由于網絡條件限制，不能使用網上銀行，無法實現資金由本部實時監(jiān)控及網銀審批支付。

2.3 業(yè)務流程梳理不完善

業(yè)務流程梳理集中于貿易和財務兩個方面，忽視了內部信息傳遞流程和信息系統(tǒng)內部控制流程的梳理。內部信息傳遞和信息系統(tǒng)對公司開展業(yè)務、內部管理控制等方面發(fā)揮著重要的作用，也存在著很大的風險，需要認真梳理流程、識別和控制風險，形成相應的管理制度。

2.4 風險評估存在人員和技術上的問題

由于公司在內部控制制度建設方面沒有經驗，缺少相關的專業(yè)人員，風險識別和評估也往往只是根據以往的工作經驗進行，準確性和有效性方面可能存在著問題。另外，識別出風險后，相應的應對措施和管理策略的制定和風險的各個因素的重要性程度的確定存在著一些問題。

另外，公司內部各部門都有自己的內控流程，由于各部門職能有別，內控流程就有較大差別，比如，財務資產部共涉及內控流程60多個，而其余部門一般在10幾個左右，流程越多的部門，需要控制的風險和控制節(jié)點就越多，出現錯誤的概率就越大。年末，公司內控辦按照各部門的內控管理評審結果作為各部門的考核指標之一，在考核指標的制定上缺乏公平性，如何評價內部控制的結果，更好的利用內控執(zhí)行的結果，對公司的內控制度建設提出更高的需求。

3 完善A公司內控管理的建議

3.1 加強內部控制環(huán)境建設

（1）完善組織結構的內部控制職能。公司在設計組織結構的過程中要特別注意避免出現管理真空的情況，根據實際情況建立完善的組織結構。按照經營主體，公司的控制結構分為高層管理者、中層管理者、一線管理者和職工等，要建立分工明確、多層次的內部控制組織結構。

（2）完善內部控制相關的人力資源管理制度。完善以績效考核為基礎的獎懲制度。建立起任期內控考核制度，考核相關負責人的工作績效，激勵其重視和實施內部控制制度。

（3）構建滿足公司業(yè)務需求的經營理念和企業(yè)文化，為公司內部控制制度的建設和實施提供強有力的支撐。

3.2 完善業(yè)務流程梳理和風險識別

將公司合同條法處納入風險管控審核環(huán)節(jié)，與審計監(jiān)察處合理分工，共同開展全面業(yè)務流程梳理工作，以便于更好地識別貿易風險、合同風險。

完善風險評估工作方案，明確公司層面風險評估工作思路、工作組織機構、工作內容及時間節(jié)點。按照風險評估程序及方法，確定公司重大風險，分析風險成因，對風險發(fā)生可能性及影響程度進行打分，根據風險等級標準確定重大風險，并制定風險管理策略與解決方案，建立健全公司《風險管理報告》制度。

3.3 推進境外機構內控建設

加強海外機構的風險防范能力，健全公司內部控制體系，完成境外機構的內控體系建設工作。

內部控制辦公室可選取條件成熟、經營規(guī)范的境外子公司作為調研單位，從經營業(yè)務執(zhí)行、合同管理、資金及資產管理、人力資源管理、檔案管理以及HSE管理等方面進行了全方位調研，同時以集團公司下發(fā)的流程架構為標準，設計內控表單、完善內控流程。在流程梳理的基礎上，結合公司風險管理報告工作，組織開展海外業(yè)務風險識別，建立海外業(yè)務風險數據庫，加強海外機構的風險防范能力，編制完成公司內部控制手冊海外分冊。

3.4 強化內部審計監(jiān)督機制

改革現有內部審計管理體制。首先要明確隸屬關系，內部審計人員盡量由集團公司委派，同時審計人員的工資福利、職務升降應該與經營單位業(yè)績脫鉤，進而從形式到內容實現完全的獨立，增強內部審計的權威性與獨立性。其次要完善內部審計人員的后續(xù)教育制度，加強內部控制的理論學習與實踐，可以通過在行業(yè)內組織開展內部審計理論課題研討會，聯合高校舉辦各種內控業(yè)務培訓班，不斷更新內部審計人員的知識體系、工作方法和審計技術。通過不斷地在公司內部審計工作之中和對審計案例的學習中積累經驗，促進審計職能的有效發(fā)揮。

4 小 結

相信通過公司上下的共同努力，不斷推進內部控制工作的進展，優(yōu)化內部控制制度，公司的運行效率和經濟效益會得到明顯提升，公司的運營風險會顯著降低，公司管理風險的能力也將得到大幅度的提高。為實現集團公司下達的經營目標的實現打下堅實的制度基礎。