王鳳仙

[摘? ? 要] 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級加劇了市場的人才競爭，就事業(yè)單位而言，要想吸引眾多優(yōu)秀人才，需實(shí)施有效的績效激勵(lì)制度。本文從事業(yè)單位人力資源管理績效激勵(lì)制度的不足入手，結(jié)合具體案例，給出改進(jìn)措施，為管理者優(yōu)化事業(yè)單位績效激勵(lì)制度提供參考，強(qiáng)化事業(yè)單位的工作成效。

[關(guān)鍵詞] 事業(yè)單位;人力資源管理;績效激勵(lì)制度

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 01. 046

[中圖分類號] F272.92? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）01- 0109- 02

0? ? ? 前? ? 言

事業(yè)單位屬于公益性機(jī)構(gòu)，在促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提供社會公共服務(wù)方面發(fā)揮重要作用。在事業(yè)單位人事制度改革的持續(xù)深化下，事業(yè)單位人力資源管理績效激勵(lì)制度的不足逐漸凸顯出來，表現(xiàn)在績效考核、薪酬分配、績效激勵(lì)與職位晉升等方面，影響人才效能的發(fā)揮，阻礙事業(yè)單位重要作用的落實(shí)。

1? ? ? 事業(yè)單位人力資源管理績效激勵(lì)制度的不足

在事業(yè)單位人力資源管理中，績效激勵(lì)制度可使職工了解崗位工作需求，制定完善的崗位工作目標(biāo)，創(chuàng)設(shè)獎(jiǎng)罰分明的工作氛圍，調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，強(qiáng)化職工的綜合素養(yǎng)，為事業(yè)單位發(fā)展提供人才支持。但在實(shí)踐工作中，部分事業(yè)單位的績效激勵(lì)制度與工作實(shí)踐脫節(jié)，表現(xiàn)出如下不足，影響事業(yè)單位的日常工作與未來發(fā)展。

1.1? ?績效考核體系不科學(xué)

績效考核是實(shí)施績效激勵(lì)制度的基礎(chǔ)，部分事業(yè)單位在開展績效激勵(lì)時(shí)，制定的績效考核體系缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致崗位工作的考核以考勤表為主，并未開展全面的定性與定量分析，難以發(fā)揮績效激勵(lì)的作用，影響事業(yè)單位的健康發(fā)展。同時(shí)，有些事業(yè)單位制定的績效考核體系與工作崗位脫節(jié)，并不能有效考核崗位工作的成效，導(dǎo)致部分努力工作的職工得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，對事業(yè)單位產(chǎn)生不滿情緒，使事業(yè)單位流失人才。就此，事業(yè)單位可引進(jìn)績效考核指標(biāo)體系，利用全面覆蓋的考核指標(biāo)，為績效激勵(lì)提供條件。

1.2? ?薪酬分配制度不合理

事業(yè)單位的職工包括正式職工與外聘員工兩種，前者可獲得國家規(guī)定的基本工資，后者則沒有。在事業(yè)單位經(jīng)營發(fā)展下，外聘員工數(shù)量增多，與正式職工間的收入差距愈加突出，引發(fā)職工的不滿情緒，影響工作成效。同時(shí)，部分事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)包括績效工資，通過二次分配方式，進(jìn)行績效工資的發(fā)放。而在事業(yè)單位實(shí)踐工作中，不同部門的效益不同，職工獲得的二次分配收入存在較大差異，收入差距矛盾嚴(yán)重，影響事業(yè)單位各部門間的協(xié)調(diào)配合。就此，事業(yè)單位需優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，制定合理薪酬分配制度，提升薪酬發(fā)放的公平性，保障職工的權(quán)益。

1.3? ?績效激勵(lì)方式單一

需求理論指出，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等。事業(yè)單位績效激勵(lì)需以職工的需求為基礎(chǔ)，提供針對性激勵(lì)，方可提高職工的歸屬感與滿意度，激發(fā)職工的熱情，創(chuàng)造更多效益。但事業(yè)單位的績效激勵(lì)方式以物質(zhì)激勵(lì)為主，即為表現(xiàn)優(yōu)秀的職工提供獎(jiǎng)金激勵(lì)，激勵(lì)方式較單一，不能滿足職工的多元化需求。就此，事業(yè)單位需拓展績效激勵(lì)方式，了解職工的需求，實(shí)施多元化激勵(lì)手段，發(fā)揮績效激勵(lì)的優(yōu)勢。

