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“勝任力”最早由美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭于1973年提出，他把直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為勝任力，判斷勝任力的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能夠顯著地區(qū)分工作業(yè)績，且以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。員工招聘既是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，又是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，直接影響企業(yè)人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，又從源頭上影響企業(yè)人力資源管理的結(jié)果。因此在當(dāng)今“人才強企、人才興企”的背景下，企業(yè)在員工招聘中引入勝任力模型，提高員工招聘進質(zhì)量和效率，顯得尤為重要。

一、員工招聘面臨的突出問題

1.招聘形式單一，方法傳統(tǒng)，成效不佳。眾多企業(yè)的員工招聘以招聘信息投放，面試為主，部分企業(yè)增加筆試，但招人、用人之間的供需矛盾長期存在，主要是由于大多數(shù)企業(yè)重招聘流程，而輕勝任力的評估。

2.招聘過程重“智力”和經(jīng)驗，輕“勝任力”。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和“人才”供需矛盾的日益突出，企業(yè)招聘注重一定程度上能夠代表求職者“智力”的教育背景和資質(zhì)證書、能夠代表求職者“能力”的經(jīng)驗，而輕視聘用崗位對求職者績效產(chǎn)出的重要影響因素——勝任力的客觀考量，即便部分企業(yè)采用結(jié)構(gòu)化面試的方式加強人才選拔質(zhì)量把控，但客觀性、針對性和全面性還需繼續(xù)努力。

3.招聘人員“慧眼識人”能力欠缺，招人部門與用人部門間的“供需”矛盾較為突出，這種局面歸因于企業(yè)未建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理體系，特別是以勝任力為核心的員工招聘質(zhì)量管控體系，更多的情況是以招聘人員的喜好、感覺，即“感觀”效應(yīng)確定聘用人員。

二、勝任力模型的建立

崗位勝任力貫穿于員工招聘、員工培訓(xùn)、業(yè)績評價、選拔晉升和人才規(guī)劃等，直接影響人力資源開發(fā)和管理成效。如何建立崗位勝任力管理體系，本文建議企業(yè)應(yīng)從以下五個方面進行系統(tǒng)化的建設(shè)。

1.建立企業(yè)崗級與職級體系。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，深入分析和構(gòu)架符合戰(zhàn)略發(fā)展需求的人力資源配置，明確崗級、職級體系，劃分崗級層次和職級層次，例如工程師分為正高級工程師、高級工程師、工程師和初級工程師，項目經(jīng)理分為首席項目經(jīng)理、一級項目經(jīng)理、二級項目經(jīng)理、三級項目經(jīng)理，具體體系由企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)和人力資源情況確定，從而為建立不同崗級、職級的勝任力模型建立基礎(chǔ)。

2.明確崗位職責(zé)和績效評價標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)根據(jù)崗級、職級體系，明確每個崗位的工作職責(zé)和工作要求，匹配業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和方法，從而引申出本崗位要求具備的勝任能力。

3.建立崗位勝任力模型。企業(yè)可采用職位分析法、專家討論法等多種方法，根據(jù)崗位職責(zé)、工作要求和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)有業(yè)績優(yōu)秀員工的特征，崗位可能面對的內(nèi)外部工作環(huán)境和其他相關(guān)要素，首先確定出契合每個崗位的勝任力要素和比重，再總結(jié)和分析各崗位的通用要素、特別要素與比重，從而建立企業(yè)崗位基本勝任力和特殊勝任力模型庫。

4.確定崗位勝任力評價方法。企業(yè)應(yīng)針對每種勝任力因素確定對應(yīng)的評價方法，如溝通交談、閉卷筆試、開卷筆試、結(jié)構(gòu)化面試、情景面試、集體面試、業(yè)績考察、背景調(diào)查等多種形式，同時每種評價方法應(yīng)有具體的內(nèi)容和形式，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)固化和更新，不能標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)明確指導(dǎo)意見，必要的可舉例示范。

5.勝任力模型測試驗證。為確保勝任力模型具有合理性和可行性，企業(yè)可將模型在現(xiàn)有員工中進行測試驗證。根據(jù)驗證結(jié)果，修改和完善勝任力因素和比重，滿足應(yīng)用場景需求，同時應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整勝任力模型。

三、勝任力模型在員工招聘中的應(yīng)用

（一）招聘前準(zhǔn)備

（1）用人部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的要求，提出招聘需求，但需明確崗級、職級和崗位等基本情況；人力資源部門根據(jù)招聘需求，從崗位勝任力模型數(shù)據(jù)庫調(diào)取與招聘需求匹配的勝任力模型，并提交用人部門確認(rèn)和溝通，是否調(diào)整勝任力因素和比重，以此共同確認(rèn)招聘員工的勝任力考量模型，最大限度使招聘需求能夠契合用人部門。

（2）人力資源部門根據(jù)招聘需求應(yīng)具備的勝任力，選取勝任力評價方法，并盡可能通過招聘專家組的審核，進一步提升勝任力因素、評價方法的有效性。

（3）人力資源部門以勝任力模型為基礎(chǔ)，編制求職者登記表，以便能夠盡可能第一時間發(fā)現(xiàn)求職者的更多的勝任力特征。

（二）招聘過程

（1）按照招聘需求、崗位勝任力模型，編制和發(fā)布招聘信息，收集求職者登記表、個人簡歷等，篩選符合招聘需求的備選人，初篩工作最好由至少兩人承擔(dān)，規(guī)避一人篩選的“錯殺”風(fēng)險。

（2）初篩備選人情況與用人部門溝通，以勝任力為最終的篩選依據(jù)，通過招聘小組的形式開展二次篩選，從而較為公正的確定面試人選。

（3）面試階段是評價應(yīng)聘者勝任力的最重要環(huán)節(jié)，企業(yè)除關(guān)注求職者的教育背景、專業(yè)技能、資質(zhì)證書和過往經(jīng)驗外，更應(yīng)通過每個勝任力因素對應(yīng)的評價方式，考察求職者與招聘崗位勝任力的匹配度，如性格、價值觀、思維方式、氣質(zhì)氣場、承壓抗壓、溝通表達、環(huán)境適應(yīng)、可塑性、家庭環(huán)境等多角度的素質(zhì)與能力，最終根據(jù)面試團隊每個個體的評價結(jié)果，進行合議和綜合評價，篩選出合適的聘用人選或做出繼續(xù)重新招聘的決定，而不以個人的偏好和意志來做出招聘決定，從而較為公正、合理的開展員工招聘。

（三）招聘后續(xù)工作

人力資源部門和用人部門應(yīng)持續(xù)跟蹤招聘員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)，改進和修正崗位勝任力模型數(shù)據(jù)庫、評價方法。對后續(xù)評價中發(fā)現(xiàn)員工勝任力不符合崗位要求的，應(yīng)采用績效面談、內(nèi)部培訓(xùn)等方式，引導(dǎo)和要求員工改進工作過程，或調(diào)整更適合的工作崗位，從而最大限度實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏，實現(xiàn)個人價值，增強企業(yè)人力資源管理價值。