◎藍(lán)田夫

一、T公司薪酬體系的主要問(wèn)題

1.收入差距較大

T公司為了更好的發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，往往對(duì)不同崗位設(shè)置了差距較大薪酬。按照公司的職級(jí)劃分，員工、基層管理人員、中層干部的收入差距較大，這種差距不僅體現(xiàn)在基本工資設(shè)置的級(jí)數(shù)較高方面，而且還體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)差距過(guò)大方面。雖然績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的比例是統(tǒng)一的，但是發(fā)放的基數(shù)是不同的，有時(shí)目標(biāo)薪酬越高，基數(shù)越大，干部層級(jí)獲得的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額越大。而且，當(dāng)前T公司有收入差距進(jìn)一步拉大的趨勢(shì)，而且這個(gè)問(wèn)題沒(méi)能得到高層的充分重視，基層員工對(duì)薪酬差距過(guò)大的現(xiàn)實(shí)有不滿情緒，不利于企業(yè)的團(tuán)結(jié)協(xié)作，不利于企業(yè)的員工管理。

2.激勵(lì)效果有限

目前T公司雖然重視完善激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)有效激發(fā)職工個(gè)體的創(chuàng)新力與工作的積極主動(dòng)性，但是激勵(lì)機(jī)制的作用不大，真正起到激勵(lì)個(gè)人作用的績(jī)效獎(jiǎng)金并未發(fā)揮重大作用?，F(xiàn)實(shí)情況下績(jī)效獎(jiǎng)金主要考察關(guān)鍵指標(biāo)，很多內(nèi)勤人員不參與到具體的指標(biāo)完成工作當(dāng)中，或者很少參與指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作，因此造成了績(jī)效考核的被動(dòng)執(zhí)行。公司對(duì)崗位的薪酬是按照同工同酬的原則設(shè)計(jì)的，但是并未能充分的考慮員工的工作效率與貢獻(xiàn)程度，通過(guò)崗位目標(biāo)是一樣的，只要團(tuán)隊(duì)任務(wù)達(dá)成，都可以獲得相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做好雖然有利于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，但是不會(huì)有效的激勵(lì)員工個(gè)體的團(tuán)隊(duì)努力程度。

3.薪酬增加不足

目前普遍存在的現(xiàn)象是T公司員工的薪酬增長(zhǎng)的速度較慢，而且員工可以獲得加薪的途徑較為有限。例如，T公司對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬管理機(jī)制不完善，應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬前三年按照應(yīng)屆生目標(biāo)薪酬中對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，第四年按照崗位目標(biāo)薪酬進(jìn)行全額發(fā)放，新員工最多只要三年就可以達(dá)到老員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)。目前存在著薪酬與工齡、年齡、工作表現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，加上T公司的管理崗位職數(shù)有限，因此一個(gè)普通職工晉升的難度太大，而且晉升機(jī)會(huì)很大程度上來(lái)源于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)。

4.缺乏管理系統(tǒng)

目前T公司還缺乏更加有效的專業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)，T公司薪酬激勵(lì)缺少必要的數(shù)據(jù)信息支持。T公司的績(jī)效考評(píng)主要采用年終最終考評(píng)的方式來(lái)確定員工的薪酬增長(zhǎng)，采用強(qiáng)制排名的方法對(duì)員的績(jī)效進(jìn)行打分排序，員工往往按照工作任務(wù)、部門、項(xiàng)目被劃分若干個(gè)不同的序列，有時(shí)對(duì)具體員工的評(píng)價(jià)缺乏一個(gè)公正的評(píng)分系統(tǒng)，而負(fù)責(zé)評(píng)分的人員往往對(duì)基層員工的表現(xiàn)不了解，或者存在過(guò)于主觀進(jìn)行評(píng)價(jià)的問(wèn)題。負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)員工績(jī)效的人員存在按照親疏遠(yuǎn)近進(jìn)行評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。由于缺少必要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息支撐，分?jǐn)?shù)計(jì)算方法過(guò)于單一，這種最終將員工分ABCD等的評(píng)價(jià)方法很大程度影響了員工對(duì)績(jī)效激勵(lì)的認(rèn)可。T公司固然存在著薪酬體系遺留問(wèn)題，以崗定薪的方式是該公司長(zhǎng)期以來(lái)推行的薪酬原則，而目標(biāo)績(jī)效管理只注重增加員工收入，只會(huì)做收入加法的情況不利于實(shí)現(xiàn)薪酬管理制度的改革。T公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化進(jìn)行有效調(diào)整，績(jī)效激勵(lì)沒(méi)能調(diào)動(dòng)員工的積極性，現(xiàn)的激勵(lì)辦法缺乏實(shí)用性與先進(jìn)性，不能在信息化的氛圍下提高激勵(lì)質(zhì)量。

