“在家族企業(yè)中，所有權(quán)、家族和企業(yè)三個(gè)維度，每一個(gè)維度都在動(dòng)態(tài)發(fā)展。那么家族財(cái)富的傳承，也需要從三個(gè)維度進(jìn)行考慮，即家族財(cái)富的治理、家族企業(yè)的接班和家族精神的傳承。”家族企業(yè)研究領(lǐng)域最優(yōu)秀學(xué)者之一，中歐國(guó)際工商學(xué)院米其林領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理教席教授、中歐家族傳承研究中心聯(lián)合主任李秀娟教授，根據(jù)多年研究成果積累，推出又一本全新力作《家族財(cái)富的靈魂》。在書(shū)中她通過(guò)對(duì)中外著名家族企業(yè)案例的分析，用三環(huán)理論深入解構(gòu)了家族財(cái)富的傳承，為家族企業(yè)情、理、法關(guān)系的平衡提供了方法論。

第一個(gè)維度是家族企業(yè)（事業(yè)）的傳承，即家族企業(yè)的接班。CEO接班，在任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。大企業(yè)交接指揮棒一般需要約20年，可口可樂(lè)前CEO穆康泰（Muhtar Kent）用了30年從基層人員晉升為CEO，通用電氣公司前CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）用了18年才被任命為CEO。在中國(guó)的家族企業(yè)中，寧波方太廚具有限公司創(chuàng)始人茅理翔與兒子茅忠群邊創(chuàng)業(yè)邊傳承，以“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”原則，花費(fèi)了至少9年的時(shí)間才成功完成了交接。美的公司培養(yǎng)方洪波接班也歷經(jīng)十幾年?？梢?jiàn)，企業(yè)交接班至少需要8～10年的持續(xù)培養(yǎng)。

第二個(gè)維度是家族財(cái)富的治理。家族企業(yè)的所有權(quán)帶給企業(yè)家族股權(quán)、房產(chǎn)以及各種不同的投資等物質(zhì)財(cái)富。家族財(cái)富的傳承有兩個(gè)思路：分家，不分家。受到歷史傳統(tǒng)的影響，中國(guó)家族比較傾向于“分家”，即將家族內(nèi)部的財(cái)富和股權(quán)分配給家族不同成員。財(cái)富分配需要家族創(chuàng)始人具備高深智慧和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。如方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔利用控股權(quán)與治理權(quán)來(lái)進(jìn)行財(cái)富的分配。相反，寧波華茂集團(tuán)創(chuàng)始人徐萬(wàn)茂對(duì)于財(cái)富的規(guī)劃選擇“分家不分產(chǎn)”，即確定成立信托基金管理家族成員在華茂的股權(quán)。而歐美許多家族企業(yè)選擇不分家，以家族信托和基金會(huì)方式讓家族財(cái)富代代傳承。

第三個(gè)維度是家族精神的傳承。共同的價(jià)值觀是家族企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，擁有家族信仰的家族企業(yè)更可能實(shí)現(xiàn)家業(yè)長(zhǎng)青?？梢哉f(shuō)家族的精神財(cái)富才是家族財(cái)富的靈魂。國(guó)外傳承幾代的家族企業(yè)，如羅斯柴爾德、洛克菲勒等財(cái)團(tuán)家族，大都形成了以家族為核心的文化精神。德國(guó)家族企業(yè)科德寶營(yíng)造了“團(tuán)結(jié)”“有歸屬感”“有責(zé)任感”的家族文化，凝聚家統(tǒng)成員。日本百年以上的企業(yè)都有自己的家訓(xùn)，例如塚喜集團(tuán)“積善之家必有余慶”的古訓(xùn)。李錦記建立以“思利及人”為核心的家族精神，其傳承的根本是代代相承的家族理念。優(yōu)良的、可傳遞的家族價(jià)值觀是家族和企業(yè)最好的潤(rùn)滑劑。家族樹(shù)立信譽(yù)形象推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也為家族帶來(lái)更好的社會(huì)地位，從而使得家族成員對(duì)于企業(yè)的所有權(quán)更加投入和用心。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，在財(cái)富傳承過(guò)程中，如果家族內(nèi)部缺少一種凝聚人心的共同信念、家訓(xùn)和家族文化的熏陶，缺乏適度的家族治理和家族“憲法”，年輕一代對(duì)父輩們的事業(yè)缺乏認(rèn)同感，不愿意接班或沒(méi)能力接班，家族企業(yè)將面臨被時(shí)代淘汰的挑戰(zhàn)。