(重慶郵電大學(xué)移通學(xué)院 重慶 401520)

一、研究背景及意義

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的影響力逐步提升，根據(jù)《2018年度中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》數(shù)據(jù)顯示，2018年雖然全球外國(guó)直接投資流出總量萎縮，但中國(guó)經(jīng)濟(jì)的對(duì)外開(kāi)放水平卻在不斷提升，中國(guó)對(duì)外直接投資流量1430.4億美元，列全球第二位。截止2018年年底，中國(guó)2.7萬(wàn)家境內(nèi)投資者在境外設(shè)立4.3萬(wàn)家對(duì)外直接投資企業(yè)，分布在全球188個(gè)國(guó)家或地區(qū)，為協(xié)調(diào)與控制全球生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，跨國(guó)企業(yè)不斷將本國(guó)員工派駐到國(guó)外，全球人力資源管理已經(jīng)不再是新的話題。

因此，外派人員成為跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的重要工具，高素質(zhì)的外派人員能夠幫助母公司建立全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)體系，減少母公司與各子公司之間的交流障礙，幫助并控制海外分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展與運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建企業(yè)的全球思維與強(qiáng)大的企業(yè)文化體系?？梢哉f(shuō)，高素質(zhì)外派人員具有國(guó)際化視野，掌握世界先進(jìn)技術(shù)，并具備豐富的跨文化管理及營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)寶貴的人力資源。但是，由于中國(guó)企業(yè)外派人員管理機(jī)制的不完善，特別是對(duì)于外派人員回國(guó)之后的職業(yè)安置不妥當(dāng)，造成外派人員回任的失敗率居高不下，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。為降低跨國(guó)企業(yè)外派人員的流失率，提升并保持企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，研究跨國(guó)企業(yè)外派人員回任的激勵(lì)機(jī)制具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

二、回任適應(yīng)對(duì)企業(yè)組織管理的正向作用

外派人員是跨國(guó)企業(yè)寶貴的人力資源財(cái)富，外派人員在外派出國(guó)及回任的過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷兩次跨文化適應(yīng)，第一次發(fā)生在外派到東道國(guó)時(shí)，第二次則是從東道國(guó)任職一段時(shí)間之后回國(guó)重新任職的“回任適應(yīng)”。基于對(duì)外派人員管理的相關(guān)文獻(xiàn)研究，大部分的跨國(guó)企業(yè)比較重視外派人員的甄選、東道國(guó)的外派適應(yīng)、跨文化培訓(xùn)以及海外績(jī)效考核等問(wèn)題，以促使外派人員到達(dá)東道國(guó)工作崗位后迅速有效地開(kāi)展工作。但是，大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)卻忽略了外派人員的回任適應(yīng)問(wèn)題，造成了因“回任失敗”而產(chǎn)生的企業(yè)人才流失損失。

回任適應(yīng)對(duì)企業(yè)的組織管理具有正向作用。外派人員的回任適應(yīng)是對(duì)母國(guó)文化進(jìn)行認(rèn)知與再評(píng)估，回任適應(yīng)越好，越能夠促進(jìn)回任人員的知識(shí)轉(zhuǎn)移以及高水平全球管理能力的轉(zhuǎn)移，促進(jìn)組織創(chuàng)新。由此可見(jiàn)，回任適應(yīng)能夠促進(jìn)外派人員海外經(jīng)驗(yàn)的傳遞及創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，有利于企業(yè)的組織創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)的組織管理實(shí)踐具有正向作用。由于目前中國(guó)跨國(guó)企業(yè)對(duì)外派人員的回任管理重視度不夠，本文在前人的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析外派人員回任失敗的原因并構(gòu)建相應(yīng)的外派人員回任激勵(lì)機(jī)制，為跨國(guó)企業(yè)的外派人員管理提供參考借鑒。

三、回任失敗的原因分析

外派人員的“回任失敗”是指外派人員從東道國(guó)回任后的當(dāng)年或一到兩年內(nèi)離開(kāi)母公司，而由此形成對(duì)母公司的人力資源損失。由于近幾年外派人員的回任失敗率較高，外派人員的回任適應(yīng)問(wèn)題已經(jīng)成為跨國(guó)企業(yè)管理人員所關(guān)注的焦點(diǎn)。為降低跨國(guó)公司外派人員的離職率，提升跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，我們需要了解外派人員“回任失敗”的根源所在。

(一)外派人員就業(yè)理念的轉(zhuǎn)變

在無(wú)邊界職業(yè)生涯理論背景下，跨國(guó)企業(yè)外派人員回任失敗主要是因?yàn)榫蜆I(yè)理念或者對(duì)自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的變化。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯追求穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境、長(zhǎng)期雇傭的保障以及良好的職業(yè)外在社會(huì)評(píng)價(jià)；而無(wú)邊界職業(yè)生涯的概念最早由Arthur(1994)在《組織行為雜志》的特刊上提出，無(wú)邊界職業(yè)生涯理論強(qiáng)調(diào)就業(yè)能力的提升，使得員工不再關(guān)注外在的評(píng)價(jià)，而是更遵從于個(gè)人內(nèi)心的感受，關(guān)注工作是否與個(gè)人興趣一致或者工作與家庭是否平衡。因外派人員被外派到子公司時(shí)本就跨越了原來(lái)的組織，他們?cè)谛鹿镜墓ぷ鹘?jīng)歷更有利于形成權(quán)變的就業(yè)理念，因此他們回任后更易于做出服從自身內(nèi)心的決定，尋求興趣、家庭與工作之間的平衡，而不再依附于原來(lái)的組織。

