陳曦

摘 要 企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，通過全面預(yù)算管理能實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，并指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以此促進(jìn)企業(yè)管理水平提升，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。隨著我國市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，面對當(dāng)前復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，越來越多的企業(yè)開始實施全面預(yù)算管理，提升企業(yè)內(nèi)部管理效率，增強企業(yè)競爭力，以應(yīng)對市場競爭帶來的挑戰(zhàn)，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性工具，涉及企業(yè)各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后，包含預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等方面。從實踐結(jié)果來看，因?qū)θ骖A(yù)算管理的認(rèn)識和重視程度不夠，預(yù)算方法不當(dāng)?shù)仍?，目前很多企業(yè)在實施過程當(dāng)中，還存在各種各樣的問題，從而制約預(yù)算功能的有效發(fā)揮。本文將從全面預(yù)算管理的意義出發(fā)，總結(jié)預(yù)算基礎(chǔ)環(huán)境、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)存在的主要問題，并逐一提出對策，同時建議企業(yè)實施預(yù)算復(fù)盤，不斷總結(jié)經(jīng)驗，為企業(yè)充分利用好預(yù)算管理工具、高效實現(xiàn)管理目標(biāo)提供參考。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 問題 對策

一、全面預(yù)算管理的意義

財政部2017年印發(fā)的《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》中提出“預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動”，可見預(yù)算為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的一種有效工具。概括來說，全面預(yù)算管理的意義主要有以下幾點。

（一）全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地工具

戰(zhàn)略是一個企業(yè)對內(nèi)外部形勢進(jìn)行分析后，做出的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及其策略的選擇，具有全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性等特點。通常情況下，企業(yè)會制定3～5年甚至更長期的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定后，需要有一套系統(tǒng)、完整的體系確保實施落地，而全面預(yù)算管理正是起到了這個作用。全面預(yù)算管理是將長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合、企業(yè)目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)相結(jié)合、目標(biāo)控制和考核相結(jié)合的有效工具。

（二）全面預(yù)算管理有助于優(yōu)化企業(yè)資源配置

全面預(yù)算管理具有系統(tǒng)性和平衡性，會從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定短期發(fā)展目標(biāo)，并分解制定具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃，科學(xué)合理的匹配人、財、物資源，為目標(biāo)實現(xiàn)提供保障。

（三）全面預(yù)算管理是管理指南針和助推器

預(yù)算是企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)制定的合理規(guī)劃。因此，預(yù)算執(zhí)行過程中，可以有效監(jiān)控到偏離企業(yè)目標(biāo)的情況，及時進(jìn)行干預(yù)管理。同時，預(yù)算目標(biāo)通常具有一定的挑戰(zhàn)性，可以促進(jìn)企業(yè)不斷提升。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境

認(rèn)識到全面預(yù)算管理的價值，到全面發(fā)揮其作用，還存在相當(dāng)一段距離。從預(yù)算啟動、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)看，均存在一些普遍問題。

（一）預(yù)算基礎(chǔ)環(huán)境方面存在的困境

預(yù)算基礎(chǔ)環(huán)境包含戰(zhàn)略基礎(chǔ)、管理層重視程度、組織架構(gòu)等要素，決定了預(yù)算管理是否能有效開展。

1.無戰(zhàn)略規(guī)劃，或預(yù)算和戰(zhàn)略脫節(jié)，存在短期行為

實踐中，很多企業(yè)往往沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，直接制定短期預(yù)算，缺乏長遠(yuǎn)性，導(dǎo)致企業(yè)在執(zhí)行中無法做出最優(yōu)選擇，甚至喪失良好的發(fā)展機會。另一種情況是，戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，但是預(yù)算制定和預(yù)算“兩張皮”，也是預(yù)算管理的大忌?？傊?，沒有從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)的預(yù)算，很難保障企業(yè)長期目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.管理層重視不夠，預(yù)算淪為形式

預(yù)算管理一直強調(diào)全員參與，其實最主要且最基本的是管理層的參與。管理層的重視程度，往往直接決定了預(yù)算成敗。因為管理層對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識相對清晰，具備足夠的業(yè)務(wù)判斷能力，同時也掌握各項資源，能協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門，高效推動工作開展。如果沒有管理層的重視，推動預(yù)算管理就是空談，預(yù)算最終只能淪為形式，耗費了大量精力去做，卻很難支撐管理需要，名存實亡。

