李芳

摘要：由于集團(tuán)公司發(fā)展逐步走向多元化，規(guī)模得到快速擴(kuò)展，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與控制，否則會(huì)影響集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。然而，由于集團(tuán)公司管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較復(fù)雜，給財(cái)務(wù)管控帶來(lái)了很大難度。為此，本文就集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)集中管控;探討

現(xiàn)階段，隨著集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)更加多樣化，下屬公司逐漸增多，因此，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理提高了更高要求，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中控管，解決財(cái)務(wù)難題。然而，由于集團(tuán)公司在自身管理上存在較大缺陷，集團(tuán)公司信息化利用率不高，在預(yù)算管理和資金集中管控上力度不大導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)于下屬單位管理不嚴(yán)，控制不力，無(wú)法發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展造成很大影響。

一、相關(guān)概述

（一）財(cái)務(wù)集中管控的概念。財(cái)務(wù)集中管控是指財(cái)務(wù)集中管理與控制的全稱(chēng)。財(cái)務(wù)集中管理是運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，將集團(tuán)公司與下屬公司間建立健全的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中監(jiān)控，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)整合，提高管理效率，加強(qiáng)決策風(fēng)險(xiǎn)防范。財(cái)務(wù)集中控制是集團(tuán)公司對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)集中控制，它是建立上產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)屬公司的財(cái)務(wù)約束、形成以集團(tuán)公司為主的財(cái)務(wù)控制體系，它是財(cái)務(wù)集中控制的核心。

（二）集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的意義。在現(xiàn)階段，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)多樣化，規(guī)模不斷擴(kuò)張的情況下，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展具有重要意義。首先，可以有效解決集團(tuán)公司目標(biāo)不一，管理上各自為政的問(wèn)題，保證集團(tuán)決策優(yōu)化統(tǒng)一，有利于集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。其次，財(cái)務(wù)集中管控幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，從而有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)質(zhì)量的提高，增強(qiáng)數(shù)據(jù)的可比性，保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)性，從而防止出現(xiàn)錯(cuò)誤策。最后，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控，集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，對(duì)集團(tuán)公司的資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，促進(jìn)資金增加運(yùn)用效率，為集團(tuán)公司增加收益，同時(shí)，有利于集團(tuán)公司對(duì)資金加強(qiáng)監(jiān)控，保障資金安全。此外，集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)集中管控的有效運(yùn)用，有利于開(kāi)展稅收籌劃，進(jìn)行合理避稅，降低集團(tuán)公司的稅收成本。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中面臨的主要問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)集中管控的內(nèi)控制度不健全。由于集團(tuán)公司所屬公司較多，業(yè)務(wù)范圍廣泛，管理難度較大。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置較為分散，在業(yè)務(wù)處理上難以統(tǒng)一管理，在內(nèi)控管理上難以執(zhí)行到位。表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：一是由于管理分散，集團(tuán)公司內(nèi)控制度建立不統(tǒng)一，特別是各分公司業(yè)務(wù)差異性較大，不可能運(yùn)用相同的內(nèi)控控制進(jìn)行管理，導(dǎo)致內(nèi)控制度不能完全統(tǒng)一，部分存在著管理漏洞，存在著潛在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。二是所屬公司對(duì)于內(nèi)控管理的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，集團(tuán)公司對(duì)于下屬公司管理職能弱化，在監(jiān)督執(zhí)行上難以保持協(xié)調(diào)一致。三是下屬公司在業(yè)務(wù)上的自主權(quán)限較多，部分資金需要通過(guò)下屬公司提供，下屬公司在與集團(tuán)公司進(jìn)行資金往來(lái)時(shí)沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)，進(jìn)行賬務(wù)結(jié)算，部分資金在下屬公司滯留，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)資金的管理能力較差，部分下屬公司資金充裕，而集團(tuán)公司調(diào)控能力不足，影響著集團(tuán)公司整體效能的提升。同時(shí)，由于資金滯留在下屬公司會(huì)存在挪用風(fēng)險(xiǎn)，因此，集團(tuán)公司必須對(duì)資金管理漏洞加強(qiáng)防范，對(duì)資金管理進(jìn)行制度化的約束，從而增強(qiáng)管制資金的能力，加強(qiáng)資金的安全管理。

（二）預(yù)算管理職能弱化?，F(xiàn)在，許多集團(tuán)公司實(shí)施了全面預(yù)算管理，然而，由于起步晚，認(rèn)識(shí)不到位，缺乏重視導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行中存在許多問(wèn)題。一是集團(tuán)公司整體上對(duì)全面預(yù)算的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)全面預(yù)算管理缺乏正確的理解，導(dǎo)致在執(zhí)行上難度加大。二是預(yù)算管理專(zhuān)業(yè)人才不足，在預(yù)算編制上缺乏科學(xué)性，相關(guān)數(shù)據(jù)信息不全，難以進(jìn)行有效對(duì)比等。三是編制技術(shù)不規(guī)范，缺乏專(zhuān)用管理軟件支撐，一部分集團(tuán)公司仍然運(yùn)用手工方式進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算的準(zhǔn)確性較差。四是預(yù)算執(zhí)行力度不大。一方面預(yù)算編審時(shí)間長(zhǎng)，審批指標(biāo)下達(dá)的時(shí)間已過(guò)了一個(gè)季度之后，有的更長(zhǎng)，導(dǎo)致預(yù)算管理有一段時(shí)間無(wú)法執(zhí)法;另一方面預(yù)算控制范圍有限，大多局限于事后控制，對(duì)于事前、事中難以把握，因此，通通發(fā)揮預(yù)算編制和管理的效果。

