(無錫通準鑿巖工具有限公司，江蘇 無錫214000）

0 前言

設計確定了產品特征的100%，產品功能的90%，產品質量的80%，生產成本的70%，產品報廢模式的60%。

1 整體技術水平有待提高

1.1 技術人員普遍年齡偏大

釬具行業(yè)目前的技術人員35歲以下的很少，大部分是40歲以上的老同志。由于年齡問題，對比較先進的設計軟件（Pro-E,CATIC 等三維造型軟件）使用比較少，平時的設計工作還是以二維的Auto CAD 之類的設計軟件為主,更很少有技術人員使用有限元分析軟件（Ansys、Patran）對設計好的產品進行有限元分析。

1.2 礦山機械或者采礦類專業(yè)畢業(yè)生很少

大部分技術人員畢業(yè)于普通機械類專業(yè)，很少有礦山機械或者采礦類專業(yè)畢業(yè)的。在進入釬具行業(yè)之前，基本不了解巖石學、巖石破碎學、液壓鑿巖機、硬質合金等這幾個與釬具直接相關的專業(yè)知識，更不可能了解采礦學（特別是地下采礦）、爆破、隧道施工、掘進臺車、中深孔臺車、工程多臂臺車、液壓露天鉆機（鑿巖機）、潛孔鉆機等間接相關知識。技術人員的整體技術水平有待提高。

2 整體技術水平處于嚴重后發(fā)劣勢狀態(tài)

2.1 “后發(fā)優(yōu)勢理論”及“后發(fā)劣勢理論”簡介

以著名經濟學家、北京大學林毅夫教授為代表的“后發(fā)優(yōu)勢理論”認為：相對于先發(fā)者，后發(fā)者付出的成本要少得多，具有成本優(yōu)勢；后發(fā)者可以用后來比較先進的設備替代先發(fā)者早期的落后設備實現加工工藝優(yōu)勢；后發(fā)者可以直接模仿先發(fā)者的技術及產品，少走彎路，具有時間優(yōu)勢。因此后發(fā)者不但能夠追趕上先發(fā)者，甚至可以實現彎道超車，超越先發(fā)者。

以留學澳大利亞的經濟學家楊小凱教授為代表的“后發(fā)劣勢理論”則認為：后發(fā)者可以短期內通過模仿先發(fā)者現有的、比較成熟的技術產品實現自身的快速增長，但是由于沒有先發(fā)者前期的基礎研究，無法獲得基礎理論及基礎數據，更無法完全明白其基礎原理，只能利用“逆向工程”仿制現有的技術及產品，而現有的技術及產品都是經過產品試驗、市場檢驗淘汰后生存下來的比較成熟的技術及產品。后發(fā)者只知其然而不知其所以然，因此后發(fā)者在發(fā)展過程中存在著先天隱患，隨著發(fā)展速度的增加，隱患會逐漸擴大，與先發(fā)者差距越來越大，不但無法追趕上先發(fā)者，更無法實現彎道超車超過先發(fā)者，甚至會彎道翻車或者進入錯誤岔道，從長期看，后發(fā)者最終結果一定是失敗。

2.2 缺乏技術創(chuàng)新

以螺紋釬頭為例，10多年前，中國地質大學的張國櫸教授、張漢斌老師發(fā)明的復合式片齒合金螺紋釬頭，雖然在市場上推廣范圍不大，但在技術上卻是一次創(chuàng)新，雖然不能稱為 “全面創(chuàng)新”，或者“顛覆式創(chuàng)新”，最起碼也可以稱為“半面創(chuàng)新”！最近十多年來，整個釬具行業(yè)再也沒有類似的技術創(chuàng)新行為。

