摘 要 本文分析了B航運(yùn)有限公司薪酬管理體系及存在問題，結(jié)合公司的薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理存在問題的原因分析，我們提出了B航運(yùn)有限公司建立企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理體系的建議：一是進(jìn)一步優(yōu)化績效考核制度，二是多元化提升員工的福利，三是增加企業(yè)員工的培訓(xùn)機(jī)會，四是優(yōu)化績效考核的原則。

關(guān)鍵詞 B航運(yùn)有限公司 薪酬管理

一、前言

目前，國內(nèi)許多航運(yùn)公司都面臨許多問題，特別是缺乏人力資源方面的管理。由于薪酬管理體系不完善，薪酬管理意識落后等因素的影響，有些企業(yè)發(fā)展停滯不前。我們研究的B航運(yùn)有限公司航運(yùn)散雜貨租船業(yè)務(wù)，與全球多家知名航運(yùn)公司有良好的合作關(guān)系。該航運(yùn)有限公司人員專業(yè)，業(yè)務(wù)熟練，履歷資深，有一支成熟的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，是業(yè)內(nèi)知名的散雜貨承運(yùn)公司。公司自成立以來，提倡敬業(yè)精進(jìn)，著力強(qiáng)化綜合管理素質(zhì)，利用良好的經(jīng)營能力和豐富的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)人才專業(yè)化，航線精品化，服務(wù)優(yōu)質(zhì)化。知識型員工在企業(yè)員工當(dāng)中所占比例比較大，但是，這些員工具有較高的知識和文化水平，相對獨(dú)立的人格，可以快速獲取外部信息。上述一系列員工特征也是B航運(yùn)有限公司人員流動比較大的一個(gè)非常關(guān)鍵的原因。

二、B航運(yùn)有限公司薪酬管理體系及存在問題分析

B航運(yùn)有限公司在編的員工總共有128人，其中高層管理人員8位，銷售部42人，客服部45人，船務(wù)部12人，財(cái)務(wù)部6人，行政部門6人，其他保障部門9人。從B航運(yùn)有限公司人力資源的年齡范疇來看，企業(yè)職員大多在35周歲以內(nèi)，詳細(xì)情況是31至40周歲的約33名，超過41周歲的只是少數(shù)，約12名。對于企業(yè)綜合性的薪酬管理情況特點(diǎn)，本文結(jié)合具體的B航運(yùn)有限公司進(jìn)行研究探討，具體情況如下文所示。

（一）B航運(yùn)有限公司薪酬管理體系存在問題

為了提升公司的核心競爭力，B航運(yùn)有限公司進(jìn)行了人力資源優(yōu)化改革，實(shí)行各層面的變革規(guī)定后，的確有了改觀情況，然而其運(yùn)營規(guī)章應(yīng)相應(yīng)做出改變，尤其在工資把控規(guī)章方面。工資把控的缺失會導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)體的不和諧，打壓工作積極性，嚴(yán)重降低工作節(jié)奏，不利于企業(yè)未來的運(yùn)營。更不利的影響是，這可能導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀職員離開，單位逐漸脫離當(dāng)代化企業(yè)的發(fā)展軌道。

（二）B航運(yùn)有限公司薪酬管理體系介紹

目前B航運(yùn)有限公司的薪酬體系主要包括兩大方面的內(nèi)容，分別是固定薪酬與浮動薪酬。

1.固定薪酬。一般條件下定義為B航運(yùn)單位人員的正常薪水，這一塊是不變的，參考規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，它和個(gè)人的工作成果沒有直接關(guān)系，更與單位的運(yùn)營利潤關(guān)聯(lián)。這一塊的決定在于工作人員的級別、才干、用處等，保持不變，基本不會浮動。正常薪水作為工作人員的生活來源，是工作人員的個(gè)人生活生存保險(xiǎn)。

2.浮動薪酬。這部分薪水與員工的工作表現(xiàn)直接相關(guān)。工資數(shù)額各不相同?？冃г礁?，薪水越高。工資的這一部分有太多難以預(yù)測的因素。浮動薪酬還包括了公司激勵(lì)機(jī)制中的物質(zhì)或者精神激勵(lì)，主要由職工的工作績效來決定。評價(jià)指標(biāo)與崗位類別和特征相關(guān)，其中有很多影響因素，各種崗位評判的依據(jù)不一。提成作為調(diào)節(jié)浮動工資的一環(huán)，也是一項(xiàng)促進(jìn)工作熱情的舉措，其涵蓋范圍包括經(jīng)營方面的工作人員，參考其工作完成指標(biāo)支付部分額外薪酬，當(dāng)然工作量更大給予的額外薪酬更豐富。

三、B航運(yùn)有限公司的薪酬結(jié)構(gòu)分析與問題分析

（一）公司管理人員薪酬體系現(xiàn)狀

公司管理人員不分中高層均采用結(jié)構(gòu)性工資，結(jié)構(gòu)性工資主要構(gòu)成基本工資、職務(wù)工資、績效工資、工齡工資和各類補(bǔ)貼。

