周文成　呂磊

摘要：平衡計(jì)分卡是一種新興的績效管理系統(tǒng)，通俗的來說，它是將企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的一種管理手段。它從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)角度可以全面衡量企業(yè)績效，并且補(bǔ)充和發(fā)展了傳統(tǒng)單一的績效管理系統(tǒng)，使其更加適應(yīng)外部環(huán)境，因此，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用對于改善中國企業(yè)傳統(tǒng)績效管理體系的現(xiàn)狀具有較大價值。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡;績效評價

一、我國企業(yè)績效管理體系現(xiàn)狀

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)競爭不斷加劇，而對企業(yè)自身績效管理體系的要求也越來越高，同時市場環(huán)境及知識理念的不斷變化，更加要求企業(yè)重視對自己核心競爭力的發(fā)展?？冃Ч芾硎谴龠M(jìn)企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的有效手段，所以我們應(yīng)該重視。中國的企業(yè)的績效管理體系仍處于初級發(fā)展水平，單一的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價體系已不能滿足快速發(fā)展的企業(yè)要求，具體而言，我國企業(yè)績效管理主要存在以下問題。

（一）評價指標(biāo)單一

許多企業(yè)一味地用單一的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)來反映企業(yè)的收入利潤等，雖然會帶來短期的現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展，但是企業(yè)的長期發(fā)展仍然依賴于客戶滿意度，員工培養(yǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績效，忽略了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵過程，只著重于追求經(jīng)營結(jié)果，從而造成了企業(yè)長期績效的不利，因此企業(yè)必須建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的，綜合反映內(nèi)部運(yùn)營、員工發(fā)展的績效管理體系。

（二）沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

任何一家企業(yè)想要得到長久的持續(xù)的發(fā)展，就必須制定切實(shí)可行的符合自身?xiàng)l件的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績效管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐，必須與之相對應(yīng)。部分企業(yè)將績效管理視同為績效考核，將重心放在了挑剔員工的工作上，這是非常錯誤且片面的，將管理和員工放在了對立的層面上，容易引起企業(yè)內(nèi)部矛盾的激化。其實(shí)績效考核只是績效管理的一部分，側(cè)重于判斷與評估，而績效管理包括計(jì)劃的制定與實(shí)行、過程的管理與調(diào)控、績效的考核與評定、結(jié)果與反思等，是一個綜合完整的系統(tǒng)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)，其目的是提高整體績效，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

（三）忽視與員工的溝通和參與

管理不僅是一個上聽下達(dá)的過程，管理者與被管理者同樣重要，許多公司績效管理效率不高，根源在于員工對于公司績效考核的不了解，他們不知道考核標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的，具體是怎樣考核的，考核結(jié)果是怎么得到的，自己的不足在哪些方面等，而管理者常常由于某些顧慮不能直接公開這些內(nèi)容，導(dǎo)致了雙方信息不等，績效管理效率無法提高。

二、平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

20世紀(jì)90年代，Robert Kaplan和David Norton在《平衡記分卡—驅(qū)動績效指標(biāo)》論文中提出了平衡記分卡理論，它打破了企業(yè)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系，后又將其劃分為四個方面，包括財(cái)務(wù)維度、客戶服務(wù)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。平衡記分卡不僅重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成結(jié)果，而且關(guān)注企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略控制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與過程管理的協(xié)調(diào)發(fā)展。平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用體現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)要求能夠?qū)訉臃纸猓袑?shí)可行，并且是在個人、團(tuán)隊(duì)、部門等全面協(xié)調(diào)溝通下達(dá)成的目標(biāo)，這樣才有助于員工及部門能夠在充分了解戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，履行好自己的職責(zé)，共同實(shí)現(xiàn)績效的最優(yōu)化。只有當(dāng)所有人的個人利益服從集體利益，服務(wù)在每個崗位上的員工都能夠勝任自己的工作甚至實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)造時，才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。

其次，平衡記分卡劃分的四個維度要能夠密切聯(lián)系或存在因果關(guān)系的，當(dāng)然并不是所有的公司或部門涉及的內(nèi)容都能涉及這四個維度或指標(biāo)，但一定是有相互關(guān)聯(lián)或互為因果的關(guān)系，這樣才能保證管理過程的一致性與連貫性，促進(jìn)績效管理水平的提高。同時平衡記分卡是一個持續(xù)的過程，它是循序漸進(jìn)的，不可能一旦實(shí)行就帶來立竿見影的成效，需要長期堅(jiān)持，這就要求企業(yè)將眼光放長遠(yuǎn)，不能只追求短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更側(cè)重于企業(yè)長期、可持續(xù)性的發(fā)展。