1.4? ?職工晉升渠道單一

在事業(yè)單位人力資源管理中，職工晉升渠道是促進(jìn)人才可持續(xù)發(fā)展，發(fā)揮人才效能的有效途徑。但就目前事業(yè)單位的工作而言，少量的競爭崗位與過多的人才存在嚴(yán)重矛盾，使職工晉升渠道單一化，影響職工的工作積極性，甚至選擇離職，導(dǎo)致事業(yè)單位錯(cuò)失多個(gè)人才。以很多事業(yè)單位普遍情況為例，技術(shù)崗位的職工可通過技術(shù)職稱晉升或轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓殑?wù)晉升，而這兩種晉升渠道又存在嚴(yán)重的論資排輩現(xiàn)象，優(yōu)秀青年職工的晉升競爭性偏弱，在評選職務(wù)或高級職稱時(shí)不具優(yōu)勢。就此，事業(yè)單位需拓展職位晉升渠道，為青年職工提供更多發(fā)展機(jī)會，提升職工的積極性與效能[1]。

2? ? ? 事業(yè)單位人力資源管理績效激勵(lì)制度改進(jìn)建議

2.1? ?改進(jìn)績效考核體系的建議

事業(yè)單位管理者需科學(xué)選取績效考核指標(biāo)，采取合理績效考核方法，全面有效考察職工的工作績效，并以此作為激勵(lì)的依據(jù)，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施。在績效考核指標(biāo)制定中，事業(yè)單位管理者可根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，設(shè)定績效考核指標(biāo)體系的框架，使績效考核更為科學(xué)合理，并將崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，結(jié)合各崗位的工作職責(zé)、要求等，明確績效考核指標(biāo)體系的基本內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、全面化的績效考核。

以某公益性事業(yè)單位為例， 管理者將績效考核指標(biāo)選為工作實(shí)績、工作能力與工作態(tài)度三項(xiàng)。①工作實(shí)績根據(jù)具體崗位工作決定，如管理崗位的考評指標(biāo)為部門效益與部門指標(biāo)完成狀況等;行政崗位的考評指標(biāo)為服務(wù)對象的滿意度。②工作態(tài)度包括紀(jì)律性、責(zé)任感、進(jìn)取心與協(xié)作性等指標(biāo)。③工作能力包括溝通能力、學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力等。基于上述績效考核指標(biāo)體系，管理者采取定性與定量考核方法，為每個(gè)指標(biāo)賦值，計(jì)算職工的最終考核得分?？己说梅?0以內(nèi)為不合格;60～70為基本合格;70～90為合格;90以上為優(yōu)秀。

2.2? ?改進(jìn)薪酬分配制度的建議

針對事業(yè)單位薪酬分配存在的同工不同酬、分配差距大等問題，事業(yè)單位管理者需推進(jìn)薪酬制度改革，選擇適合的薪酬模式，激發(fā)職工的工作熱情。目前適用于事業(yè)單位的薪酬分配模式有如下三種：

其一是崗位績效工資制。人力資源部門封存職工的基本工資，轉(zhuǎn)為檔案工資，崗位工資由企業(yè)崗位工作體系決定。在該模式下，事業(yè)單位的正式職工與合同制職工，享有同樣的薪酬發(fā)放體系，即崗位工資+績效工資。

其二是雙軌制。人力資源部門保留正式職工的基本工資，并實(shí)施崗位工資體系，實(shí)施雙軌制。在該模式下，事業(yè)單位的正式職工薪酬為基本工資+崗位工資+績效工資;合同制職工的薪酬為崗位工資+績效工資。

其三是基本工資保留制。人力資源部門分別為正式職工與崗位職工 建立基本工資，并實(shí)施崗位工資體系。在該模式下，事業(yè)單位的正式職工與合同制職工相同，薪酬均為基本工資+崗位工資+績效工資[2]。

以住建系統(tǒng)事業(yè)單位某設(shè)計(jì)院為例 ，其以往的薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資+平均勞酬+津補(bǔ)貼，薪酬結(jié)構(gòu)單一。管理者實(shí)施崗位績效工資制，將基本工資轉(zhuǎn)變?yōu)闄n案工資，并將部分津補(bǔ)貼納入檔案工資中，另一部分細(xì)化為個(gè)人設(shè)計(jì)業(yè)績提成與專家補(bǔ)貼;再根據(jù)崗位體系，設(shè)定不同的崗位工資，結(jié)合績效工資，共同組成全新的薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬結(jié)構(gòu)的公平性、合理性與競爭性，在單位內(nèi)部形成你爭我趕的良好競爭局面。

