鄭四方

有學者提出，家族要想建立獨特的文化傳承模式，有三樣東西必不可少：長輩的教育、對家族歷史的認同感、穩(wěn)定的文化傳承載體。天安智能電網(wǎng)科技股份有限公司董事長兼總經(jīng)理蔣志龍耳濡目染于父輩的奔波與奮斗，也將父輩和自己的奮斗故事講給兒女們聽，“雖然有各自的家庭和經(jīng)營理念，但整個家族總體上還是比較團結(jié)的。我認為過多糾結(jié)于小事會讓人疲累，倒不如把心放在事業(yè)上?！笔Y志龍說。

馬駒試新路，可行

1969年，寧波天安集團股份有限公司的前身，以生產(chǎn)勞保用品為主的林海綜合合作社成立了。1976年，它更名為“象山電熔器廠”，開始涉足輸變電設備領域，并于1980年再次更名為“象山高壓電器廠”。改革開放后，國家提倡為提高生產(chǎn)力不斷探索新的生產(chǎn)關系，1981年，蔣保民（蔣志龍的爺爺）通過民選當選為地方國營象山高壓電器廠廠長，把企業(yè)帶入了一個新的發(fā)展期。1994年，企業(yè)完成了股份制改革，寧波天安集團股份有限公司正式成立，企業(yè)進入一個全新的快速發(fā)展階段。

2005年，天安電氣集團有限公司（以下簡稱“天安集團”）誕生，并形成了“大集團戰(zhàn)略，小核算體系，資本式運作，國際化市場”的企業(yè)管理模式。企業(yè)發(fā)展走上快車道，從“神舟”五號載人飛船的輸變電設備到舉世矚目的長江三峽、小浪底、秦山及大亞灣核電站，從北京2008年奧運會的電力建設到上海、廣州地鐵、青藏鐵路等國家重點項目，“天安”已經(jīng)成為中國電氣行業(yè)的排頭兵。

期間遠在英國讀書的蔣志龍回到國內(nèi)，經(jīng)過幾年的基層歷練后，他向爺爺提出一條建議：“我們集團業(yè)務板塊比較多，但是仍然缺乏金融思維，融資手段比較單一，能不能先讓一個板塊獨立出來，用新的思路發(fā)展試試。”

于是從2011年開始，在天安集團產(chǎn)業(yè)板塊中，蔣志龍創(chuàng)立了天安智能電網(wǎng)科技股份有限公司（以下簡稱“天安智能”），主要生產(chǎn)元器件和電網(wǎng)智能化設備。在創(chuàng)業(yè)初期，爺爺創(chuàng)立的天安集團是蔣志龍的主要客戶，但如今，天安智能與天安集團合作的份額不到天安智能總銷售額的20%，天安智能已成功走上了獨立自主的發(fā)展道路，并越走越穩(wěn)，越走越好。

進步源于挑戰(zhàn)。2019年10月23日，第七屆世界軍人運動會閉幕式在武漢舉行，來自世界各國的軍隊代表、數(shù)萬名現(xiàn)場觀眾，一起見證了這個歷史時刻。但鮮為人知的是，為這次軍運會提供供電系統(tǒng)設備保障的是來自浙東沿海的一家民營企業(yè)？ 天安智能公司，直到運動會全部結(jié)束，蔣志龍心頭懸著的石頭才終于放下。運動會組委會只給了天安智能一個多月的時間，然而產(chǎn)品制造按從設計到備料采購再到制造、檢測的正常流程，一個月的時間是完全難以想象的。但天安智能人不負眾望，禁受住了考驗，在規(guī)定時間內(nèi)交付了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，給出了一份滿意的答卷。

做企業(yè)從來沒有一帆風順的，天安智能在發(fā)展過程中也不斷遇到困難和挑戰(zhàn)。電力設備制造是一個競爭十分激烈的行業(yè)，每年都會有一些企業(yè)被淘汰出局，但同時仍會有更多的企業(yè)進入，這對天安智能形成了很大沖擊，尤其是技術(shù)門檻相對較低的傳統(tǒng)產(chǎn)品板塊。所以為了實現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)升級，繼續(xù)保持技術(shù)優(yōu)勢，天安智能每年要拿出銷售收入的5%左右用于研發(fā)投入。放眼國際電工市場，歐美、日本等發(fā)達國家的市場仍被ABB、西門子、施耐德等國際電工巨頭和當?shù)乇就疗髽I(yè)牢牢掌控著，天安智能在“走出去”的過程中，遇到了標準體系、認證體系等等各方面技術(shù)、商務壁壘難題。由于行業(yè)的特殊性，受國家宏觀調(diào)控政策的影響很大，比如2018年，國家發(fā)改委突然宣布“5月30日后，并網(wǎng)的分布式光伏項目不再納入補貼項目?！笔艽擞绊?，有些已經(jīng)下單的光伏項目就此擱置，天安智能一款年入5000萬的拳頭產(chǎn)品的市場營銷立即遭受了重大挫折。

