●馬建國

我國各類投融資平臺自誕生之后經(jīng)歷了多次的改革重組，從以政府信用為基礎(chǔ)進行大規(guī)模舉債建設(shè)到盤活存量經(jīng)營城市，而后是發(fā)展到現(xiàn)階段通過資本運作打造投融資平臺，以市場化手段融資實現(xiàn)資金良性循環(huán)體系，形成可持續(xù)發(fā)展的投融資模式。投融資平臺集團化是實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型的必由之路，只有提升集團內(nèi)部管理水平，重視集團管控模式以提升集團內(nèi)部管理水平，才能實現(xiàn)集團管理龐大的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)條線的目標。

一、投融資平臺集團管控模式的構(gòu)成

近年來，在國家政策、財政及金融體系的影響之下，投融資平臺呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務(wù)發(fā)展條線多等多種行業(yè)特點，為順應(yīng)新時代的發(fā)展，各地投融資平臺以不同方式的整合，呈現(xiàn)出向戰(zhàn)略控股與金融控股平臺兩個方面的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略控股型集團公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標，對內(nèi)外資源進行整合和分工，戰(zhàn)略控股以領(lǐng)域綜合化、分工協(xié)作化與市場化經(jīng)營三個方面為典型特征引領(lǐng)城市建設(shè)。金融控股平臺整合和發(fā)揮地方性金融資源與戰(zhàn)略控股相互呼應(yīng)，通過產(chǎn)融結(jié)合推動和促進實體經(jīng)濟發(fā)展。集團管控是為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，達到最佳運作效率，由集團化企業(yè)的總部對下屬企業(yè)采用層級的管理控制的方式，協(xié)調(diào)資源分配及控制經(jīng)營風險等多個方面。具體而言涉及管控維度與管控界面，管控維度包括職能維度與業(yè)務(wù)維度，而管控界面是對于某一管控維度進行模塊劃分，清晰區(qū)分集團層面與集團子公司各自的職責范圍，管控核心權(quán)限強調(diào)的是流程，按事項劃分集團層面與集團子公司的流程范疇。

二、投融資平臺集團管控存在的問題

不斷發(fā)展壯大的投融資平臺，在實現(xiàn)集團化變革之后，企業(yè)規(guī)模龐大且系統(tǒng)復(fù)雜。為實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展，務(wù)必保證在其實現(xiàn)投融資平臺抓緊主營業(yè)務(wù)的同時，對其他多元化投資不放松，以達到必要的管理和控制。從當前我國投融資平臺來看，其集團化管控方面仍存在許多亟待解決的問題。

（一）業(yè)務(wù)模式及業(yè)務(wù)板塊的劃分不盡合理

現(xiàn)有投融資平臺集團的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)板塊的劃分，對其各個子公司參股公司的管理權(quán)限不夠明確。與此同時，對投融資平臺集團自身的經(jīng)營性、準經(jīng)營性和公益性多重資產(chǎn)特性沒有給予充分考慮。

（二）集團公司與其子公司未形成投資紐帶式的控制關(guān)系

我國現(xiàn)有投融資平臺的子公司通常是雙方資產(chǎn)機械式的組合拼接，其大多是由行政劃撥方式組建，集團公司與其子公司未形成投資紐帶式的控制關(guān)系，為此，在其各個分子公司之間，無法形成有效資源的協(xié)同與互補與有效配置。

（三）集團管控模式單一

現(xiàn)有大多投融資平臺組建的集團公司管理模式單一，仍偏重于傳統(tǒng)行政管理，無法適應(yīng)現(xiàn)階段投融資平臺集團管控要求，同時投融資平臺集團化的治理與運用受到現(xiàn)有的體制束縛，存在高度集權(quán)情形，在市場化企業(yè)治理規(guī)范與行政命令兩方面游走。

（四）集團管控未形成完整體系

現(xiàn)有大多投融資平臺組建的集團公司在集團戰(zhàn)略部署上存在不足，完整體系的缺乏會影響到對集團旗下子公司的管控，難以實現(xiàn)集團總部對下屬企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)籌導(dǎo)向與引領(lǐng)，彼此之間沒有形成完整的體系，必然會影響到集團公司全方位的運營與管控。

（五）集團管控缺乏必需的復(fù)合型人才

人才素質(zhì)的高低直接關(guān)系到投融資平臺集團公司管控水平的高下，在大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的今天，更需要配備高素質(zhì)的專業(yè)人員作為支撐。目前，我國大多投融資平臺集團缺乏高素質(zhì)的人才，其管理團隊無法勝任其工作難度與強度，工作質(zhì)量難以得到有效保證，在工作中不夠?qū)I(yè)且缺乏精準性，行動力不足，從而大大影響到其工作效率，制約了平臺公司的發(fā)展。

