曹蕾蕾

摘 要 新醫(yī)改啟動以來，國有企業(yè)辦醫(yī)院通過移交、撤銷、專業(yè)化管理或引入社會資本進行改制。有的醫(yī)院改制成功，經(jīng)濟和社會效益有所提高，但由于涉及多方權(quán)益訴求者，國有企業(yè)辦醫(yī)院本身的歷史遺留問題復雜難解，醫(yī)院改制之路存在諸多困難。因此本文以某醫(yī)院為例進行國有企業(yè)辦醫(yī)院改制方案探討，以期對醫(yī)院成功改制，探索建立有效的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度提供參考。

關(guān)鍵詞 醫(yī)院改制管理

2017年8月，國資委等六部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于國有企業(yè)辦教育醫(yī)療機構(gòu)深化改革的指導意見》，要求分類處理、分類施策、深化改革，積極引導國有企業(yè)辦醫(yī)院建立科學有效的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。過去9年，有數(shù)百家國企醫(yī)院與社會資本結(jié)合，進行改制重組，2017年海南海藥出資3.4億100%控股鄂鋼醫(yī)院，是比較成功的案例。

醫(yī)院改制如果成功將獲取明顯的競爭優(yōu)勢，但改制之路并非一帆風順，尤其是國有企業(yè)辦醫(yī)院，涉及多方投資人，社會資本難以有效發(fā)揮作用，并且改制后可能由于融合時間長及員工安置等問題，面臨二次改制。此時，對改制方案進行充分探討就顯得尤為重要，如何改制、如何規(guī)避改制過程中的風險，在啟動改制程序前應(yīng)給予充分的考慮。[1]現(xiàn)就這一問題做深入探討，以期為國有企業(yè)所辦醫(yī)院改制的參與者提供借鑒。

一、改制的方式

2016年3月，國務(wù)院印發(fā)《加快剝離國有企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題工作方案的通知》，明確了國有企業(yè)剝離醫(yī)院的四種方式，即移交地方、撤銷、專業(yè)化管理與引入社會資本重組改制。

二、改制的方向

改制后的醫(yī)院既可以沿用非營利性，也可以改制為營利性，其商業(yè)邏輯與盈利模式不同，主要區(qū)別如下：非營利性醫(yī)療機構(gòu)的組織形式為民辦非企業(yè)單位/事業(yè)單位，通過民政部門注冊，投資者不保留或享有任何財產(chǎn)權(quán)利，經(jīng)營目的主要為實現(xiàn)社會效益，經(jīng)營方式為基本醫(yī)療服務(wù)+部分特許服務(wù)，實行政府指導價，利潤分配方面為醫(yī)院可有盈利，但不得用于分紅，醫(yī)保定點根據(jù)條件納入定點范圍，可通過撥款或政府購買服務(wù)形式獲得一定補助，融資渠道可由企業(yè)或者政府再投入;而營利性醫(yī)療機構(gòu)為公司制企業(yè)，通過工商行政管理部門進行注冊，投資者可占有、處分醫(yī)院資產(chǎn)及收益，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益為主，同時兼顧社會效益，可根據(jù)市場需求提供服務(wù)，自主定價，利潤可分配，不享受財政補助，但可通過抵押、并購交易、上市等方式融資。

醫(yī)院改制方向的最終確定應(yīng)結(jié)合醫(yī)療機構(gòu)的行業(yè)特點，既要保證并購后雙方的經(jīng)營效益，更要注重保持醫(yī)院的公益性特點。[2]

三、以某醫(yī)院為例進行國有企業(yè)辦醫(yī)院改制方案探討

某醫(yī)院經(jīng)過一系列的變更，股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：管理局持有29%股份，職工持有37%股份，公司持有34%股份。存在增資登記備案、回購員工現(xiàn)金出資、國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記等問題;同時，固定資產(chǎn)、在建工程、土地、成本費用等事項也存在歷史遺留問題，部分資產(chǎn)權(quán)屬無法界定，影響醫(yī)院整體資產(chǎn)估值。