3.組織架構(gòu)不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系完善與否，是企業(yè)全面預(yù)算管理有效實施的關(guān)鍵因素。不少企業(yè)中，整個預(yù)算都由財務(wù)部門來組織完成，其他部門被動參與，預(yù)算制定后，也是財務(wù)部門分解和制定考核指標(biāo)，效果難以達(dá)到預(yù)期。一方面，全面預(yù)算管理需要全公司各部門參與，需要強有力的組織協(xié)調(diào)，而財務(wù)部門在行政架構(gòu)上一般為平行部門，很難有力推動。另一方面，全面預(yù)算管理的核心是業(yè)務(wù)管理，背后是公司各業(yè)務(wù)的管理思路、安排，單純靠財務(wù)人員很難有足夠的專業(yè)能力來評判業(yè)務(wù)預(yù)算制定的合理性。

（二）預(yù)算編制方面存在的問題

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點，通常存在的問題也最多，常見問題如下：

1.缺乏科學(xué)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理思路，為算數(shù)而算數(shù)

不少企業(yè)編制預(yù)算時，以為就是提供預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算匯報時，給決策者展現(xiàn)的都是一些財務(wù)數(shù)據(jù)，匯報完后，決策者很難評判其合理性，因為看到的都是數(shù)據(jù)結(jié)果，而不清楚背后的管理思路、邏輯和風(fēng)險保障措施，即使拍板，也是拍腦袋。比如營銷預(yù)算，沒有對市場、產(chǎn)品、客戶及自身能力的系統(tǒng)分析，很難得出合理的預(yù)算數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)只是管理規(guī)劃的呈現(xiàn)形式，不同的管理思路，得出的結(jié)果也會完全不同。所以，沒有科學(xué)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和清晰的管理思路，預(yù)算數(shù)據(jù)就只能停留在數(shù)據(jù)層面，無法起到指導(dǎo)管理的作用。

2.預(yù)算原則未事前明確，編制效率低下

預(yù)算編制過程中，經(jīng)常出現(xiàn)大家對預(yù)算原則不清晰，導(dǎo)致預(yù)算松弛或多輪博弈，影響預(yù)算編制效率。如費用預(yù)算，哪些費用由哪些責(zé)任部門統(tǒng)籌管理、管控原則是什么，如果未在事前進(jìn)行明確，基層員工編制預(yù)算時沒有參考依據(jù)，各自只能依據(jù)經(jīng)驗判斷或個人理解行事，審核起來反復(fù)溝通調(diào)整，效率較低。

3.預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)缺乏合理性

預(yù)算編制方法多種多樣，不同方法均有其適用條件，不能一概而論。比如，很多企業(yè)在編制費用預(yù)算時，出于工作量考慮，往往會選擇增量預(yù)算法，即以基期費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平，通過調(diào)整原有費用而編制預(yù)算的方法。該方法的好處是簡單，但它是以過去的水平為基礎(chǔ)，代表承認(rèn)過去是合理的，實際情況未必如此。如果不加分析地保留或接受原有的費用水平，可能會使原來不合理的費用繼續(xù)開支，而得不到控制，造成資源浪費。

4.預(yù)算審核機制不當(dāng)，難以做到有效審核

不少公司的預(yù)算審核都是由財務(wù)進(jìn)行，但往往財務(wù)只能做形式審核，對于預(yù)算編制的基礎(chǔ)信息存在不對稱，沒有能力判斷預(yù)算是否存在松弛。

（三）預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整方面存在的問題

1.執(zhí)行偏差缺乏監(jiān)控，管理得不到改善

預(yù)算執(zhí)行偏差，一方面可能是預(yù)算問題，另一方面可能是實際管理問題。在預(yù)算編制科學(xué)合理的前提下，如果出現(xiàn)預(yù)算偏差，則很可能意味著管理存在問題。如果如深入分析預(yù)算偏差，無法明確偏差原因和責(zé)任方，則很難進(jìn)行管理改善。且預(yù)算執(zhí)行過程中，管理層較多的關(guān)注預(yù)算反饋的內(nèi)部信息，容易忽視外部信息。如果沒有獲取執(zhí)行中的全面信息，及時進(jìn)行事中調(diào)控，可能會使企業(yè)錯過重要機會。

2.預(yù)算調(diào)整缺乏靈活性，影響執(zhí)行

預(yù)算編制往往是基于某一時點進(jìn)行，預(yù)算審批后，隨著時間變化，原來的預(yù)算基礎(chǔ)可能發(fā)生變化，預(yù)算部門基于此可能提出各種調(diào)整需求。調(diào)整過于頻繁，會使預(yù)算喪失嚴(yán)肅性，影響約束力。過于強調(diào)剛性，對于一些影響較大的變化不進(jìn)行調(diào)整，可能會使實際和預(yù)算偏離較大，預(yù)算喪失指導(dǎo)作用。

