文 / 鄭傳海 曹筱璐

浩吉重載電氣化鐵路在三門峽境內(nèi)跨越鄭（州）西（安）高鐵（崔曉宇攝）

最近，中鐵建電氣化局三公司浩吉鐵路西峽項目部通過創(chuàng)新物資管理模式，在確保施工進度不受影響的同時，大幅降低了物資消耗和施工管理成本，贏得了業(yè)界的贊譽。他們究竟是怎么做到的？帶著這個疑問，我們到西峽項目部一探究竟。

實現(xiàn)效率與效益的統(tǒng)一

西峽項目部承擔(dān)施工的浩吉鐵路四電集成工程全長99.005 公里，計劃工期16 個月，有效工期只有8 個月。工程位于崇山峻嶺的秦嶺南麓與伏牛山和熊耳山環(huán)繞之中，跨越三門峽盧氏縣和南陽市西峽縣，全線10 座10公里以上的隧道，西峽項目占了兩座，隧道總長度占管段工程線路長度的65%。

剛開工時，3 座5 公里以上的隧道二襯混凝土施工還在進行，9 座隧道無砟軌道施工剛剛開始；49 座橋梁中的39 座正在架梁；管段內(nèi)鋪軌還沒有開始。而全線其他項目施工都已經(jīng)全面鋪開。

2018 年8 月24 日，項目經(jīng)理楊桂林趕到河南看工地的時候，感到工期的壓力很大。但是，搶工的背后，拼的是人力、物力和財力，搶工期往往會帶來另外一個難以承受的風(fēng)險—潛虧。所以不到萬不得已，誰也不愿意選擇和組織搶工。

在籌劃搶工方案時，楊桂林發(fā)現(xiàn)，這既是壞事，也是好事。說它是壞事，首先面臨著巨大的資金壓力，項目一上場就要集中資金采購物資，備足施工所需的所有材料，否則，就有可能因為斷了糧草而影響施工正常進行。說它是好事，主要表現(xiàn)在物資采購管理、預(yù)配加工和現(xiàn)場配送上，這對物資管理提出了更高要求，倒逼項目眼睛向內(nèi)，杜絕浪費，降耗增收。

楊桂林說，推行物資管理“三集中”的目的就是要在做到以快制勝的同時，實現(xiàn)效率與效益的統(tǒng)一。按照這一思路，項目部對原來按照車站區(qū)間設(shè)置分料庫和分散預(yù)配加工的做法進行改進，將分散的要素集中在一起，從物資采購、收存管理、預(yù)配加工到現(xiàn)場配送，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一布局，統(tǒng)一運作和管理，取消中間環(huán)節(jié)，減少不必要的人員、加工設(shè)備與運輸車輛的投入，集中精銳力量，抓好物資管理，做優(yōu)預(yù)配加工工作，堅持保工期與創(chuàng)效益“兩手抓、兩手硬”。

同時，西峽項目部養(yǎng)成了算賬的好習(xí)慣。他們把先算后干，邊干邊算作為一條重要的原則固化下來，并落到實處?！澳呐鹿て谠倬o，事情再多，壓力再大，也要堅持算賬的習(xí)慣。只有先算后干，弄清楚投入與施工進展情況和工期之間的關(guān)系，扎實做好量本利分析，才能找到‘搶工必虧’的突破口。”楊桂林說。

工程開工時，有人建議引進智能機器人生產(chǎn)線加工接觸網(wǎng)腕臂。楊桂林算了一筆賬：2 個月的施工期內(nèi)，管段工程有4441 組腕臂裝置和22285 根整體吊弦需要預(yù)配加工。引進機器人生產(chǎn)線，暫且不說投入多少資金，僅安裝調(diào)試和組織員工培訓(xùn)，就需要半個多月。更為重要的是，管段內(nèi)的接觸網(wǎng)工程完成后，機器人生產(chǎn)線便停放在那里了。于是，他們放棄了引進智能機器人生產(chǎn)線的想法，選擇機械化預(yù)配加工，不但保證了現(xiàn)場施工安裝的需要，還省去了不必要的開支。