（二）B航運(yùn)有限公司薪酬管理問題點(diǎn)分析

1.薪酬制定缺乏合理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。單位的工資含有戰(zhàn)略方向，即不單單指向工作人員的工資付出帶來的客觀效益，更指向單位未來的規(guī)劃任務(wù)和圓滿這一任務(wù)所需要的策略。B航運(yùn)單位以往的工資框架僅僅參考單一的工資等級規(guī)章、獎(jiǎng)勵(lì)性或人性化等規(guī)則無法達(dá)到工作人員更多范圍的期望，難以顯現(xiàn)工資的戰(zhàn)略方向意義。這個(gè)以往的工資框架沒有目標(biāo)和關(guān)鍵點(diǎn)，缺少對單位關(guān)鍵崗位、重要人員的拉攏制度，工作境遇更無相較現(xiàn)代化企業(yè)的任何長處，肯定會打消重要人才的在崗熱度，是導(dǎo)致單位重要人才減員的一大癥結(jié)。

2.工資框架違背市場規(guī)律。參照以往的工作框架，基本工資、調(diào)節(jié)工資組成B航單位的工資系統(tǒng)主體。基本工資作為主體所涵蓋的數(shù)目最多，調(diào)節(jié)工資作為相對最少的一環(huán)，難以促進(jìn)單位工作人員的在崗干勁。因?yàn)樘嵘秶^窄，一些職員在崗多年仍然無法被提拔加薪，對崗位產(chǎn)生倦怠感，開始“養(yǎng)老”混日子。還有，單位工資和職級關(guān)系重大，一些職員一直徘徊在下層崗位，薪酬也沒有獎(jiǎng)勵(lì)，其對于社會的貢獻(xiàn)也難以合理展現(xiàn)。

3.薪酬形式過于單一。在B航運(yùn)有限公司薪酬體系中，職員的待遇只包含基本薪酬、工作業(yè)績及個(gè)人獎(jiǎng)金等，沒有別的任何途徑，說明其框架仍未完善。而又受制于舊的工資把控模式作用，單位單一在意于投入的節(jié)約，其中就有工作人員薪酬部分，缺乏對職員人性化關(guān)懷，也沒有合理改善途徑，導(dǎo)致職員在此不良境遇中難以提振在崗精神，缺乏對公司和崗位的認(rèn)同感，在崗工作速度地下，有才干的職員離職跳槽的風(fēng)險(xiǎn)加大。

四、B航運(yùn)有限公司薪酬管理存在問題的原因分析

前文對B航運(yùn)有限公司薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，接下來我們探討導(dǎo)致這些問題的原因，具體情況如下。

（一）薪酬管理體系不夠完善

從B航運(yùn)有限公司的情況看，公司的薪酬管理體系不合理，工資平衡與同類型單位比較之下顯得勞動力價(jià)值更為低廉，職員對于工資待遇比較失望，而在經(jīng)過一段時(shí)間的工作和對該領(lǐng)域工資水準(zhǔn)的深入認(rèn)識后，必然會有更加不滿的情緒。還有，B航也根本不會看到其工資框架涵蓋的矛盾，也客觀帶來職員的質(zhì)疑和不滿情緒，引發(fā)重要崗位職員相繼跳槽。

（二）領(lǐng)導(dǎo)層對薪酬管理不夠重視

B航運(yùn)有限公司是從小到大發(fā)展成實(shí)力雄厚的知名公司，懷有舊的工資把控體系。在薪資框架中，用減少用人開銷的途徑，視職員的工資為單位日常支出的負(fù)擔(dān)，始終以保守的觀念期望低投入、高回報(bào)，如此無助于提升職員工作熱度，變相索取他們的剩余勞動價(jià)值，而無法給予任何獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）未建立有作用的職員鼓勵(lì)規(guī)章

目前導(dǎo)致B航運(yùn)單位出現(xiàn)以上工資把控矛盾的主要癥結(jié)是其相關(guān)職員鼓勵(lì)規(guī)章不夠完善。雖然單位本身具備年終績效、月季度績效等附加獎(jiǎng)勵(lì)，究其形式浮于表面，難以真正表彰那些奮斗在一線崗位的職員們，也無法核定其工作成果，這都是由上級主管根據(jù)主觀意愿評定，缺乏客觀依據(jù)，大多會導(dǎo)致職員去討好上級，而忽視了對自身崗位的重視，不能盡職盡責(zé)。而且B航單位的相關(guān)鼓勵(lì)規(guī)章范圍也相對狹窄，對最終獎(jiǎng)勵(lì)對象的獎(jiǎng)勵(lì)程度處在低等檔次，與對象職員實(shí)際工作成果不相匹配，嚴(yán)重打擊職員在崗熱情，影響B(tài)航運(yùn)有限公司的持續(xù)健康發(fā)展。

五、B航運(yùn)有限公司建立企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理體系的建議

通過對B航運(yùn)有限公司薪酬管理存在的問題以及導(dǎo)致這些問題的原因進(jìn)行了分析，下面我們將針對這些問題提出一些改進(jìn)的措施和建議，具體如下。

