◎李卓勤

在國家進一步改革開放的大背景下，市場呈現(xiàn)激烈的國際化競爭格局，新能源、新材料不斷涌現(xiàn)，全產(chǎn)業(yè)鏈充分競爭成為常態(tài)。財務人員必須跟上新時代步伐，加快完善財務體系，提高自身管理水平，成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的中堅力量。近年，隨著財務相關職能移交共享服務后，企業(yè)財務人員更加深切體會到“轉型”這一巨大的壓力。到基層去，到業(yè)務前端去，“財務轉型”、“業(yè)財融合”成為今年財務工作的主題。

一、財務轉型

“財務轉型”就是通過業(yè)務流程梳理，建立業(yè)財融合工作機制，調(diào)整財務機構的職能，提升財務工作能力，真正將財務職能的重心從核算轉移到價值管理上。財務相關職能移交共享服務后，就需要重新劃分共享財務和企業(yè)財務的職責和義務，重新界定企業(yè)財務管理與經(jīng)營業(yè)務的分工合作責權，科學設置財務崗位職能，合理配備人員。

財務轉型的主要內(nèi)容可歸納為四個方面：

1.職能轉型。就是引導傳統(tǒng)財務向經(jīng)營財務轉型。未來財務人員要充分參與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、資源配置、經(jīng)營優(yōu)化和績效評價等工作，統(tǒng)籌全面預算和價值管理，引導企業(yè)做好經(jīng)營優(yōu)化、成本管理、資產(chǎn)創(chuàng)效、風險防控等財務管理工作。

2.管控模式轉型。發(fā)揮財務主動性，由傳統(tǒng)的業(yè)務起因、財務計果的“串聯(lián)”管理模式，轉變?yōu)闃I(yè)務、財務同頻溝通、同步融合的價值管理模式。夯實管理基礎，將業(yè)財融合需求嵌入制度流程，圍繞提高執(zhí)行力抓制度建設。系統(tǒng)測試，持續(xù)改進，提高制度的實用性和流程的有效性，形成組織精簡、業(yè)務清晰、核算規(guī)范、管理高效、信息流暢的工作機制。

3.人員轉型。從傳統(tǒng)的“賬房先生”向高級財務管理人員轉變。樹立“大崗位”觀念，合并優(yōu)化崗位職責。結合財務人員特點和專長，培養(yǎng)塑造一崗多能、各有側重的管理角色。同時推動財務人員知識結構轉型，加強專業(yè)互通，開展常態(tài)化的財務專業(yè)培訓和業(yè)務崗位培訓，提升財務人員專業(yè)素質(zhì)，普及生產(chǎn)流程、經(jīng)營管理、供應銷售等專業(yè)知識，提升財務人員溝通協(xié)調(diào)能力和分析解決問題能力，培養(yǎng)復合型人才。

4.數(shù)字化轉型。推動財務信息系統(tǒng)一體化建設，提高信息標準化和質(zhì)量，開放數(shù)據(jù)共享，提升管理效率。建立互聯(lián)互通、融合集成、一體化運作的信息管理平臺，實現(xiàn)信息流、業(yè)務流、現(xiàn)金流的“三流合一”。運用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等先進技術，深入挖掘各類數(shù)據(jù)資源價值，增強經(jīng)營診斷和決策支持，更好服務價值管理。

二、業(yè)財融合

“業(yè)財融合”就是經(jīng)營業(yè)務與財務管理的深度合作，通俗說就是將財務監(jiān)督管理環(huán)節(jié)嵌入經(jīng)營業(yè)務流程，形成控制點，由事后管理向事前、事中延伸。

1.預算管理。財務人員要充分利用好預算的價值引領作用，強化事前算贏，與業(yè)務部門建立聯(lián)合工作機制，財務、計劃、生產(chǎn)、銷售等專業(yè)部門定期對接，滾動優(yōu)化，提升預算的準確性、科學性。以月保季、以季保年，緊貼市場和裝置生產(chǎn)條件，動態(tài)優(yōu)化，引導生產(chǎn)經(jīng)營活動進一步向價值創(chuàng)造聚焦。

2.成本目標管理。借助財務轉型的機遇，建立全員成本目標管理長效機制。改革體制機制，減少管理層級，消除冗余成本，形成全方位、全過程的成本管理。把全員成本目標管理與全面預算相結合，協(xié)同專業(yè)管理，全面了解掌握責任成本發(fā)生進度和額度，動態(tài)優(yōu)化，發(fā)揮好業(yè)財融合的作用。