二、T公司薪酬激勵(lì)的優(yōu)化策略

1.創(chuàng)新薪酬激勵(lì)理念

薪酬激勵(lì)應(yīng)當(dāng)從T公司面臨的實(shí)際情況出發(fā)，在縱向?qū)Ρ韧袠I(yè)其它企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上創(chuàng)新薪酬激勵(lì)機(jī)制。首先，充分的考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨健⑼瑯I(yè)薪酬水平，推動(dòng)員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)匹配。其次，發(fā)揮績(jī)效的導(dǎo)向作用，完善績(jī)效考核制度、考核指標(biāo)與績(jī)效制度的成本評(píng)估機(jī)制。著力為薪酬管理制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整做好準(zhǔn)備，以保證薪酬管理與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)薪酬的動(dòng)態(tài)化管理。第三，根據(jù)T公司的績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效管理指標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理的指標(biāo)進(jìn)行層層分解，對(duì)績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)全面細(xì)化。還要加強(qiáng)績(jī)效管理的全程監(jiān)督水平，及時(shí)完善績(jī)效管理的漏洞，并且實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化的績(jī)效評(píng)價(jià)分析，科學(xué)的用好統(tǒng)計(jì)工具，提高對(duì)員工評(píng)價(jià)的質(zhì)量。

2.完善薪酬績(jī)效系統(tǒng)

T公司應(yīng)當(dāng)建立完善的薪酬與績(jī)效綜合管理系統(tǒng)。首先，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行全面的梳理分析，確定崗位任職資格，明確崗位績(jī)效考核指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定崗位職級(jí)與目標(biāo)薪酬，重點(diǎn)分析崗位差別，確定績(jī)效考核的指標(biāo)，以此為依據(jù)開(kāi)展定崗定薪工作，最終形成較為完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系。其次，完善數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)理與人力資源部門的有效配合，加大基層崗位工作績(jī)效的調(diào)研力度，運(yùn)用走訪、觀察、問(wèn)卷、工作日志的辦法有效采集數(shù)據(jù)信息。第三，制定合理的績(jī)效計(jì)劃，設(shè)制有一定挑戰(zhàn)性的計(jì)劃目標(biāo)，在績(jī)效計(jì)劃方面保證企業(yè)、員工、管理人員達(dá)成一致，在保證員工知曉績(jī)效計(jì)劃的前提下進(jìn)行全面的績(jī)效考評(píng)工作?？?jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有牽引性，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)便于量化，還需要保證指標(biāo)的綜合性，防止一味追求單項(xiàng)指標(biāo)問(wèn)題。第三，重點(diǎn)加強(qiáng)考核結(jié)果的運(yùn)用，基于績(jī)效評(píng)價(jià)有效指導(dǎo)考核活動(dòng)的開(kāi)展，在強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)分析下保證考核的公正性，更好的發(fā)揮數(shù)據(jù)分析對(duì)員工的激勵(lì)肯定作用，促進(jìn)員工對(duì)各種數(shù)據(jù)分析進(jìn)行反思，以便于員工找出自主提高的方式，達(dá)到提高績(jī)效考核有效性目標(biāo)。

3.薪酬體系優(yōu)化方案

薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)形成綜合性的方案，以統(tǒng)籌的、全面的、具體的、比較的思路確定最終的薪酬，做到在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整中不斷調(diào)整薪酬要素，發(fā)揮薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，從而保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。首先，應(yīng)當(dāng)明確薪酬總表，形成目標(biāo)薪酬表，讓員工更清楚薪酬計(jì)算發(fā)放的方法。新的優(yōu)化方案中應(yīng)當(dāng)做好基層工次與職級(jí)掛鉤，還要推動(dòng)基礎(chǔ)工資與崗位工資的合并，合理分配基礎(chǔ)工資與崗位工資的比例。其次，合理的確定具體薪酬目標(biāo)，有效平衡員工的收入。根據(jù)員工的崗位職責(zé)進(jìn)行目標(biāo)薪酬的整合。為了解決中層干部總收入占工資比例過(guò)高的問(wèn)題，可以轉(zhuǎn)換工資發(fā)放方式，例如，給公司職工購(gòu)買工資保險(xiǎn)，通過(guò)年金保險(xiǎn)金基數(shù)的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)待遇的上漲。

結(jié)論：績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)綜合實(shí)施，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)信息調(diào)研機(jī)制，運(yùn)用信息化的方法有效分析職工薪酬管理中的弊端，促進(jìn)公司職工進(jìn)一步了解企業(yè)績(jī)效管理方式，形成綜合性、互動(dòng)性、層次化與動(dòng)性的薪酬激勵(lì)機(jī)制，在保證績(jī)效質(zhì)量的基礎(chǔ)上發(fā)揮薪酬機(jī)制的價(jià)值。