陳代欣 李星瑤

摘 要 國家能源集團新疆能源有限公司（以下簡稱“XJ公司”）所屬子分公司（含控股子公司）分部點多面廣，在資金集中管控和支付結算管理上，雖一直不斷改革創(chuàng)新，但受限于經(jīng)營管理組織架構和財務信息系統(tǒng)集團統(tǒng)建等原因，為保證資金安全，付出了較高的管控成本，資金使用效率和人員工作效率也難以充分發(fā)揮。本文根據(jù)XJ公司管理特點，充分利用金融市場支付結算工具創(chuàng)新，進行支付結算流程再造，實現(xiàn)強化資金安全、提升資金使用效率和降低人工成本的成效。

關鍵詞 資金集中管控 流程再造

隨著網(wǎng)絡金融的發(fā)展，集中支付、電子銀行、會計信息化等新技術廣泛應用，傳統(tǒng)的內控制度已不能完全適應新形勢下資金管理的更高要求。為此，XJ公司為完善資金管理制度，提高資金使用效率，加強對子分公司銀行賬戶和資金的集中管理，在充分結合自身經(jīng)營管理組織架構和財務信息系統(tǒng)特色基礎上，使用工商銀行“管家卡”和“資金池”業(yè)務，大幅簡化資金管理工作流程，有效降低資金管理安全風險，提高資金管理使用效率，減少財務人員成本。

一、XJ公司經(jīng)營管理組織架構和原資金管控特點

原神華集團公司在2005年重組新礦集團公司成立XJ公司時，確定“剝離輔業(yè)、專注主業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，為配合做大、做專、做強煤炭生產(chǎn)、銷售主業(yè)，結合煤炭生產(chǎn)“安全為天”特征，XJ公司對經(jīng)營管理部門“采購、銷售、設備、供電、后勤和財務”實行“六統(tǒng)一”的集中統(tǒng)一管理模式。將下屬生產(chǎn)礦井（子分公司）的財務人員組織人事關系全部集中到總部機關財務資產(chǎn)部，采取派駐式管理。即每家分子公司派駐財務科，根據(jù)業(yè)務量配置科長、會計、出納合計3～5人，資金管控水平根據(jù)集團公司要求和金融市場支付工具的創(chuàng)新不斷提高，整體呈現(xiàn)如下特點：

一是各分子公司資金實現(xiàn)集中管理，每月末對未使用的現(xiàn)金歸集到公司總部，并進一步歸集上劃到集團公司財務公司賬戶。

二是各子分公司銀行賬戶的開立、變更、銷戶必須經(jīng)公司同意，集團公司審批。

三是公司實行現(xiàn)金預算管理，對各分子公司資金支付實施預算控制。

四是公司對下屬分子公司銀行賬戶和資金使用情況等進行定期、不定期檢查;出納1-2兩年進行強制輪崗等措施以保障資金安全。

XJ公司的資金管控模式雖然能夠確保資金安全，但在資金使用效率、人員工作效率、結算支付效率上都存在不足，有待進一步提高。

二、XJ公司原資金管控存在的不足

2014年，XJ公司根據(jù)集團公司信息系統(tǒng)統(tǒng)建要求，應用采購、運銷、人資和財務模塊的ERP信息系統(tǒng)，財務信息在集團公司保存。集團集中統(tǒng)管模式在一定程度上也限制了XJ公司資金管控模式的創(chuàng)新，原有的資金管控模式呈現(xiàn)出如下不足：

一是分子公司資金集中時間跨度大，影響資金安全和使用效率。分子公司資金月末集中，一方面使得資金安全存在安全風險、降低使用效率;另一方面派駐財務在支付時就會受服務單位領導的影響，支付不按預算執(zhí)行，將應支付給A單位的款項支付給B單位，造成潛在的法律或經(jīng)濟糾紛。雖然可強制每日實現(xiàn)資金集中，但每日集中會大幅度增加財務工作人員的工作量和勞動強度，成本效益指標不合適。

