田應(yīng)國 中國石油長慶油田分公司技術(shù)監(jiān)測中心

在當(dāng)前全球經(jīng)濟增長放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和競爭日益加劇的后金融危機時代，無論是從內(nèi)部還是外部環(huán)境來看都在迫使企業(yè)改變現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營方式，不斷的調(diào)整完善自身工作框架[1]。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)跨度、層級的逐漸壯大，信息失真、協(xié)同難度加大、戰(zhàn)略執(zhí)行困難等問題也日益突出，在此情況下高層決策者必然更加看重高質(zhì)高效的內(nèi)部控制和財務(wù)報告，整合企業(yè)各方資源，通過不斷優(yōu)化自身管理經(jīng)營體制以提升價值創(chuàng)造能力[2]。

一、管理會計價值創(chuàng)造途徑

（一）決策支持途徑

管理會計價值創(chuàng)造的首要因素便是提供各類信息支持企業(yè)進行各類決策，也就是前饋信息。前饋信息幫助決策形成，決策方能產(chǎn)生價值，所以，管理會計實現(xiàn)價值創(chuàng)造的首要途徑即為通過前饋信息進行決策支持。一是全面預(yù)算管理，在國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下和對未來預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制縱向到底、橫向到邊的全面預(yù)算，通過對預(yù)算實現(xiàn)效果的分析及時分配資源來改善決策[3]。從財務(wù)和業(yè)務(wù)兩個維度來看，生產(chǎn)經(jīng)營都體現(xiàn)在預(yù)算中，企業(yè)可以通過全面預(yù)算獲得有效的前饋信息。其次，信息化管理。完善的信息管理系統(tǒng)，可以及時傳遞和反饋業(yè)務(wù)信息，方便各成員單位之間共享信息，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的集成，為前饋信息提供高效安全的信息平臺。

（二）管理控制途徑

在決策目標(biāo)的實施過程中，管理會計對生產(chǎn)經(jīng)營活動不斷進行修正和約束，通過計算實際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異、分析原因，整理出反饋結(jié)論報告，采用相應(yīng)的控制措施、獎勵和懲罰手段及時糾正偏差。一是成本管控措施。以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求開發(fā)產(chǎn)品，配合設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等部門，制定成本標(biāo)準(zhǔn)，面向EVA，按照產(chǎn)品生命周期實施成本全價值鏈管理，結(jié)合成本動因分析，加強對成本全過程的監(jiān)控。二是資本管制措施。建立健全國有企業(yè)資本控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行資本預(yù)算，遵守預(yù)算調(diào)整程序，通過金融公司實現(xiàn)資金的統(tǒng)一收付，密切監(jiān)控重大資金的支出情況；通過資本集中控制，以增強融資能力，拓寬融資渠道，減少融資成本，從而得到最優(yōu)方案。三是風(fēng)險控制措施。完善內(nèi)部控制制度，建立風(fēng)險監(jiān)控體系，建立風(fēng)險預(yù)警邊界指標(biāo)，對成員企業(yè)進行風(fēng)險評估，承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任，確保風(fēng)險信息及時報告和響應(yīng)，防范和降低金融風(fēng)險。

（三）行為調(diào)節(jié)途徑

決策目標(biāo)的制定和實施會一定程度上會對員工的行為產(chǎn)生影響，員工的行為也不可避免地會影響決策如何制定以及決策實施的實際效果[4]。在企業(yè)內(nèi)部建立起適當(dāng)?shù)目冃Э己梭w系，首先確定企業(yè)管理目標(biāo)，并對目標(biāo)進行層層分解，將企業(yè)目標(biāo)細(xì)化具體到每一個員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并據(jù)此制定績效計劃，根據(jù)確定的檢驗周期，對比分析員工的實際表現(xiàn)與績效指標(biāo)，之后通過反饋溝通完成評估員工的業(yè)績和工作能力評價，以此來有效激勵和約束員工。通過績效考核管理，管理會計可以調(diào)整員工個體和員工團隊的行為，通過平衡計分卡的四個維度進行績效評估，促進員工的行為與企業(yè)保持一致，共同為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

二、管理會計應(yīng)用

（一）預(yù)算管理

從預(yù)算編制的過程來看，X油田公司根據(jù)自身的特點將財務(wù)預(yù)算劃分了三個層級，從上到下分別為：一級單位、二級單位、基層單位，三個層級中的一級單位負(fù)責(zé)編制財務(wù)預(yù)算并下達給下級層次，在預(yù)算管理過程中起決策作用。首先，預(yù)算的編制從基層單位開始，基層單位需根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際需求進行預(yù)算，編制支出預(yù)算時，單項消耗重點費用是其主要依據(jù)，同時結(jié)合實際情況合理預(yù)測并估計收入，編制財務(wù)收支預(yù)算，各基層單位預(yù)算統(tǒng)一匯總后上報至二級單位。二級單位同樣也需編制本部門的預(yù)算，由相關(guān)職能部門將各級預(yù)算匯總分析，形成油田公司最終預(yù)算草案，報一級主管部門等待批復(fù)。經(jīng)過一級主管部門審核批準(zhǔn)后，下達預(yù)算額度，各下屬單位財務(wù)處要逐級進行預(yù)算分配，上級單位將向下級單位下達詳細(xì)的資金分配計劃以及指標(biāo)，在全公司范圍內(nèi)做好預(yù)算任務(wù)的分解，持續(xù)監(jiān)控重點單位以及重點項目相應(yīng)的預(yù)算進展情況，同時在執(zhí)行過程中要及時反饋相關(guān)情況。此外，在公司各級單位均建立了預(yù)算考核時間節(jié)點，在規(guī)定時期內(nèi)進行預(yù)算考核，督促各級單位嚴(yán)格按照預(yù)期進度執(zhí)行預(yù)算。如果客觀因素造成預(yù)算必須進行調(diào)整，如人事薪酬改革，導(dǎo)致經(jīng)費預(yù)算出現(xiàn)比較大缺口，需要出具相關(guān)證明文件并經(jīng)過仔細(xì)計算，才能向上級申請追加預(yù)算。在年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，需要各級財務(wù)部門對本級各部門預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析和評價，編制預(yù)算差異分析報告，分析差異產(chǎn)生的原因，逐級呈報。同時，預(yù)算作為績效考核的基礎(chǔ)，要根據(jù)其完成情況，結(jié)合相應(yīng)的評價指標(biāo)，進行年度經(jīng)營績效的考核。