目前市場上所能見到的所有國產螺紋釬頭，不客氣地說，基本上都是仿制產品，只是材質、外表有差別！

2.3 企業(yè)很少有研發(fā)費用

據公開資料：瑞典山特維克公司，每年有銷售總額的4%用于技術研發(fā)部門，瑞典阿特拉斯（安百拓）公司也有相當比例的技術研發(fā)費用，日本三菱鉆具（釬具）公司、芬蘭羅比特鉆具（釬具）公司也有固定的研發(fā)費用預算。從公開資料上很少看到國內的釬具企業(yè)有研發(fā)費用的，有些企業(yè)甚至沒有研發(fā)費用的預算。

2.4 沒有做過試錯性產品試驗

我們國家的企業(yè)基本上繼承了原蘇聯國有企業(yè)的文化缺點，又保留了中國傳統(tǒng)文化中的缺點——拒絕錯誤，不許犯錯。企業(yè)的技術人員在既沒有研發(fā)預算、又不許犯錯的情況下，無法把自己的新想法變成新產品，也無法把新產品拿到市場上進行試錯性產品試驗，也就無法實現產品創(chuàng)新（包括微創(chuàng)新、局部創(chuàng)新、半面創(chuàng)新、全面創(chuàng)新），也就無法形成自己的設計思想、設計理論以及設計禁忌。只能對著別人的產品樣機，照葫蘆畫飄地模仿。而這些仿制型的產品在市場上出現問題，責任一般會推到鋼材、合金、冷加工及熱處理原因，或者推到用戶的設備老化、操作錯誤、或者巖層變化等方面。

多年來基本上釬具企業(yè)的技術人員一直在做著仿制的事，跟在別人后面跑，沒有技術創(chuàng)新，連微創(chuàng)新、局部創(chuàng)新都談不上，更別提全面創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新。

可以說，釬具企業(yè)整體技術水平處于嚴重后發(fā)劣勢狀態(tài)！

3 國內的釬具企業(yè)一定要制訂自己的標準，做好標準制訂工作

從兩個例子說起。

上世紀80年代，中國的冰箱行業(yè)從歐洲引進了冰箱生產技術，先后總計引進了30多條生產線，特別是1986-1990年，5年時間僅僅從意大利就引進了9 條阿里斯頓冰箱生產線。1984年青島電冰箱廠，從當時的德國（西德）引進了利勃海爾公司的技術及生產線，1986年武漢電冰箱廠、1987年杭州電冰箱廠分別引進了利勃海爾公司相同的技術及生產線。當時的國內冰箱企業(yè)可以說是處在同樣的起跑線上。30多年過去了，除了青島海爾公司一枝獨秀外，當時的電冰箱企業(yè)不是銷聲匿跡、破產兼并改行，就是在市場上茍延殘喘、接近破產。

上世紀80年代，武漢長江汽動力公司汽輪發(fā)電機廠，全套引進德國（西德）的圖紙、原材料（零部件）、設備（生產線），前期首先裝配樣機（僅僅是裝配），發(fā)現裝配后的整機合格率竟然不到20%。超過80%的整機不合格。德國專家不理解，發(fā)電機廠裝配車間的全體職工也不理解。

上述企業(yè)的問題出在哪里？最終答案：標準。

以海爾公司為例，1984年張瑞敏廠長與利勃海爾公司進行技術引進工作談判，張瑞敏廠長提出除了技術及生產線之外，要求利勃海爾公司提供與冰箱生產相關的全部標準（設計標準、工藝標準、質量檢驗標準等），利勃海爾公司同意了上述要求。出乎所有中方人員的意料，利勃海爾關于冰箱的所有標準合計：1942項，近10000條。按A4 紙用德語打印出來約3000頁。

當時國內的輕工業(yè)部對冰箱連一條國家標準也沒有，青島電冰箱廠原有的產品分為1、2、3等品及等外品，僅此而已。海爾公司快速把所有的標準一邊翻譯、整理，一邊組織學習，上至廠長張瑞敏下至工人，每個人都要參加培訓學習，要求每個人都要掌握與自己工作相關的標準知識。同時技術、工藝、質量部門逐步消化、吸收、掌握并且應用。1985年12月，海爾公司把已檢查合格入庫的400多臺電冰箱，再次按質量標準全面復檢一遍，發(fā)現有76臺電冰箱不符合質量標準。當時有人提出把這76臺冰箱作為2、3 等品處理，張瑞敏廠長堅決不同意，堅持海爾只有正品沒有次品，作為廠長自己承擔全部責任，扣自己一個月工資，把76臺冰箱全部砸壞。

