疫情下，企業(yè)該如何度過危機，大家可能首先想到的是長壽企業(yè)在過往幾百年的歷程中經歷了怎樣的困難，它們又是如何克服的，我們是否能從中得到一些啟示。

我在過去20年中，一直著眼于長壽企業(yè)的研究，在我的調研數據中，日本的百年以上企業(yè)有25000多家，海外其他國家有45000多家，合計70000多家。我也在《家族企業(yè)》雜志上介紹過實現(xiàn)百年企業(yè)的六大規(guī)則，其中第五大規(guī)則便是風險管理。日本經歷過多次包括自然災害在內的重大危機，下面我將結合這次的新型冠狀病毒疫情的對策來解讀。

預防危機，如何將損失盡可能地控制在最小范圍內，我認為短期內克服危機的關鍵詞有兩個，“切勿疏忽大意”“利他精神”。

四大危機

我從研究中總結出這樣一個規(guī)律，長壽企業(yè)要生存100年、200年，至少需要經歷過四種風險才走到今天。

第一，政治經濟等社會環(huán)境的變化。政治制度的變化，大部分時候會從根本上改變經濟環(huán)境。比如說，1868年的明治維新，瓦解了長達265年的江戶幕府的統(tǒng)治，廢除“閉關鎖國”政策開始了近代化的進程；1945年日本在第二次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗，這些政治上的變化都給企業(yè)帶來巨大沖擊。從經濟層面上來看，1929年的世界經濟危機，1971年的水門事件，1973年和1979年的石油危機，1986～1991年的泡沫經濟及崩潰，以及2008年的世界金融危機等重度經濟危機事件的爆發(fā)等同樣會給企業(yè)帶來變動。從社會面來說，第二次世界大戰(zhàn)后的高度經濟發(fā)展、人口增加、所帶來的都市化（人口朝大都市集中），以及日本是世界上最嚴重的老齡化的國家都會影響企業(yè)的發(fā)展。

第二個風險是大地震、大火災、傳染病等天災地禍。1923年的日本關東大地震直擊東京，造成10萬多人死亡，損失了全國生產總值（ GDP）的三成左右。1995年的日本阪神淡路大地震、2011年的東日本大地震中的海嘯依然令人記憶猶新。2020年的今天，全球面臨的新冠病毒疫情是自1918年西班牙流感以來的大規(guī)模且十分嚴重的傳染病感染風險。

第三種風險來自行業(yè)固有的風險。主要包括技術革新、監(jiān)管和法律制度的變化。近來，我經常聽到Disruption一詞。這意味著社會結構可能將發(fā)生變化。人工智能、IoT等巨大技術革新對企業(yè)來講其實也是一種風險。

第四個風險來自經營者的家庭內部，雖然家庭所面臨的問題千差萬別，但每個家庭都會周期性地面對事業(yè)繼承這件事。如果準備不足則將會面臨巨大風險。如果好好準備的話，危機也會變成新增長的機會。

從時間上來看，日本的企業(yè)每隔幾年就會面臨一次巨大的風險，來自政治上的、經濟上的、科技上的，或者是來自大自然。然而，長壽公司的優(yōu)勢是受損后從災難到再出發(fā)的反彈能力非常強，其主要原因之一是過去經驗所證明過的恢復方法。

同時，極其重要的原因是，多年來與地域、社會等周圍信賴關系的建立。風險發(fā)生的規(guī)模越大，自己單獨進行復原就越困難，所需的時間也越長。企業(yè)尤其是長壽企業(yè)作為社會化的存在，在與地域、社會或者業(yè)界伙伴合作恢復正常經營方面，有著最強的優(yōu)勢。

危機應對思維

所有的企業(yè)都會有風險，那么企業(yè)最大的風險是什么？我一直主張，“什么都不做”是最大的風險。也就是說，疏忽大意是企業(yè)最大的敵人，特別是從經營者到企業(yè)高層管理的疏忽大意，是企業(yè)長壽最大的敵人。經營環(huán)境發(fā)生激烈變化，前途不明朗的時候，被動應對只會被環(huán)境所拋棄。