三、投融資平臺的管控模式劃分及其特點

投融資平臺集團化管控體系的具體化是內(nèi)部管控模式，內(nèi)部管控為管理活動創(chuàng)造了一個良好的運作機制環(huán)境，企業(yè)對管控模式的選擇決定著集團整體是否能具有可持續(xù)發(fā)展能力，會直接影響到集團管理的效率。集團管控模式的正確選擇能確保企業(yè)的管理活動在一個受控的環(huán)境下進行，有助于提高企業(yè)經(jīng)營的整體運行效率，能夠加強企業(yè)的執(zhí)行力，降低企業(yè)的運作風險。就目前情況來看，我國投融資平臺較為通用的是財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和操作控制型三種管控模式。

（一）財務(wù)控制型管控模式

財務(wù)控制型模式是集團總部主要通過財務(wù)手段對下屬子公司實行管控，集團總部僅作為投資決策中心，主要關(guān)注子公司財務(wù)目標的實現(xiàn)，對其具體生產(chǎn)經(jīng)營基本不會予以干涉。財務(wù)控制型管控模式的業(yè)務(wù)特點是有多個非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略管理上以收購、投資或撤資決策為主，注重資本市場反應(yīng)，財務(wù)控制型管控模式對業(yè)務(wù)基本不介入，強調(diào)財務(wù)績效的實現(xiàn)。在人事管理方面僅管理高層管理人員，在業(yè)績管理上監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標。財務(wù)控制型模式管控目標明確，產(chǎn)權(quán)比較清晰，經(jīng)營方式靈活，更能調(diào)動子公司的積極性，快速適應(yīng)市場環(huán)境變化。財務(wù)控制型管控模式也有其局限之處，集團總公司與其子公司信息溝通緩慢不通暢，存在對子公司失去實際控制的可能。

（二）戰(zhàn)略控制型管控模式

戰(zhàn)略控制型管控模式是集團總部作為戰(zhàn)略決策中心，制定集團投資及資本運營的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，總部通過控制子公司的核心經(jīng)營層與核心業(yè)務(wù)來實施，在整體發(fā)展戰(zhàn)略上具有決策批準權(quán)，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略控制型管控模式的業(yè)務(wù)特點是有多個非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略控制型管控模式在業(yè)務(wù)上管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務(wù)指標的實現(xiàn)，在人事管理方面制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策。在業(yè)績管理上直接監(jiān)控下屬子公司的經(jīng)營計劃、關(guān)鍵舉措實施及最終結(jié)果，同時監(jiān)控集團關(guān)鍵的財務(wù)指標。在資源及共享服務(wù)上注重協(xié)同效應(yīng)，戰(zhàn)略控制型管控模式主要集中在進行綜合平衡各企業(yè)間的資源需求，強化了集團在職能管控方面的優(yōu)勢。

（三）運營控制型管控模式

運營控制型管控模式追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化，集團對旗下的企業(yè)實行運作經(jīng)營上直接管理。集團總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，集團總部對子公司授權(quán)非常有限，甚至能越過法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。運營控制型管控模式的業(yè)務(wù)特點是單一或基本單一的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在人事管理方面管理集團具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等，在業(yè)績管理方面要詳細審閱所有財務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)，在資源及共享服務(wù)上提供幾乎所有的服務(wù)。在運營控制型管控模式之下，協(xié)同效應(yīng)能夠降低企業(yè)運營成本，有利于發(fā)揮企業(yè)集團的運營優(yōu)勢，提高了運營效率。與此同時，也會在一定程度上影響到旗下分公司的經(jīng)營靈活性，容易導(dǎo)致集團分公司管理人員的業(yè)務(wù)積極性不夠。

上述三種管控模式，從宏觀上對母子公司之間的管控界面、管控主體和管控維度給予界定。其中管控維度是核心，包括戰(zhàn)略控制、人員控制、財務(wù)控制等多個方面，決定了管理界面和管控核心權(quán)限。財務(wù)控制型管控模式與戰(zhàn)略控制型管控模式在管控維度上各有側(cè)重，運營控制型管控模式則是對各種管控維度的綜合。戰(zhàn)略控制型管控模式處于三種管控模式的中間狀態(tài)，而財務(wù)控制型管控模式和運營控制型管控模式是分權(quán)與集權(quán)的兩個極端。

四、投融資平臺集團管控模式的選擇與實施

融資平臺集團管控模式是投融資平臺集團化管控體系的具體化，財務(wù)控制型、戰(zhàn)略管理型、運營控制型管控模式對管控維度各有側(cè)重，在實際應(yīng)用中彼此相互包含，不存在明確的優(yōu)劣之分，各融資平臺企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)自身實際情況來做出正確選擇。

