高皓

時間是多數(shù)家族企業(yè)的敵人。這不僅源于家族企業(yè)內部存在著天然的離心力，糾結于錢、權、名，糾纏于情、理、法，當離心力超越向心力時家族難免走上分崩離析之路；也源于家族企業(yè)外部潛伏著具有強大破壞力的周期性危機，正如《圣經》中的天啟四騎士？ 戰(zhàn)爭、饑荒、瘟疫和死亡？ 每隔一段時間就會降臨世間。

時間是少數(shù)家族企業(yè)的朋友。一如經歷兩次世界大戰(zhàn)、西班牙大流感、美蘇爭霸、石油危機、金融海嘯、歐債危機等而傳承百年的歐洲家族企業(yè)，再如經歷地震等自然災害和數(shù)次戰(zhàn)爭洗禮而傳承上千年的日本家族企業(yè)，而同時代的競爭對手或合作伙伴早已隨風消逝。那些在血與火中淬煉出來的家族企業(yè)，愈發(fā)凸顯歷久彌新的傳奇。

家族企業(yè)如果希望百年長青，要經歷多少次外部危機？僅以金融危機、社會動蕩和戰(zhàn)爭合并計算，大約要經歷15次。與經濟周期如影隨形的金融危機大約10年一次，最近的包括1987年的“黑色星期一”，1997/98年的亞洲金融危機，2007/08年的全球金融海嘯，2020年的美股四次熔斷。一國之內經濟的長期失衡可能引發(fā)社會動蕩，大約30～40年一次，例如意大利工業(yè)巨頭阿涅利家族經歷的1920年前后大罷工和1960/70年代紅色旅暴力運動。而各國之間的經濟政治長期失衡則可能引發(fā)戰(zhàn)爭，如果以百年作為時間尺度，家族企業(yè)幾乎一定會經歷1～2次戰(zhàn)爭。

面臨百年間15次左右的生死考驗，家族企業(yè)要追求什么樣的戰(zhàn)略目標？正如知名華商領袖、金光集團董事長黃志源先生的精辟總結，不外乎是“做大，做強，做富，做久”。做大主要看企業(yè)規(guī)模；做強主要看企業(yè)競爭力，外在體現(xiàn)為盈利能力；做富主要看企業(yè)價值；而做久則主要看企業(yè)壽命。真正的挑戰(zhàn)在于，這四個目標在特定階段往往是彼此矛盾的。而經營家族企業(yè)的最高境界，就是在做大、做強、做富與做久之間實現(xiàn)動態(tài)平衡。

過去40年間，做大幾乎成為中國企業(yè)的壓倒性戰(zhàn)略，因為做大意味著更能獲得稀缺資源，不管是政策、資金還是人才。問題在于，中國式做大往往是通過高杠桿的債務擴張以及無關多元化實現(xiàn)的，無論是海航、萬達的海外并購，還是恒大、漢能的攻城略地，亦或是上市公司的股權質押融資，超出合理杠桿水平的擴張盡管短期烈火烹油，但在危機到來之際卻格外脆弱，一旦流動性枯竭馬上被打回原形甚至拱手讓人。做強則需要專注，構建超越對手的核心競爭力，一如德國數(shù)千家深耕細分領域的“隱形冠軍”。做久的典型特征之一則是審慎穩(wěn)健的財務政策。如果不進行主動管理，做大與做強、做久之間的張力幾乎是無法避免的。

做強與做富之間存在張力，對做強的極致追求可能會制約企業(yè)家精神的發(fā)揮，使企業(yè)止步于自己最擅長的成熟業(yè)務，不利于拓展高風險的新興產業(yè)，從而被市場淘汰或者由于低增長前景導致企業(yè)價值萎縮。做強與做久之間也存在張力，對ROE的極致追求意味著擰干毛巾中的每一滴水，不利于企業(yè)儲備適度的冗余資產（例如房地產、黃金等實物資產）以應對危機。而事實上，風險儲備正是家族企業(yè)相較于其他企業(yè)的優(yōu)勢所在，例如世界500強賀利氏集團的德國工廠在二戰(zhàn)中幾近摧毀，家族正是通過留存的黃金重建了企業(yè)。

因此，實現(xiàn)四個目標的動態(tài)平衡需要充分認識并發(fā)揮家族企業(yè)獨特的制度優(yōu)勢：一是基于代際傳承的長期主義；二是控股家族帶來的人力資本、金融資本和社會資本；三是企業(yè)聲譽和身份認同。面對突如其來的疫情，雷霆戰(zhàn)術當然要出手穩(wěn)準，但長期以往，恐怕還是要靜下心來，重新排列做大、做強、做富、做久的優(yōu)先順序，凝練家族企業(yè)的內在優(yōu)勢，由此調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和資源部署。

不要浪費任何一次危機。危機可能就是轉機的必要條件，正如哈佛商學院商業(yè)史教授托馬斯·麥克勞所說：“企業(yè)受到惰性的約束，只有被壓力逼迫到了不得已而為之的時刻，才可能改變發(fā)展方向?！?/p>

強者的有為才能造就基業(yè)長青。經歷疫情的暴風驟雨，家族企業(yè)洗盡鉛華、重尋初心，方能牢記使命，實現(xiàn)百年傳承。