然后公司所有人員停產培訓學習標準，只有標準考試合格者才能上崗工作！從此海爾公司人人按標準工作，1988年海爾公司拿到了中國冰箱歷史上第一塊質量金牌！

海爾公司在引進德國先進標準并執(zhí)行先進標準的基礎上，又進了一步。相繼翻譯了美國的家電整套標準，翻譯了日本的家電整套標準，以及其他國家的家電標準，從中選擇更加優(yōu)秀的標準作為自己的企業(yè)標準。后來又制定了《海爾公司標準制定規(guī)則》，以制度的方式規(guī)定：以后公司所制定的新標準必須超過現行標準、同時不得低于國外先進企業(yè)同類標準。

大約是2006年，當時的美國通用電氣家電事業(yè)部的專家，想在國內尋找合作伙伴——白色家電代工廠。首先考察了國內眾多的白色家電生產企業(yè)，專家們基本是眉頭緊皺，最后一站是考察海爾公司，直到考察了海爾公司之后，專家們才露出笑臉。結論是：如果用通用電氣公司提供的原材料，全中國有且僅有海爾公司一家可以生產出與通用電氣公司100%相同的產品，因為這兩家的標準幾乎100%相同。

對比一下，當時其他冰箱廠以為引進了國外先進的設備、先進的技術就能生產出高性能、高質量的產品，他們根本不懂，也不知道標準的重要性，沒有一點引進標準的概念，更沒有操作人員要經過培訓并且按照標準工作的概念，如何能生產出高質量的產品？多年后破產倒閉理所當然。

下面再說第二個例子。

武漢長江汽動力公司汽輪發(fā)電機廠的德國專家經過研究發(fā)現：裝配車間的標準數量僅有簡單的十幾條，而且基本屬于原蘇聯的企業(yè)標準，對生產管理及質量控制基本無意義。于是立即著手把德國現行的裝配生產標準引進過來，對全體相關人員培訓、考試，要求在裝配工作中一律按標準工作。3個月以后，再次裝配的產品經檢驗100%合格。汽輪發(fā)電機廠的領導將此總結為一句話“按標準，出正品”。

說一句不客氣的話，國內的釬具企業(yè)對標準的重要性基本處于無知狀態(tài)。對標準的制定與執(zhí)行持無所謂態(tài)度。有些企業(yè)雖然也有幾條標準，但基本作用不大。有些企業(yè)根本沒有詳細標準，僅有按圖加工之類的幾句話，或者多年生產中積累的老經驗而已。

外資（合資）企業(yè)基本有比較詳細的標準，以無錫寶長年公司為例，釬頭頭部加工相關的標準有10多條。釬頭柄部加工相關的標準20多條。國內哪家企業(yè)有相關標準，有如此細致的標準？

無錫寶長年公司自1997年成立以來，國內眾多釬具企業(yè)無不以無錫寶長年為標桿，試圖趕上或達到無錫寶長年的產品水平。以球齒釬頭為例，有些釬具企業(yè)用寶長年（元素六）的合金球齒，用與寶長年相同的一家鋼鐵廠同種類型的鋼材，用相同的數控設備，相同的熱處理工藝，釬頭結構所有尺寸完全相同，只有油漆顏色不同與包裝不同?？傻搅耸┕がF場對比試驗（特別是對比數量較大時），會發(fā)現就是比不上。結果是：經常差一些，偶爾是差不多，從來沒超過。主要原因就是對標準的不理解，不知道！不明白操作人員需要通過標準培訓以及按標準生產。產品的統(tǒng)一性是要靠標準保證的。