針對醫(yī)院的具體情況，分別探討二種改制方案，以期對醫(yī)院進行成功改制提供參考。

（一）方案一

首先，篩選優(yōu)質(zhì)國企背景的大型醫(yī)療集團作為投資方。其次，上市公司作為投資方可以獲得優(yōu)質(zhì)醫(yī)院的良好盈利能力。截至2018年6月30日，此類公開并購達14起，總金額達65.47億元，涉及馬鞍山市醫(yī)院等眾多醫(yī)療機構(gòu)。

具體方案：投資方持股比例在40%-60%左右，以貨幣出資結(jié)合收購部分職工、管理局、公司的股份來形成對醫(yī)療管理公司的股權(quán)控制。醫(yī)療管理公司成為醫(yī)院的舉辦單位，投資方、職工股、公司（或其他方）作為醫(yī)療管理公司的股東。

此方案的優(yōu)點：大型醫(yī)療集團一般擁有較為專業(yè)化的醫(yī)療管理體系，包括國際醫(yī)療機構(gòu)，此方案仍保留了醫(yī)院的非營利事業(yè)單位性質(zhì)。醫(yī)療集團擁有的資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、資源優(yōu)勢能夠幫助醫(yī)院增強競爭能力、提升抗風險性。

此方案的缺點：醫(yī)院引入投資者后會喪失經(jīng)營自主權(quán)，包括人事任命、經(jīng)營決策、薪酬制度等。同時醫(yī)院培育了多年的文化積淀和感情積淀，被兼并和重組，從感情、管理和服務(wù)的及時性上，企業(yè)、醫(yī)院職工有顧慮。

（二）方案二

將醫(yī)院設(shè)立為民辦非營利企業(yè)，成立醫(yī)療管理公司，醫(yī)療管理公司作為醫(yī)院的舉辦人。職工、投資人公司從管理局、公司收購部分股權(quán)。最后形成職工控股，投資人參股，實行股份合作制的管理模式。

此方案的優(yōu)點：此種方案保留了醫(yī)院較大程度的自主經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營靈活性較高。擁有股權(quán)的職工對醫(yī)院的發(fā)展有較高的參與度，提高了工作積極性，醫(yī)院還可考慮通過股權(quán)激勵來吸引高層次人才，增加核心競爭力。

此方案的缺點：由于職工持股比較分散，難以形成統(tǒng)一決策，執(zhí)行力較弱。改制后無國企幫扶，無地方政府政策支持，醫(yī)院的持續(xù)經(jīng)營有較大的不穩(wěn)定性。如安慶石化醫(yī)院面臨“二次改制”問題。[2]

以上是某醫(yī)院的主要參考改制模式，每種方案都存在固有缺陷，且這些缺陷都直接或間接的指向改制過程中的各方權(quán)益問題，所以積極、穩(wěn)妥地處理好改制過程中的問題是改制最終能否成功的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。改制方案的研討分析在醫(yī)院改制活動中扮演著重要角色，改制的主體應(yīng)在把握改革重點和基本原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同性質(zhì)、不同規(guī)模的醫(yī)療機構(gòu)的實際情況，制定具有針對性和可操作性的改制方案，為醫(yī)院改制順利進行打下堅實基礎(chǔ)。[3]不論采用何種方式，均應(yīng)按國家、醫(yī)院和職工利益相統(tǒng)一的原則，整合資源，建立合理的考核評價體系和薪酬分配制度，積極探索建立有效的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。

（作者單位為山東省立第三醫(yī)院）

參考文獻

[1] 張雪，黃海，韋林山.醫(yī)院并購盡職調(diào)查中重點問題探討[J].中華醫(yī)院管理雜志，2017，33（3）：168-170.

[2] 明敏馨，李衛(wèi)平.華東地區(qū)某所公立醫(yī)院改制過程中的問題分析[J].中國醫(yī)療管理科學，2017，7（6）：28-30.

[3] 蔣寶珠.企業(yè)醫(yī)院改制管理的實踐[J].中華醫(yī)院管理雜志，2012，28（1）：13-14.