3.投資管理。通過財務轉型，讓更多財務人員充分參與項目到論證和經(jīng)濟性評價，從投資全生命周期的角度，為企業(yè)提供投資決策依據(jù)。

4.資產(chǎn)管理。加強與業(yè)務部門協(xié)同，防止資產(chǎn)價值管理與實物管理脫節(jié)問題，防范資產(chǎn)損失和減值風險。提升固定資產(chǎn)投資及更新改造決策支持力度，做好測算評價，提高投入產(chǎn)出效能；加強非經(jīng)營性資產(chǎn)的零購管理，嚴格預算管控，減少新增不良資產(chǎn)；加強資產(chǎn)管理信息化應用，及時掌握資產(chǎn)運行狀況和使用狀態(tài)，堵塞資產(chǎn)管理漏洞。充分發(fā)揮租賃手段，節(jié)約資產(chǎn)重置成本，提高閑置資產(chǎn)使用效率。

5.風險防控管理。建立常態(tài)化的財務風險防控機制，結合內(nèi)控管理有效性提升，抓好債務風險、資金風險、稅務風險、貨幣衍生金融工具等重大風險識別，梳理分析主要風險引發(fā)因素，量化評估風險后果，將重大風險分解成簡單的、易于識別和管理的要素，落實到制度流程和授權審批，規(guī)范操作，筑牢財務風險管理堤壩。

三、轉型后的投資管理

轉型之路，任重道遠；業(yè)財融合，勢在必行。如何實現(xiàn)轉型目標，以何種方式進行業(yè)財融合？沒有標準模式，各企業(yè)都在努力探索，“摸著石頭過河”。在現(xiàn)以投資業(yè)務為例，探討財務轉型中如何做好投資管理。

投資是以公司的戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃為依據(jù)，綜合考慮產(chǎn)業(yè)的主導方向及產(chǎn)業(yè)間的結構平衡，以獲取投資收益或實現(xiàn)資產(chǎn)保值為目標的經(jīng)濟行為。

1.可行性研究。投資項目立項前應經(jīng)過充分調(diào)查研究，即可行性研究，就是通過對投資項目的主要內(nèi)容和配套條件，如市場需求、資源供應、建設規(guī)模、環(huán)境影響、資金籌措、盈利能力等，從技術、經(jīng)濟、工程等方面進行調(diào)查研究和分析比較，并對項目建成以后可能取得的財務、經(jīng)濟效益及社會影響進行預測，從而提出該項目是否值得投資和如何進行建設的咨詢意見。

財務人員應從財務專業(yè)視角，參與投資項目的可行性研究，與業(yè)務部門一起研究投資是否符合政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，是否符合政府規(guī)劃要求，是否符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，是否具有先進性和成長性等，通盤對投資的合規(guī)性、可行性進行評價。

財務、業(yè)務人員要共同研判市場狀況，對投資回報進行分析，分析投資流動性、投資占用時間，評估投資管理難度。財務人員要發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢，選取適合的稅收優(yōu)惠政策，預測投資成本，分析投資項目的籌資能力等。不能出現(xiàn)“只管算”的財務和“只管干”的業(yè)務的問題，要建立協(xié)同高效的工作團隊。

2.項目資金籌措。財務人員在充分了解項目的前提下，必要時可通過借助中介機構的專業(yè)力量，提前對投資項目進行盡職調(diào)查與資產(chǎn)評估，對投資規(guī)模和資金投入量做出準確判斷，提出優(yōu)化項目資本結構的意見和建議。編制籌融資方案，加強籌融資管理，充分利用貸款、票據(jù)、保函、信用證等手段，多渠道開展融資，保障投資資金需求。降低綜合融資成本，提高資金使用效率。

3.投資風險控制。財務與業(yè)務人員共同識別投資項目來自政治、匯率、市場、經(jīng)營、購買力等方面可能會產(chǎn)生的風險，思考風險防范應對措施，科學設置風險指標預警區(qū)間和風險提示。做好預案，規(guī)避可能發(fā)生的投資風險。

4.投資回報管理。建立投資項目技術經(jīng)濟評價模型，科學合理選擇評價參數(shù)，全面考慮加工成本、資金成本、物流成本、稅收籌劃等關鍵因素，真實、客觀反應項目投資回報，動態(tài)監(jiān)控項目盈虧。財務人員更應突出“效益優(yōu)先，投資回報意識”，持續(xù)跟蹤分析項目投資回報，積累財務數(shù)據(jù)，及時提醒管理者修正管理策略，杜絕產(chǎn)生低、無、負效投資。