（三）財(cái)務(wù)管理技術(shù)落后，不能進(jìn)行有效分析。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控對(duì)信息技術(shù)的要求較高，沒(méi)有先進(jìn)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)手段，很難有效加強(qiáng)財(cái)務(wù)控管工作。然而，一部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理技術(shù)上相對(duì)落后，沒(méi)有配備先進(jìn)的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到預(yù)期的管控效果。先進(jìn)的管理技術(shù)不僅能大大提高管理效率，還有強(qiáng)化控制效果。通過(guò)管理系統(tǒng)可能有效進(jìn)行集團(tuán)公司所屬范圍的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)資料的管理，形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息庫(kù)，為集團(tuán)公司提供準(zhǔn)確全面的財(cái)務(wù)信息。然而，一部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)上投入不足，管理系統(tǒng)的功能較差，提供的信息不完整，主要是沒(méi)有建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，規(guī)范財(cái)務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行錄入信息的系統(tǒng)培訓(xùn)，在報(bào)表上沒(méi)有實(shí)行有效對(duì)接，通過(guò)系統(tǒng)化自動(dòng)完成，有的需要由分公司提供，這就不能保證集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表管理，財(cái)務(wù)質(zhì)量的準(zhǔn)確性難以得到保障。同時(shí)，由于公司業(yè)務(wù)差別大，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)上沒(méi)有統(tǒng)一，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏對(duì)比度，集團(tuán)公司不能對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)進(jìn)行有效分析，做出正確評(píng)價(jià)，不利于公司績(jī)效考核管理，影響著考核的公正性，不利于集團(tuán)下屬公司積極性的發(fā)揮，對(duì)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生影響。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的具體措施

（一）進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控制度。一是集團(tuán)公司要高度重視財(cái)務(wù)集中管制工作，成立財(cái)務(wù)集中管制機(jī)構(gòu)，指定業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。集團(tuán)公司要成立為財(cái)務(wù)副總為首的管理小級(jí)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的組織協(xié)調(diào)工作，督促各項(xiàng)管理制度的實(shí)施;下屬公司要指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)集中管控的對(duì)上工作，與對(duì)下管理，形成高效的運(yùn)行模式。二是要以財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算為基礎(chǔ)，規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的口徑一致，從而對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)保持一致，財(cái)務(wù)信息真實(shí)完整，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可比性強(qiáng)，便于集團(tuán)公司全面掌握整體財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)行決策部署與戰(zhàn)略調(diào)整，更有利于集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理。在財(cái)務(wù)信中管控要實(shí)施全面預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算的全面控制。一是在做好集團(tuán)公司的預(yù)算編制工作，要制定統(tǒng)一的編制口徑，明確編制的時(shí)間要求，提高編制的質(zhì)量和效率，為此，需要運(yùn)用預(yù)算編制軟件，提高預(yù)算編制效率。同時(shí)，要真正落實(shí)預(yù)算，以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，集團(tuán)公司內(nèi)部加以重視。二是以資金管理為突破口，強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管控，強(qiáng)化集團(tuán)公司資金調(diào)配力度，促進(jìn)資金整體效益的提升，既要保證集團(tuán)公司資金的安全管理，又要保證資金能夠發(fā)揮增值作用，產(chǎn)生資金效益。三是要進(jìn)一步嚴(yán)肅財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理紀(jì)律，加大對(duì)違反財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理規(guī)定的處罰力度，明確責(zé)任制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控制度的權(quán)威性，為此，必須對(duì)相關(guān)部門(mén)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行限制與約束，制定相應(yīng)的處罰辦法，保證各項(xiàng)管理能夠落實(shí)，提高財(cái)務(wù)集中管控的效率。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)，提高財(cái)務(wù)分析能力。一是集團(tuán)公司要進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，提高系統(tǒng)的運(yùn)行效率，為此，必須加強(qiáng)軟件硬件升級(jí)改造，使之與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的要求相適應(yīng)，并在實(shí)施過(guò)程 中不斷完善。二是要運(yùn)用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提高財(cái)務(wù)分析能力。做好財(cái)務(wù)集中管控，就要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效分析，從而保證財(cái)務(wù)管理控制到位，這樣才能全面提升集團(tuán)財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

四、結(jié)論

進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控，是集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理有效途徑。為此，集團(tuán)公司要加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)，提高財(cái)務(wù)管理信息化水平，落實(shí)全面預(yù)算管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的監(jiān)督管理，做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合利用，為集團(tuán)公司的發(fā)展助力。

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