在“堵漏”中降耗增收

鐵路四電施工戰(zhàn)線，短則一兩百公里，長則上千公里。經(jīng)過對盧氏至西峽管段四電工程測算，楊桂林和項目部管理人員發(fā)現(xiàn)，在150 公里以內(nèi)的半徑之間，對四電施工所需物資采取“三集中”形式配送、管理，既經(jīng)濟又科學(xué)。

說它科學(xué)，一是在長大隧道和3 公里長以上的橋梁線路中間地帶建立料庫，既方便采購的物資材料運輸接入，又方便預(yù)配加工后往現(xiàn)場配送。配送小組每天提前一小時出發(fā)，把預(yù)配加工好的物資材料運到現(xiàn)場，正好趕上剛剛上班，既不耽誤現(xiàn)場施工對物資需要，又沒有超出車輛長途運輸支付費用的范圍，還不影響司機當(dāng)日接單新的生意。二是按照降耗增收原則，對物資管理“三集中”情況進行動態(tài)考核，確保各個要素高效運轉(zhuǎn)。說它經(jīng)濟，是指實行集中管理調(diào)配后，有效堵住了原來物資管理、預(yù)配加工和現(xiàn)場配送過程中發(fā)生的“習(xí)以為常的成本增項”，把物資管理的成本降下來，把“看不見的經(jīng)濟損失”“撿”回來。

盧氏至西峽四電工程的投資總額是8.14 億元，通信、電力、信號、牽引變電等5 大專業(yè)所需的物資總數(shù)有2453種，需要加工預(yù)配的腕臂和吊弦等材料有3 萬多種，物資材料占投資總額近70%。通過集中采購管理、加工預(yù)配和配送，他們收到哪些成效？項目經(jīng)理楊桂林算了三筆賬：

第一，把原本需要租賃的5 個材料庫，削減到只要一個料庫，減少料庫房屋租賃面積3 萬多平方米，一年節(jié)約租賃費90 多萬元；第二，材料集中預(yù)配加工，不但提高了工效，保證了工藝統(tǒng)一，而且減少了人員投入。此外，做到了邊角余料利用的最大化，材料綜合利用率提高了3 倍多。減少人工投入的費用和提高材料綜合利用率節(jié)省的費用加起來，合計100 多萬元；第三，配送車輛減少65%以上，節(jié)省吊車臺班使用費70%，減少配合作業(yè)人員75%，節(jié)省開支300 多萬元。

要素運營的技巧尤為重要

近年來，受項目工程標(biāo)價低、工期緊、物資材料價格上漲、勞動力成本增加等因素影響，風(fēng)險大，錢難賺，虧損多，已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。西峽項目物資管理“三集中”的做法無疑值得學(xué)習(xí)和推廣。

一位研究建筑經(jīng)濟的專家認(rèn)為，自上世紀(jì)80 年代開始，我國的建筑行業(yè)招投標(biāo)運作和項目工程建設(shè)管理模式趨于成熟，寄希望于變更索賠爭取高額受益的時代已經(jīng)過去了，項目工程是虧損還是盈利，很大程度上取決于項目管理團隊運營要素的能力和管理的韌勁。

西方一位學(xué)者在分析經(jīng)濟體成長進程中遇到的困難時指出，任何一個發(fā)達(dá)的經(jīng)濟體，都是從初始起步的，在發(fā)展的進程中，最稀缺的并不是資本，而是運營資本的能力，尤其對現(xiàn)有資源能否合理有效地配置和利用十分重要。

具體到項目管理的韌勁，實際上就是像西峽項目部那樣，主要管理者把注意力和管理精力放在提高抗御風(fēng)險能力和駕馭不確定因素的能力培養(yǎng)上。要下功夫研究如何科學(xué)組合要素，科學(xué)地運營要素，而不是想方設(shè)法向企業(yè)要人財物的投入，縮減上交基數(shù)。應(yīng)該說，西峽項目的經(jīng)驗對開啟企業(yè)和項目管理者思路，引導(dǎo)更多的建筑施工企業(yè)項目部跳出“虧損陷阱”具有指導(dǎo)意義。