二是分子公司開立賬戶的銀行五花八門，不利于統(tǒng)一監(jiān)管，增加對賬、檢查的難度。

三是分子公司距離公司總部較遠，是選擇派駐財務的決定因素之一。派駐財務每次申請款項或特定支付業(yè)務時，必須從服務單位要車長途回總部辦理相關業(yè)務，即增加人員安全隱患、也增加財務人員工作量和車輛管理費用。另外，由于分子公司遠近不一，出納輪崗時也需考慮眾多因素，增加管理難度。

為消除這些不足，XJ公司一直持續(xù)不斷的改進和提高，因ERP系統(tǒng)屬于集團統(tǒng)建項目，XJ公司想要使用更為先進的支付結算管理系統(tǒng)，比如銀企直聯(lián)，受到集團公司接口限制，只能根據(jù)自身經(jīng)營管理組織架構和ERP財務系統(tǒng)特點，在允許范圍內積極開發(fā)利用各種金融市場支付結算工具。

三、XJ公司創(chuàng)新資金管控方式、提升資金管控效率和效果

2019年，XJ公司通過業(yè)務流程優(yōu)化，在工商銀行開展“管家卡”和“資金池”業(yè)務，實現(xiàn)強化資金安全、提升資金使用效率、降低人工成本等目標。

（一）子公司開展“資金池”業(yè)務，實現(xiàn)資金零余額管理

XJ公司采用資金池零余額管理方式，設置各子公司銀行網(wǎng)銀與母公司銀行網(wǎng)銀關聯(lián)在一起，子公司銀行賬戶金額始終為零，工商銀行允許各子公司銀行賬戶一日透支，財務共享中心各子公司派駐會計做賬，在本部集中的出納復核支付預算后進行支付。每日晚零點子公司賬戶對外支付金額自動從母公司支出賬戶劃轉補齊，從而保證子公司賬戶余額為零，從而提高資金安全性和使用效率。

（二）分公司開展“管家卡”業(yè)務，提升對賬便利

管家卡管理是分公司各單位在公司收入賬戶、支出賬戶下分別設置收款管家卡和付款管家卡，通過工行網(wǎng)銀系統(tǒng)可以有效區(qū)分各單位收付款信息，實現(xiàn)了分公司各單位的資金集中撥付，款項實時扣收、信息查詢及時，提高收付款對賬效率。

同時，“管家卡”“資金池”業(yè)務的使用，使各分子公司消除在各地不同銀行開立的銀行賬戶，統(tǒng)一到公司基本戶工商銀行開立賬戶，所有銀行賬戶開通網(wǎng)銀，納入資金集中管理平臺，結算中心可實時查看各家銀行賬戶支付情況，保障公司資金和銀行賬戶安全。

（三）成立結算中心，出納實施集中管理

XJ公司在總部內部銀行的基礎上成立資金結算中心，子分公司派駐財務不再設置出納崗位，集中到總部資金結算中心統(tǒng)一管理，30家子分公司的出納人員由18人加內部銀行3人共計21人減少到結算中心5人編制，預計每年可降低人工成本300萬元;遠礦7家單位出納人員往返公司辦理資金結算業(yè)務每年可節(jié)約車輛（油料費，過路費，修理費，司機差旅費）等費用 50萬元。

（四）優(yōu)化資金收付流程，實現(xiàn)集中支付、實時監(jiān)督管控功能

XJ公司充分結合自身經(jīng)營管理架構、資金管理和“管家卡”“資金池”業(yè)務的特點，進行流程再造，優(yōu)化資金收付流程，如圖1、圖2所示。

綜上，XJ公司通過梳理原有支付結算流程，在充分認識自身經(jīng)營管理架構和資金管理特點的基礎上，充分開發(fā)利用金融市場支付結算工具，進行流程再造，從而實現(xiàn)資金安全和效益的雙提升。

（作者單位為國家能源集團新疆能源有限公司財務共享中心）