我經常問日本的企業(yè)家，“企業(yè)經營最大的風險是什么？”“最大的風險在什么地方？”大家認為正確的答案是“經營者自身是企業(yè)最大的風險”“最大的風險在經營者的內心”。如果從最高層開始麻痹大意，那么中層管理、基層員工都會同樣漫不經心，這一點從來沒有例外。部下不一定會模仿上司好的地方，但是一定會模仿他不好的地方。風險之所以被稱之為風險，是因為不知道什么時候會來臨，所以任何時候都不可疏忽大意。

利他精神 “互幫互助利他精神”是我一直在反復強調的，我們不能忘記一個事實是：企業(yè)是一種社會化的存在，不能孤立于社會而存在。因此企業(yè)的力量并不在于自身的資源，企業(yè)力量的根源存在于與周圍的協(xié)調合作，來源于社會化的網絡。企業(yè)是一種社會化的存在，這本身是種常識，被納入企業(yè)社會責任論之中。但是，在經營戰(zhàn)略中，它在企業(yè)競爭力中的作用并沒有得到重視。如果你讀了哈佛大學教授邁克爾·波特的“競爭戰(zhàn)略”大概就能明白這一點。雖然管理大師彼得·德魯克提出，“企業(yè)存在的唯一的目的就是創(chuàng)造顧客”“只有當它成為社會化存在的時候，它才會有經濟上的存在”，這些前瞻的內容得到了普遍認可，但是他并沒有明確指出企業(yè)受到顧客的喜愛和高度評價，其根源在于與周圍人的和諧。

發(fā)現(xiàn)危中之機 我們在前面提到的Disruption的典型代表就是數字技術的出現(xiàn)，新技術必定帶來行業(yè)的顛覆。筆者描述的這四種風險，如果企業(yè)疏忽就可能會危及企業(yè)的生存。但是，在這里要強調的是，這四種風險帶來的未必都是負面的結果，以此為機會也可能產生新的市場和社會。

第二次世界大戰(zhàn)后，軍用技術轉用于民間需求產生新市場，數字技術使舊技術和市場陳腐化，技術革新催生新市場。但是，在這種時候取勝的關鍵是，首先不拘泥于陳舊的技術和市場，積極投身于新技術、新市場。其次，在新技術、新市場里尋找出路，這是企業(yè)必須具備的實力，這樣才能構筑企業(yè)的核心能力。

長期視角和靈活性 此外要有長期視角和靈活性。人們經常說世界變化太快，前景無法預測，但我個人并不贊同這種觀點。以數字技術為例，它并不是在某一天突然開始的，事實上此前它有比較長的準備期。關鍵是人們是否能發(fā)現(xiàn)里面暗藏的機會，這才是成敗的關鍵點。同樣值得注意的是，不要看錯變化的方向，因此構筑核心能力的方法中的靈活性是至關重要的。

不可忽視的獨立性 最后，需要強調的是獨立性對于長壽企業(yè)風險管理的重要性。無論如何發(fā)揮其靈活性，只要受到其他公司的約束，就很難實現(xiàn)。這就是為什么長壽企業(yè)盡可能地避免金融機構的債務和企業(yè)上市。另外，與特定客戶或合作伙伴關系過于密切，從保持獨立性的觀點出發(fā)也是需要仔細斟酌的。如果企業(yè)的銷售額中的10%來自一個客戶，那到底是不是一件好事？如果這位顧客一旦發(fā)生不測的話，企業(yè)就有可能會傷筋動骨。不僅如此，如果對某個客戶的依存度過高的話，就很難避免對方的要求和壓力。說到底，最大的客戶是最大的收益來源嗎？他們不僅可能有降價的要求，事實上他們是赤字來源的情況也不在少數。

新冠病毒疫情暴發(fā)初期，日本送往中國的救援物資上寫著“山川異域，風月同天”的八字漢詩，作為中日兩國1000多年的友好關系的象征，在兩國成為了一大話題。中日兩國有著深厚的一衣帶水關系，筆者也作為研究人員之一，始終懷著“許愿人長久，千里共嬋娟”的心情，希望20多年研究長壽企業(yè)的成果可以支援中國民營企業(yè)、家族企業(yè)成長。風險是企業(yè)發(fā)展過程中的常態(tài)，企業(yè)家要做的不是怨天尤人、等待救援，而是積極思策、堅定行動。 注：后藤俊夫為日本經濟大學特任教授 譯/杜敏