有些釬具界同行認為，有了與國外先進公司相同的鋼材、合金球齒，按照國外的實物仿制，也能生產出與國外品質相同的產品。純屬笑話！他不明白標準的重要性。更不知道山特維克在釬具生產上有多少條、多少款標準。

建議：國內的釬具企業(yè)一定要制訂自己的標準，做好標準制訂工作。

4 幾點建議

4.1 釬具企業(yè)在每年的預算中單獨列出研發(fā)費用

目前國內企業(yè)的管理特點是：重銷售輕技術，重仿制輕研發(fā)。由此帶來的整體后發(fā)劣勢越來越大，建議釬具企業(yè)能夠在每年的預算中單獨給設計部門留一塊，不需要達到山特維克的4%的比例，哪怕是1%也行，也是一種企業(yè)管理觀念上的突破，持續(xù)幾年會有多倍的收獲。

4.2 技術人員要多跑工地、多與用戶接觸

技術人員多跑工地，多與用戶接觸，才能真正理解產品、理解用戶，在實踐中長知識、長見識！建議技術人員每年要有（25%—35%）的時間在施工現場。平時要多自學相關知識，多參加培訓。實踐與理論相結合，從而建立屬于企業(yè)自己的產品思路、產品模式，形成屬于企業(yè)自己的與眾不同的差異化產品體系。

4.3 技術人員與銷售人員經常輪崗

當年湯姆洛克（Tamrock）公司有兩條內部規(guī)則可供參考：銷售人員要有相關的技術背景，技術人員要有銷售的經驗，技術人員及銷售人員都要進行價值分析及財務分析培訓。技術人員做過銷售，又經過價值分析及財務分析培訓，才能在產品設計中既實現用戶的要求，又考慮企業(yè)的盈利。

4.4 建議企業(yè)請外腦（顧問）

4.4.1 建議請在外企工作過的同行做技術顧問

假如把山特維克、阿特拉斯（安百拓）這2家國際著名釬具公司的產品水平看作大學生，日本三菱公司、芬蘭羅比特公司、無錫寶長年公司的產品水平看作中學生，國內的釬具企業(yè)產品水平通常相當于小學生。小學生如何才能達到中學生及大學生的水平？小學生努力自學可以提高自己的水平，請中學生及大學生給予輔導也能提高自己的水平！既努力自學又請高人輔導，兩者相結合，一定會進步更快。國內的釬具企業(yè)，如果有可能，可以請一些在山特維克、阿特拉斯（安百拓）、無錫寶長年等公司工作過的技術人員，做自己企業(yè)的技術顧問，對技術人員進行產品知識培訓。

4.4.2 請用戶做企業(yè)的技術顧問

目前國內的含液壓鑿巖機產品，如露天礦山使用的液壓鉆機、地下礦山使用的掘進臺車、中深孔臺車、錨桿臺車、多臂鑿巖臺車，95%以上是進口產品，國內出現了一批設備使用的專業(yè)操作人員。其中的一些操作高手在西方國家叫做產品應用大師（Master）。這些高手對不同巖石條件下釬具的配套選用、使用都有極強的實踐經驗知識，而這些知識恰恰是釬具企業(yè)缺少的。可以說，釬具企業(yè)的技術人員基本沒有會操作設備的。建議請這些設備操作高手做企業(yè)的技術顧問，向釬具企業(yè)的技術人員培訓產品應用及配套選用知識。

4.4.3 公司成立跨部門產品開發(fā)小組

公司成立由技術人員、銷售人員、財務人員成立內部跨部門產品開發(fā)小組，必要時加入用戶及公司技術顧問。用戶參加既體現了企業(yè)對用戶的重視，也增加了用戶的體驗。用戶參與自己需要的產品開發(fā)過程，會有被尊重的感覺，同時會把自己對原有產品的使用經驗貢獻出來，大家團結一致共同開發(fā)用戶需要的產品，而不是由幾個技術人員在辦公室閉門造車！

以上是本人的一些看法，敬請業(yè)內人士指正。