（二）績效考核

績效考核可以理解為績效評價方利用特定的評價指標(biāo)、方式和規(guī)則規(guī)范等，對某一時期組織預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行考核和評價。作為大型國有股份制企業(yè)，X 油田公司需要定期對公司上下進行財務(wù)分析以及經(jīng)營業(yè)績分析，為公司管理者提供決策支持信息，向集團公司各相關(guān)方提供相應(yīng)的會計信息。

當(dāng)前企業(yè)慣用的有關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計分卡（BSC），近年來，企業(yè)在設(shè)置KPI 指標(biāo)體系時越來越多的開始關(guān)注公司的長期利益，更多的將目光放在非財務(wù)指標(biāo)上，這正是吸取了BSC 的可取之處；BSC保留了一定程度的關(guān)鍵指標(biāo)成分，同時又在業(yè)務(wù)流程、客戶等積分卡設(shè)計中突破了原有維度的約束。因此，是以應(yīng)用時逐漸形成了融合了KPI 和BSC 兩方面的“混合績效考核模式”。當(dāng)前X 油田公司采用的便是這種“混合績效考核模式”，考核模式的主體框架與KPI 類似，但在選取指標(biāo)時借鑒BSC 的思想和方法，重視指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，拓展客戶、內(nèi)部運營等多維度指標(biāo)體系，以此來平衡短期與長期發(fā)展利益，與好的促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

各項指標(biāo)的確定和考核由指標(biāo)主管部門負(fù)責(zé)，實際考核時首先由員工自評同時還要有主管復(fù)評，同時對各個部門進行考核也是必要的，各部門的考核要將兩項考核結(jié)果累加合并后交由公司人事處，最后由管理層結(jié)合X油田公司的發(fā)展?fàn)顩r，確定該部門的績效系數(shù)。在X油田公司整個績效考核管理過程中，來自管理會計的數(shù)據(jù)信息非常重要，如該部門的成本控制狀況、預(yù)算完成狀況以及經(jīng)營目標(biāo)完成情況等。

三、價值創(chuàng)造提升對策

（一）增加必要外部價值鏈

由于X油田公司所處行業(yè)為能源領(lǐng)域，會比較容易受國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策的影響，同時油田企業(yè)由于涉及的價值鏈范圍比較廣，從油田公司戰(zhàn)略管理的角度來看，關(guān)注公司當(dāng)前經(jīng)營狀況和公司未來可能會面臨的各種和公司經(jīng)營風(fēng)險相關(guān)的因素都是十分必要的，基于此X油田公司應(yīng)當(dāng)逐漸完善公司的經(jīng)營方針，加強對行業(yè)狀況、競爭對手、客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系以及國家宏觀經(jīng)濟政策等多方面內(nèi)容的研究，從而提高管理會計決策信息的準(zhǔn)確性和有用性。

（二）以EVA 為起點實施價值預(yù)算

經(jīng)濟增加值（EVA），指的是企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤減去資本成本（包括債務(wù)成本和股本成本）之后的凈額，EVA 最終結(jié)果的確立，要綜合考慮公司生產(chǎn)、費用、銷售管理等，能夠綜合反映公司經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況。EVA 將價值創(chuàng)造作為企業(yè)的基本使命，是價值創(chuàng)造能力的量化體現(xiàn)。針對X油田公司預(yù)算管理當(dāng)前存在的問題，在全面預(yù)算管理體系中融入EVA，增加價值管理的思想理念，以價值驅(qū)動預(yù)算管理，優(yōu)化和改進原有預(yù)算體系，使全面預(yù)算管理成為公司價值創(chuàng)造的有力執(zhí)行體系。綜合考慮全部的資本成本，調(diào)整利潤導(dǎo)向下的預(yù)算表為EVA 預(yù)算表，同時要從業(yè)務(wù)和指標(biāo)兩個層面進行EVA總目標(biāo)的分解工作，在指標(biāo)層面，分析識別出價值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動因素，作為預(yù)算編制的引導(dǎo)；在業(yè)務(wù)層面，從上至下對EVA 總目標(biāo)進行分解，將總目標(biāo)分解為各個分目標(biāo)并下達至各相關(guān)責(zé)任中心，以EVA 引導(dǎo)X油田公司財務(wù)、業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，最終編制X油田公司EVA 預(yù)算表。

四、結(jié)語

增加必要的外部價值鏈分析：除關(guān)注公司自身信息以外，還要加強對所在行業(yè)、競爭對手、客戶、供應(yīng)商以及國家宏觀經(jīng)濟政策等多方面外部信息內(nèi)容的研究，從而提高管理會計決策信息的準(zhǔn)確性和有用性。