（一）選擇管控模式的影響因素

鑒于各投融資平臺企業(yè)自身條件差別較大，同時各企業(yè)所處的競爭環(huán)境各不相同，在進行集團管控模式的選擇中，務(wù)必選擇最適合企業(yè)自身的模式，并根據(jù)一些外界因素的變化給予不斷調(diào)整。在選擇管控模式時特別關(guān)系到權(quán)屬關(guān)系、資產(chǎn)屬性和高層人員性質(zhì)的三個因素。其一,是權(quán)屬關(guān)系的影響因素。政府與企業(yè)之間的關(guān)系是重要的一方面，企業(yè)是否獨立經(jīng)營及集團的實際控制關(guān)系。另一方面是股權(quán)占比情況，是指集團公司對下屬企業(yè)的占股情況，合資、控股及參股公司，是根據(jù)持股比例的不同而具體來劃分的。其二,是資產(chǎn)屬性影響因素。投融資平臺集團的資產(chǎn)根據(jù)其實際情況劃分，根據(jù)各項資產(chǎn)的占比情況對企業(yè)的管控模式做出決策。其三,是高層人員的性質(zhì)的影響因素。企業(yè)的營業(yè)方向是由高層人員來主導(dǎo)的，高層人員的身份職務(wù)背景及能力因素都會直接影響著管控模式的選擇與實施，任何不適合的情況都有可能導(dǎo)致集團管控之間職責權(quán)限模糊及交叉等情況的存在。

（二）投融資平臺的管控層面

集團管控模式的選擇涉及多個層面，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目及人力資源管理等等，管控體系建立的基準是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，整個集團要明確發(fā)展的方向和目標才能實現(xiàn)有效的管控，才能清晰劃分各部門職責。工作流程是能使集團公司管控體系有效運作的重要支持體系，能夠保證各種制度標準的實現(xiàn)和工作的有效進行，同時，集團公司管控模式的落實需要人力資源管理體系的完善與配合。

（三）管控模式實施需要的保障措施

管控模式是集團管控的高度概括，是一種科學(xué)管理辦法，管控模式實施受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、權(quán)屬關(guān)系等多種因素之影響，這些因素彼此交叉相互影響，為此，需要從多個層面上打造符合其發(fā)展的管控模式。首先是投融資平臺集團總部采取措施，實現(xiàn)對子公司絕對把控的目標，在母公司中把整個管控意圖提前預(yù)設(shè)，掌握整個公司的章程修訂權(quán)，建立適時的跨層次治理結(jié)構(gòu)，注重董事會與經(jīng)理層的權(quán)責界線劃分，依據(jù)集團的戰(zhàn)略方向調(diào)整子公司制度、內(nèi)控體系和風險管理體系，以實現(xiàn)對子公司的全面管理。其次是集團公司進行組織體系整合，以集團公司的組織體系來實現(xiàn)母子公司的控管關(guān)系。在此需注意投融資平臺的特殊定位與性質(zhì)，根據(jù)集團戰(zhàn)略定位對其產(chǎn)業(yè)板塊以及內(nèi)部架構(gòu)進行重組，調(diào)整集團總部涉及到管理部門的職能、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和縱向管理分工、各分子公司的法律架構(gòu)以及所有業(yè)務(wù)的產(chǎn)品與服務(wù)。另外，對于整個投融資平臺集團層面而言，務(wù)必首先注重管控子體系的設(shè)計，業(yè)務(wù)方面包括代建業(yè)務(wù)以及土地開發(fā)與新型城市經(jīng)營等，內(nèi)部管理方面包括稽查與風控等內(nèi)容。總之，只有將各管控子體系進行流程化和體系化，才能使多個子系統(tǒng)匯合而成完整的模塊，從而實現(xiàn)集團總公司與分子公司的無縫對接。

我國各地投融資平臺企業(yè)在20 余年的發(fā)展中，大大地促進了當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，在推動我國城市化進程中發(fā)揮了非常積極的作用。在剝離政府融資職能之后，市場化機制的匱乏導(dǎo)致各投融資平臺企業(yè)的活力和主動性不足。融資平臺轉(zhuǎn)型的基本方向是提高平臺的運營能力，在治理整頓的大背景之下呈現(xiàn)集團化發(fā)展趨勢，確立集團管理總部與下屬公司的責權(quán)分工是集團化管理的核心。在厘清集團管控本質(zhì)的基礎(chǔ)上，需明確理順各個分子公司之間的關(guān)系與權(quán)責，集團管理控制模式的選擇是集團化管理所需要考慮的首要問題，在此基礎(chǔ)上建立集團整體的協(xié)同效應(yīng)，加強對整個分子公司管控工作的督促和指導(dǎo)，嚴控紀律并發(fā)揮激勵機制作用，才能提高投融資平臺企業(yè)全體員工的執(zhí)行力。只有根據(jù)整個集團的業(yè)務(wù)特點發(fā)揮優(yōu)勢，綜合組織結(jié)構(gòu)、人力資源等各方面進行系統(tǒng)設(shè)計，科學(xué)統(tǒng)籌，確保管控實施方案落地，才能使管控模式真正有效地實施運作起來。