為了更好地面對市場競爭，蔣志龍始終把人才放在首位，確立“以人為本”的治企理念。天安智能的象山廠區(qū)地處半島一隅，區(qū)位劣勢明顯，于是為了解決“吸引人才難，留住優(yōu)秀人才更難”的棘手問題，蔣志龍就在寧波市區(qū)也建立了一個工廠，并以此為基地，形成技術(shù)研發(fā)、人才交流和市場開拓的橋頭堡。

蔣志龍說：“雖然我是在英國學的工商管理，但是中國和西方在管理上還是有很多東西不一樣，最明顯的特征是：中國企業(yè)必須有彈性、有人性化的東西。我想著如何增加企業(yè)中的‘人情味，讓員工們更有歸屬感，比如集體去旅游，全公司共同聚餐等。但是這并不意味著懲罰不明，我們依然要靠制度辦事，對于表現(xiàn)不好的，要換崗、要淘汰。”目前天安智能有180多名員工，蔣志龍剛接手時年銷售額是7000多萬元，而2019年銷售額已超1.8億元。

三代一件事：傳承

蔣保民是個強人，他帶領著企業(yè)，從一家?guī)讉€人的小廠，發(fā)展成為擁有1家國家級企業(yè)技術(shù)中心、2家省級研發(fā)中心、10大專業(yè)公司、70個營銷駐外機構(gòu)、總資產(chǎn)42億元、員工3500余人的大型企業(yè)集團，成為行業(yè)最具影響力的龍頭企業(yè)之一。而今，已經(jīng)80多歲的蔣保民依然每天到公司上班，甚至沒有周末，沒有假期，他的人生座右銘是“居安思危，搏擊奮進”，現(xiàn)在這句話也已成為天安的企業(yè)精神，激勵著每一位天安人。

蔣保民最具影響力的舉措之一，是在2005年前后，對天安系的眾多公司著手進行集團化改造。這次改造，是蔣志龍的爺爺蔣保民和父親蔣善定共同完成的。一個父親、一個兒子；一個董事長、一個總經(jīng)理；一個負責生產(chǎn)、一個負責外聯(lián)，兩人可謂是珠聯(lián)璧合。但天有不測風云，父親蔣善定不幸罹患癌癥，于是蔣志龍在2008年，不得不放棄學業(yè)，回來照看父親。但是兩年之后，父親還是撒手而去。

蔣志龍回憶，父親蔣善定在纏綿病榻的兩年間，只能傳話遙控而不能親自把握具體工作，但公司依然有條不紊地運行。直到20多歲的蔣志龍坐上天安智能董事長的位置，他才感受到父親的魅力：“當時我很年輕，沒有經(jīng)驗，所以心里是很慌張的，但是那些大我一二十歲的叔叔伯伯們絲毫沒有看不起我，他們手把手教我如何管理生產(chǎn)、如何看報表、如何談判，我覺得他們是因為發(fā)自內(nèi)心地信任我父親，所以才愿意無條件地信任我?！?/p>

而今，蔣志龍證明自己沒有辜負這份信任。他依然經(jīng)常向一線的員工師傅們請教生產(chǎn)上的技術(shù)問題，跟普通技術(shù)人員探討行業(yè)動向，在他看來，“沒有扎根田間、地頭的經(jīng)歷，就難有走向講堂、舞臺的底氣?！彼€認為“老板應該有大胸懷，要廣開言路，如果成了‘一言堂，企業(yè)離死就不遠了，而基層員工有更多的實踐經(jīng)驗，所以我要多聽聽他們的意見，才能更好決策?！?/p>

最近兩年，蔣志龍新添了個“小愛好”，他的童年是在國營工廠的自建幼兒園度過的，所以可以說蔣志龍幾乎是在公司長大的，他對這里的一草一木充滿了感情。蔣志龍的一兒一女年紀尚小，他認為對小孩子來說，最重要的是培養(yǎng)其良好的習慣和價值觀，蔣志龍覺得做企業(yè)太辛苦，無意規(guī)劃讓兒女過早接班，但是他喜歡帶著孩子在工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，在公司寫寫作業(yè)，跟他們講講自己是怎么工作的。蔣志龍說：“他們還小，女兒5歲，兒子才3歲，還聽不明白，但相信他們會在心中留下影子，種下種子的?！?/p>

蔣志龍沒有解釋“影子”，是指自己童年時趴在機器上寫作業(yè)的身影，還是父親蔣善定帶著他和哥哥去參加聚會的身影，還是祖孫四代人在這片土地上成長奮斗的身影，或許，都是。

Q&A

《家族企業(yè)》雜志：父親對你有哪些影響？

蔣志龍：在我小的時候，爸爸因為缺乏時間陪我們，所以在方便的場合，他盡量帶著我和哥哥參加聚會。也可能是父親的背影看多了，所以很多人說我走路的姿勢，和我爸一模一樣。后來我去英國留學，是他讓我選擇管理專業(yè)，回國后也是他安排我進企業(yè)，可以說是我爸爸指引了我的人生道路。

《家族企業(yè)》雜志：你認為你接班過程中最重要的因素是什么？

蔣志龍：我覺得最重要的還是能力和業(yè)績吧，不然的話，就算長輩把你扶上位，你自己也坐不住。所以要向長輩、老員工、先進企業(yè)好好學習。另外，需要讓公司全體員工都有主人翁的意識，這樣才會使企業(yè)長期持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。