（四）考核指標(biāo)不科學(xué)，執(zhí)行不嚴(yán)格

考核是約束責(zé)任主體達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，考核指標(biāo)設(shè)置的合理性和科學(xué)性至關(guān)重要。基本每個公司都會設(shè)置考核環(huán)節(jié)，但執(zhí)行效果卻相差甚遠(yuǎn)。主要問題為：一是考核指標(biāo)和戰(zhàn)略、預(yù)算匹配性、相關(guān)性不高，指標(biāo)設(shè)置難以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理意圖，考核方向有偏差，很難支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。二是指標(biāo)“面面俱到”，重點不夠突出，導(dǎo)致責(zé)任人工作中各方面都要抓，都想抓，但由于精力有限，可能出現(xiàn)戰(zhàn)略性重點指標(biāo)失守。三是在指標(biāo)設(shè)計上，僅考核財務(wù)指標(biāo)，未考慮非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)只能反映一部分經(jīng)營成果，且主要為歷史數(shù)據(jù)，難以評價企業(yè)未來價值。企業(yè)各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，指標(biāo)設(shè)置上也存在較大差異。例如，采購部門要考核戰(zhàn)略供應(yīng)商的數(shù)量，營銷部門要考慮品牌知名度的提高程度，研發(fā)部門要考核新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度等，而這些單純靠財務(wù)指標(biāo)很難評價。

（五）缺乏預(yù)算復(fù)盤

企業(yè)預(yù)算管理過程中，可能出現(xiàn)各種問題，而且每個企業(yè)的問題類型不同，沒有一套通用的理論能解決所有問題。針對問題，如果缺乏及時、有效的復(fù)盤和改善，同樣的問題會再次出現(xiàn)，影響企業(yè)管理效率。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策

（一）預(yù)算基礎(chǔ)環(huán)境問題的對策

針對預(yù)算基礎(chǔ)環(huán)境中存在的問題，建議如下：

1.戰(zhàn)略先行：確定3～5年規(guī)劃

俗話說，人無遠(yuǎn)慮必有近憂，企業(yè)經(jīng)營也一樣。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向應(yīng)該明確，并且被管理層甚至全員上下熟知。全面預(yù)算作為管理工具，其根本是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以企業(yè)在編制預(yù)算前，應(yīng)該首先制定戰(zhàn)略，即中長期發(fā)展目標(biāo)，一般為3～5年規(guī)劃。之后，戰(zhàn)略目標(biāo)再分解到近一年要實現(xiàn)的目標(biāo)，即短期預(yù)算目標(biāo)。

2.企業(yè)第一負(fù)責(zé)人親自參與組織

預(yù)算管理要想有效開展，必須得到企業(yè)全員的重視，首要體現(xiàn)為第一負(fù)責(zé)人的重視程度。實踐證明，由第一負(fù)責(zé)人親自參與組織的情況下，預(yù)算溝通效率和執(zhí)行力可得到大幅提高。

3.完善預(yù)算組織架構(gòu)設(shè)置

預(yù)算管理組織應(yīng)該體現(xiàn)獨立性、專業(yè)性，權(quán)威性。企業(yè)可以成立預(yù)算管理委員會，由董事會直接管理。預(yù)算管理委員會由公司運營、財務(wù)、人資、內(nèi)審等關(guān)鍵部門人員組成。運營或財務(wù)負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)，人資負(fù)責(zé)考核、內(nèi)審負(fù)責(zé)監(jiān)督、審計。

（二）預(yù)算編制和審核問題的對策

1.先進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)規(guī)劃，再轉(zhuǎn)化為預(yù)算數(shù)據(jù)

各部門進(jìn)行預(yù)算編制的核心為業(yè)務(wù)規(guī)劃。業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)該在充分搜集、分析內(nèi)外部信息的基礎(chǔ)上，總結(jié)業(yè)務(wù)開展思路和安排，最后再以數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)出來。業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定應(yīng)該實事求是，同時具有一定的挑戰(zhàn)性。例如營銷部門，應(yīng)該分析市場供需情況，并考慮各城市各區(qū)域的政策和實際情況，做出業(yè)務(wù)指標(biāo)的合理預(yù)計，而不能只看歷史情況或者脫離實際，或者采取盲目采取一刀切的策略。

2.預(yù)算編制原則提前明確

預(yù)算是對未來的預(yù)測，屬于事前規(guī)劃，所以編制過程會涉及很多不確定事項，編制原則即為將不確定事項進(jìn)行明確和具體化的規(guī)則，一定程度上體現(xiàn)的是管理原則。例如，差旅費的管控原則是什么，標(biāo)準(zhǔn)是多少;項目人員配備的時點和標(biāo)準(zhǔn)分別是什么等等。以上原則均應(yīng)當(dāng)在預(yù)算編制前就進(jìn)行匯報確認(rèn)，明確后下發(fā)，以指導(dǎo)編制順利進(jìn)行。

