史寶峰

如何高質量地管理一家業(yè)務遍及全國25個省市的大型企業(yè)？傳統(tǒng)做法一般采用增加管理層級來解決，但是隨之而來的，就是管理成本的上升和管理效率的下降。由華潤集團副總經(jīng)理、華潤燃氣董事局主席王傳棟等人創(chuàng)新探索的華潤燃氣無邊界管理模式，很好地解決了這些問題。

華潤燃氣成立于2007年1月，是華潤集團旗下的主要戰(zhàn)略業(yè)務單元，現(xiàn)已發(fā)展為集城市燃氣供應、廚電產(chǎn)品銷售、新能源供應等為一體的大型能源供應企業(yè)。

十余年來，公司成員企業(yè)由8家增長至251家，營業(yè)額由11億港元增長至553億港元，用戶數(shù)從173萬戶增長至3800萬戶，服務用氣人口約占全國總用氣人口的20%，一舉成為全國規(guī)模最大的城市燃氣運營商。

公司在不斷發(fā)展壯大的過程中，面臨著總部管理幅度過大的問題。如何讓管理200多家企業(yè)像管理1家企業(yè)一樣高效靈活？華潤燃氣“在發(fā)展上做加法，在管理上做減法”，確定了“高效率、有活力、低成本”的變革目標，以解決并購老國企管理封閉、等級森嚴、資源難共享等問題為導向，認為“發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要”，創(chuàng)新探索出一套適合自身發(fā)展的“總部加虛擬大區(qū)”的無邊界管理模式，可以概括為“一虛一實、一縱一橫，三沒有”。

“一虛一實”

虛擬大區(qū)“層級虛、責任實，崗位虛、任務實”。在組織形式上，成員企業(yè)由總部直管，總部做精，5萬員工的企業(yè)，總部只有120余人;大區(qū)做專，采用虛擬大區(qū)，僅設1名大區(qū)總經(jīng)理和10名大區(qū)職能助理，且均為兼職，不形成管理層級，也不設專職崗位，重點聚焦投資發(fā)展、團隊建設、資源協(xié)同和解決難題等專項工作，搭建總部與成員企業(yè)之間的溝通橋梁。虛實結合，既抓住管理核心，又不增加管理層級，提高了管理效率。

“一縱一橫”

打破縱向職級邊界和橫向組織邊界。大區(qū)總經(jīng)理由集團副總兼任，同時兼任一家下屬企業(yè)總經(jīng)理，淡化等級，三層級職務由1人擔任。對外，他是代表華潤燃氣的“外交官”;對下，他是代表總部的“指揮官”;對上，他則是代表成員企業(yè)的“地方官”，從而實現(xiàn)了上下層級間的無邊界溝通。

各成員企業(yè)職能分管領導組成大區(qū)助理項目小組，由其中能力最突出的領導兼任大區(qū)職能助理，集總部部室推手、大區(qū)總助手、成員企業(yè)幫手、助理項目小組扶手四個角色于一身，實現(xiàn)了公司間的無邊界交流。

縱向打破職級邊界，橫向打破公司邊界，構建起華潤燃氣的網(wǎng)狀化組織結構。

“三沒有”

無邊界管理，沒有增加管理層級、沒有增加管理人員、更沒有增加管理成本。

在管理形式上，以無邊界為平臺，通過學標桿，實現(xiàn)對企業(yè)從戰(zhàn)略目標、年度計劃制定到年中跟進、年底考核評價的無邊界閉環(huán)管理;通過3C領導力，開展人才選育用留的盤點，歷年調整企業(yè)高管800余人，降職近200人，實現(xiàn)人才的無邊界管理;積淀形成了“坦誠陽光”“直面問題”和“業(yè)績導向”的無邊界文化，營造出“比學趕幫超”的良好氛圍。

華潤燃氣無邊界管理模式是國有企業(yè)推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化的一次生動探索和實踐。借助無邊界管理模式，公司實現(xiàn)了 “總部—區(qū)域公司”的2級管理，組織更加扁平化，管理效率更高，活力逐步提升，業(yè)績持續(xù)增長;實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模和盈利能力的高質量、跨越式發(fā)展，得到內外部充分認可。

企業(yè)先后榮獲標普、穆迪、惠譽三大國際評級機構在行業(yè)內的最高評級，市值從上市時的31億港元增長至1029億港元，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的大幅保值增值。

編輯/董雷