然后，注重及時溝通，全員參與。企業(yè)在應(yīng)用平衡記分卡時，要做好積極的下屬溝通，同時做到具體問題具體分析，盡可能的減少公司內(nèi)部的沖突和矛盾，而且平衡記分卡體系涉及到公司的整體規(guī)劃，需要組織內(nèi)部各個人員，各個部門的協(xié)調(diào)努力，互相借鑒，更需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部全體人員共同參與，及時溝通，用集體的力量完成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效最優(yōu)化。

最后，企業(yè)在業(yè)績評價中應(yīng)用平衡記分卡，能夠反映出不同于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中所揭示的問題，讓企業(yè)能夠認(rèn)識到影響企業(yè)業(yè)績的真正要素，有助于 更好的規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，從而能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。平衡計(jì)分卡的績效評估體系直接影響到每個員工、每個部門，它讓每個人都能夠努力完成既定任務(wù)，并使公司朝著既定目標(biāo)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個人與公司的共同促進(jìn)。

三、我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時應(yīng)注意的問題

平衡計(jì)分卡描繪了一種外部和內(nèi)部需求傳導(dǎo)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)理想的財(cái)務(wù)結(jié)果作為其最終目標(biāo)?？蛻粜枨笫沁@種傳動機(jī)制的“第一棒”。但它只能是企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)的外部目標(biāo)，這就像跳高運(yùn)動員所面臨的橫梁，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)的必修“內(nèi)部優(yōu)勢”。對應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須整合內(nèi)部資源，發(fā)揮創(chuàng)新能力。以應(yīng)對外部的機(jī)會與威脅。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時，中國企業(yè)也應(yīng)注意以下三個問題。

首先，企業(yè)要盡量避免盲目地復(fù)制其他公司。在構(gòu)建平衡計(jì)分卡系統(tǒng)時，每家公司要保證必須結(jié)合自身的實(shí)際情況來選擇一些關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，不同企業(yè)構(gòu)建的平衡記分卡的目標(biāo)及其評估指標(biāo)也應(yīng)該不同，至少不應(yīng)完全相同?？偠灾?，每個企業(yè)都應(yīng)該建立與自身特征相符合的平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)，否則更會不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

其次，要重視處理實(shí)施平衡計(jì)分卡的投入成本與獲得的收益之間的關(guān)系。平衡計(jì)分卡的四個方面之間存在因果關(guān)系，因此為了改善公司的財(cái)務(wù)狀況，我們必須首先改進(jìn)其他三個非財(cái)務(wù)方面。為了改進(jìn)，必須有輸入，因此實(shí)現(xiàn)平衡記分卡的第一件事是輸入成本而不是效益。更重要的是，平衡記分卡通常會長時間使用以產(chǎn)生效益，這會在輸入和輸出、成本和收益之間產(chǎn)生時間差?？赡苁菐讉€月，可能是一年，也可能更長。此時，提高了工作效率，提高了客戶滿意度，提高了員工滿意度，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻在下降。在這種情況下，為了應(yīng)用平衡計(jì)分卡，關(guān)鍵問題是企業(yè)應(yīng)該在應(yīng)用平衡計(jì)分卡開始時理解。在可預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回改善非財(cái)務(wù)指標(biāo)的成本。不要因?yàn)樗鼪]有工作幾個月而失去信心，公司應(yīng)該超越自己的視野。

最后，注意獎勵制度和非財(cái)務(wù)評估指標(biāo)的結(jié)合?？冃Ч芾眢w系的有效性在一定程度上取決于績效獎勵制度是否可以與評估指標(biāo)相結(jié)合，平衡計(jì)分卡的新績效管理體系也不例外。它還需要將獎勵系統(tǒng)與其評估指標(biāo)相結(jié)合。由于平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)評估指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評估指標(biāo)，中國公司更習(xí)慣于將獎勵系統(tǒng)與財(cái)務(wù)評估指標(biāo)相結(jié)合。忽略非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。因此，為了充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效果，企業(yè)應(yīng)注意獎勵制度與非財(cái)務(wù)評估指標(biāo)的結(jié)合。

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（作者單位：南京郵電大學(xué)管理學(xué)院）