3.靈活運用各種編制方法，提高預(yù)算數(shù)據(jù)合理性

企業(yè)針對不同類型的預(yù)算，可以采取不同的編制方法。例如：對于經(jīng)常發(fā)生，有一定規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，可以采取增量預(yù)算法。對于非經(jīng)常性業(yè)務(wù)，可以采取零基預(yù)算法。對于不確定性比較大，突破有難度的項目可以采取彈性預(yù)算法?？傊罁?jù)企業(yè)實際情況，選擇一套適合的方法。

4.建立公開透明的審核流程，提高審核效率

各部門編制的預(yù)算應(yīng)當(dāng)由預(yù)算管理委員會組織匯報，由經(jīng)營決策層或董事會進(jìn)行審核，相關(guān)協(xié)同部門發(fā)表獨立意見。審核人應(yīng)當(dāng)具備充分的業(yè)務(wù)判斷能力。例如，有些企業(yè)的預(yù)算，由財務(wù)部門組織直接向執(zhí)行總裁匯報，由總裁進(jìn)行把關(guān)，一方面業(yè)務(wù)部門會主動減少預(yù)算松弛，另一方面對于問題能進(jìn)行統(tǒng)一決策，過程高效。

（三）預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整問題的對策

1.建立預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)分析體系，及時監(jiān)督和反饋

企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算指標(biāo)分析體系，區(qū)分公司級指標(biāo)和部門級指標(biāo)，每月進(jìn)行監(jiān)測分析和匯報，對于執(zhí)行差異，要及時進(jìn)行溝通，深入分析原因，總結(jié)存在問題，并積極制定解決措施。必要的情況下，可根據(jù)問題的重要程度進(jìn)行分類，選擇不同的跟進(jìn)管理方式，直到問題解決。

2.合理制定調(diào)整原則，平衡原則和靈活性

預(yù)算要有原則性，也要保證執(zhí)行的靈活性，一些情況下靈活性是為了保證執(zhí)行。這就要求在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)對出現(xiàn)的情況進(jìn)行綜合分析，判斷調(diào)整的合理性和必要性，如果不做調(diào)整，從公司層面是否阻礙業(yè)務(wù)開展等。例如，同地區(qū)競爭對手集中供應(yīng)同質(zhì)化產(chǎn)品，且價格明顯偏低，客戶對價格比較敏感，如果不適當(dāng)降低價格，將導(dǎo)致市場份額進(jìn)一步流失，甚至滯銷。在這種情況下，公司應(yīng)該從市場實際出發(fā)，對預(yù)算指導(dǎo)價格和回款政策等進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（四）圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計科學(xué)的考核體系

考核指標(biāo)的設(shè)計，首先，應(yīng)緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，將和公司級戰(zhàn)略直接相關(guān)的指標(biāo)確定為一級重點。一級重點應(yīng)高度重視，盡最大努力確保實現(xiàn)。每個部門均應(yīng)該以此制定本部門的考核目標(biāo)和原則，并分解到具體責(zé)任人。其次，重點考核指標(biāo)應(yīng)該突出，一般建議不超過3項，并在權(quán)重上予以體現(xiàn)。重點指標(biāo)的制定應(yīng)充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。例如對于企業(yè)改革時期，考核指標(biāo)應(yīng)重點突出激勵，對于有業(yè)績突破的部門或人員給予重獎。關(guān)于指標(biāo)的選取，可使用平衡計分卡，綜合財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度選取指標(biāo)進(jìn)行合理設(shè)計，考核指標(biāo)應(yīng)盡可能量化且可執(zhí)行。

（五）及時進(jìn)行預(yù)算復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗

高效的全面預(yù)算管理不是一蹴而就，也不存在一套適用于各類企業(yè)的方法可以完全照搬。因此，企業(yè)應(yīng)不斷總結(jié)預(yù)算管理中存在的問題，事前、事中、事后及時進(jìn)行總結(jié)，不斷提升預(yù)算管理水平。

四、結(jié)語

預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，要利用好這個工具，首先，要給予足夠的重視，不能為了數(shù)據(jù)而預(yù)算。其次，要尊重預(yù)算管理體系的科學(xué)性，充分借鑒學(xué)習(xí)，并結(jié)合企業(yè)實際情況應(yīng)用。此外，企業(yè)要及時進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，在管理方式上不斷迭代提升。

（作者單位為北京聯(lián)東投資<集團(tuán)>有限公司）

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