(二)外派人員對(duì)母公司心理期望的轉(zhuǎn)變

外派人員在東道國(guó)的工作過(guò)程中，隨著國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)的積累、國(guó)際視野的開(kāi)闊、工作能力的提升，會(huì)對(duì)原有的組織有更高的期望，這是心理契約理論的體現(xiàn)。心理契約理論認(rèn)為員工與組織之間的關(guān)系除正式契約規(guī)定的內(nèi)容之外還有隱含的、非公開(kāi)說(shuō)明的“相互期望”?；厝魏?，外派人員對(duì)組織的高期望會(huì)因?yàn)樾匠甑慕档?、自主?quán)或決策權(quán)的降低或者沒(méi)有得到及時(shí)的晉升而感到組織履約不足，最終導(dǎo)致離職。

(三)重返文化休克或組織認(rèn)同感下降

重返文化休克是指外派人員在東道國(guó)生活工作一段時(shí)間之后，已經(jīng)適應(yīng)了東道國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境，當(dāng)回到母國(guó)任職后對(duì)母國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境產(chǎn)生的不適應(yīng)狀態(tài)。總體上看，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)外派人員較年輕化，在母公司工作時(shí)間較短，受母公司企業(yè)文化影響較小，更容易受東道國(guó)個(gè)人主義等文化的熏陶，回國(guó)之后產(chǎn)生對(duì)工作環(huán)境的不適應(yīng)。如果此時(shí)企業(yè)不做出合理的安排，比如：穩(wěn)定外派人員工作崗位、為其創(chuàng)造條件分享在國(guó)外所獲取的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、為外派人員安置新家、解決其配偶或者子女的相關(guān)問(wèn)題等，外派人員會(huì)因環(huán)境及生活的各方面壓力，對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感下降、工作滿意度下降等問(wèn)題，加大了其回任失敗的可能性。

四、構(gòu)建外派人員回任激勵(lì)機(jī)制

基于上述分析，隨著對(duì)外投資的不斷加速和增長(zhǎng)以及國(guó)際勞務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，成功的外派人員管理并構(gòu)建良好的外派人員回任激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)變成跨國(guó)企業(yè)節(jié)省成本、成功進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)組織創(chuàng)新的有效競(jìng)爭(zhēng)工具。構(gòu)建外派人員回任激勵(lì)機(jī)制具體應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

(一)制定個(gè)性化的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展模式

由于外派人員外派之后接受?chē)?guó)外文化環(huán)境的熏陶，促使他們職業(yè)發(fā)展規(guī)劃發(fā)生變化，他們回國(guó)之后會(huì)更多遵從個(gè)人內(nèi)心的感受，更多考慮工作是否與個(gè)人興趣及家庭生活相匹配。因此，企業(yè)首先需要制定合適的外派工作年限，以此降低外派人員受?chē)?guó)外文化環(huán)境的影響程度；其次需要考慮為外派人員制定個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展崗位為外派人員提供專(zhuān)屬規(guī)劃服務(wù)，及時(shí)了解外派人員回任意愿及相關(guān)要求，及時(shí)反饋給企業(yè)高層并申請(qǐng)相關(guān)資源配套措施，確保外派人員回任之后能夠得到期望的職位、薪酬與相關(guān)發(fā)展，以此提升外派人員回任的滿意度，增加其繼續(xù)留在企業(yè)工作的自信心與可能性。

(二)完善外派人員薪酬體系

跨國(guó)企業(yè)通常非常重視外派人員派往海外的相關(guān)薪酬體系的制定，而且通常情況下他們會(huì)制定較高的薪酬體系鼓勵(lì)本國(guó)員工積極參與外派，但是他們卻忽視了外派人員回任之后的薪酬落差，這在很大程度上影響著外派人員回國(guó)之后的留存。因此，完善外派人員薪酬體系需要將重點(diǎn)集中在外派人員回任之后薪酬的提升方面，明晰其回國(guó)之后的相關(guān)薪酬政策。企業(yè)在遴選外派人員之時(shí)就需做好準(zhǔn)備，給予外派人員歸國(guó)之后更高的職位序列或者更高的薪酬序列，通過(guò)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制更好地促進(jìn)外派人員的留存。

(三)不斷增強(qiáng)外派人員組織認(rèn)同感

由于長(zhǎng)期的海外工作及生活，外派人員產(chǎn)生了重返文化休克以及對(duì)企業(yè)組織認(rèn)同感的降低。因此，企業(yè)需要在外派前、外派中及外派后對(duì)外派人員及其家庭成員進(jìn)行培訓(xùn)，主要為其解決適應(yīng)環(huán)境變化的相關(guān)問(wèn)題。特別是在外派期間，需要對(duì)外派人員及其家屬開(kāi)展企業(yè)組織文化的學(xué)習(xí)，利用企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化宣傳促使外派人員認(rèn)同企業(yè)文化，提升組織認(rèn)同感；同時(shí)可以在外派期間加強(qiáng)組織文化的考核，文化通過(guò)考核可以更加深入人心。綜上所述，通過(guò)各種培訓(xùn)、宣傳及考核等形式，不斷增強(qiáng)外派人員的組織認(rèn)同感，降低其回國(guó)之后回任失敗的可能性。