2.3? ?改進(jìn)績效激勵(lì)方式的建議

針對事業(yè)單位存在的績效激勵(lì)方式單一問題，管理者需創(chuàng)新績效激勵(lì)機(jī)制，引進(jìn)多元化激勵(lì)方式，將單一的獎(jiǎng)金激勵(lì)拓展為培訓(xùn)激勵(lì)、精神激勵(lì)與個(gè)性化激勵(lì)，以職工的需求入手，提供針對性績效激勵(lì)，提高職工對事業(yè)單位的滿意度與認(rèn)同感，為事業(yè)單位創(chuàng)造更多價(jià)值。

（1）在培訓(xùn)激勵(lì)方面，事業(yè)單位需根據(jù)崗位工作需求、市場發(fā)展現(xiàn)狀，對職工進(jìn)行針對性培訓(xùn)，強(qiáng)化職工的綜合素養(yǎng)，滿足職工的自我發(fā)展需求，為職工的崗位晉升提供條件。為落實(shí)培訓(xùn)激勵(lì)的作用，管理者需注重培訓(xùn)內(nèi)容的多元化，覆蓋思想政治教育、職業(yè)道德教育、崗位技術(shù)培訓(xùn)與團(tuán)建等，提升崗位職工的技術(shù)性、技能性與協(xié)作性等素養(yǎng)，為事業(yè)單位的有序運(yùn)行提供保障。

（2）在精神激勵(lì)方面，事業(yè)單位可實(shí)施評先樹優(yōu)活動(dòng)，用于表彰職工的優(yōu)秀表現(xiàn)，使職工樹立自我成就感，滿足其自我價(jià)值需求。例如，在某軍工科研事業(yè)單位中，管理者共設(shè)置科技進(jìn)步獎(jiǎng)、科技創(chuàng)新獎(jiǎng)、勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)屡c先進(jìn)個(gè)人等評選活動(dòng)，并組織技術(shù)人員參與學(xué)術(shù)沙龍等活動(dòng)，以老帶新，為技術(shù)人員提供更多展示自我價(jià)值的機(jī)會，使技術(shù)人員創(chuàng)設(shè)全新的發(fā)展目標(biāo)，并為之努力，提升事業(yè)單位各崗位的工作成效。

（3）在個(gè)性化激勵(lì)方面，事業(yè)單位可根據(jù)職工的多元化需求，提供針對性激勵(lì)，提高職工對事業(yè)單位的歸屬感，強(qiáng)化職工的凝聚力與效能。例如，在某軍工科研事業(yè)單位中，對于突出貢獻(xiàn)的職工，根據(jù)職工的意愿，給予家庭成員援助、特殊休假、特殊稱號等激勵(lì);對于特殊貢獻(xiàn)的職工，根據(jù)職工的意愿，給予參與決策、住房補(bǔ)貼或特殊培訓(xùn)等激勵(lì)，培養(yǎng)職工的主人翁意識，使職工將自身的發(fā)展與事業(yè)單位的發(fā)展整合，推動(dòng)事業(yè)單位的發(fā)展。

2.4? ?改進(jìn)職工晉升渠道的建議

事業(yè)單位可通過構(gòu)建完善的職業(yè)發(fā)展體系，拓展職工晉升渠道，為崗位職工提供更多發(fā)展空間。就此，事業(yè)單位需根據(jù)崗位工作，劃分不同等級與層次，明確每個(gè)等級與層次的任職要求及晉升標(biāo)準(zhǔn)，幫助崗位職工制定發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人才效能最大化。具體晉升渠道如下：

第一，讓從事行政職務(wù)事業(yè)單位職工有晉升空間，職工→單位管理崗位→單位行政管理崗位→單位黨政部門崗位，崗位晉升渠道為副職→正職。

第二，專業(yè)技術(shù)職稱晉升，初級→中級→副高級→正高級;技術(shù)人員可通過多種方式晉升，不必局限于管理崗位，為事業(yè)單位保留更多技術(shù)人才和科研人才。

3? ? ? 結(jié)? ? 論

綜上所述，績效激勵(lì)制度是事業(yè)單位人力資源管理的要點(diǎn)，內(nèi)容繁雜，應(yīng)注意的焦點(diǎn)較多。 事業(yè)單位管理者需制定完善的績效考核體系與薪酬分配制度，整合物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，優(yōu)化職工晉升渠道，調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，提升職工工作成效，推動(dòng)事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王振榮.行政事業(yè)單位人力資源管理中績效考核制度的作用分析[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2019（8）：176.

[2]吳海瀅.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核與激勵(lì)機(jī)制探析[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2019，27（10）：234.

[3]李華.探析事業(yè)單位人力資源管理的改革方向及完善措施[J].中國金屬通報(bào)，2018（3）：28-29.