（一）進(jìn)一步優(yōu)化績效考核制度

首先，改良評審對象規(guī)章。B航單位對業(yè)績審核一塊的標(biāo)準(zhǔn)是看結(jié)果論英雄，用結(jié)果這樣的最終審核標(biāo)準(zhǔn)，主責(zé)業(yè)務(wù)的崗位能夠成為被主要關(guān)注的目標(biāo)。然而這對其他類別崗位職員卻缺乏公正。所以，單位要根據(jù)不同崗位性質(zhì)去界定不同的審查規(guī)范。如對行政管理等職員就其本職工作，即辦公效果去評判定級。公司可以用以下三個(gè)維度來對員工的績效考核目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化，對目標(biāo)進(jìn)行綜合考慮及確定：一是對象確定，詳細(xì)解釋即對象不可以不確定或者范圍過大，要具體確定化;二是能評判也就是說對象可以就某一尺度去打分評判;三是工作任務(wù)現(xiàn)實(shí)，對其設(shè)立的工作目標(biāo)應(yīng)該可以通過努力完成，因?yàn)闊o法去努力完成，職員會產(chǎn)生思想上的為難情緒，進(jìn)一步違背設(shè)立工作任務(wù)的初衷，不具備評判意義。

（二）建議把員工福利多元化作為績效考核的目標(biāo)

要完善B航運(yùn)有限公司員工已有福利。目前，B航運(yùn)有限公司為員工提供的福利比較少，除了國家規(guī)定的住房公積金與社會保險(xiǎn)，僅有餐飲補(bǔ)助。本文的重點(diǎn)建議內(nèi)容之一就是B航運(yùn)公司應(yīng)為職工購買商業(yè)保險(xiǎn)以給予員工更好的生活保障，提升員工的安全感。同時(shí)建議B航運(yùn)公司定期、不定期地舉行團(tuán)建活動，如年度旅游、集體生日等，從而提升員工的歸屬感，對企業(yè)更加地依賴與投入。

（三）增加企業(yè)員工的培訓(xùn)機(jī)會

B航運(yùn)有限公司必須針對員工進(jìn)行有針對性的專業(yè)化培訓(xùn)，不僅增強(qiáng)職員業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，也令職員休閑間隙得以具備，不會去犧牲個(gè)人時(shí)段放到提升個(gè)人業(yè)務(wù)方面，也回避疲勞學(xué)習(xí)和工作的不利影響。通常航運(yùn)單位對自己職員進(jìn)行培養(yǎng)要依據(jù)職員個(gè)人現(xiàn)狀去分門別類展開，使得職員用較短時(shí)間去掌握相關(guān)工作和業(yè)務(wù)常識，規(guī)避他們花費(fèi)更多個(gè)人時(shí)間和精力不合理地投入到學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)中去，因?yàn)檫@樣會極度影響學(xué)習(xí)效果，甚至導(dǎo)致更多情況。這也是大多有明確未來規(guī)劃和憧憬的職員所期待的條件。

（四）優(yōu)化績效考核的原則

評判首先應(yīng)本著科學(xué)公正、有理由效的根本方針，分開解釋應(yīng)以如下角度去評判職員工作成果。第一，崗位正常工作的評判。該評判項(xiàng)目分為四個(gè)方面，各個(gè)部分均占25%的分值，依次是崗位主責(zé)人的評判、主管領(lǐng)導(dǎo)的評判、周邊共事者的評判和自己鑒定，最終分?jǐn)?shù)以總分的平均化形式得出。第二，崗位工作性質(zhì)的評判，大致分為團(tuán)體主責(zé)人的評判與團(tuán)體內(nèi)各人的評判，各占50%分值，最終分?jǐn)?shù)以總分的平均化形式得出。最后是在崗熱情的評判，具體分類與崗位正常工作的評判類似，不過各個(gè)權(quán)重計(jì)分有區(qū)別，崗位主責(zé)人的評判占分20%，主管領(lǐng)導(dǎo)的評判占分30%，周邊共事者的評判占分25%，自己鑒定占分25%。

六、結(jié)語

一般而言，企業(yè)員工的工資是他們基本生活的保證。同時(shí)，工資還可以激勵(lì)員工努力工作。工資、績效的公平分配，以及公平、出色的保障，能夠更好地激勵(lì)員工努力工作。我們建議公司在薪酬管理上采取薪酬的激勵(lì)措施，薪酬的管理要與高層次水平管理相結(jié)合的方式，構(gòu)建以人為本的創(chuàng)新薪酬管理體系，促進(jìn)人力資源管理能力的有效提高，進(jìn)而對于員工要多加強(qiáng)人文關(guān)懷，以促進(jìn)企業(yè)員工福利水平的提升。

（作者單位為時(shí)基航運(yùn)<上海>有限公司）

[作者簡介：徐碧艷，女，浙江舟山人，本科，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院在職人員高級課程研修班學(xué)員。]

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