劉紅玉 高慧云

【摘要】在我國，家族基金會已經(jīng)成為慈善浪潮中不可或缺的重要力量，而家族基金會在資金及管理方面對家族成員或家族企業(yè)過度依賴，如何保證自身的獨立性與發(fā)展空間，應(yīng)是家族基金會面對的持久挑戰(zhàn)。本文結(jié)合實際案例，對家族基金會面臨的問題以及可能的解決方案進(jìn)行簡析。

近年來，慈善在我國已成為炙熱話題，各類慈善活動開展得如火如荼，形式上也與時俱進(jìn)，既有通過慈善組織捐贈、設(shè)立專項基金或基金會的傳統(tǒng)方式，也有采取設(shè)立慈善信托、或“基金會+慈善信托”的混合模式，以及利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行慈善捐贈的新途徑。在這股慈善浪潮中，家族基金會的發(fā)展愈來愈引人矚目。家族基金會并非法律概念，而是根據(jù)資金來源及其管理方式，將由家族成員或家族企業(yè)出資設(shè)立并進(jìn)行管理運營的基金會，與主要依靠政府機(jī)構(gòu)、社會力量的基金會進(jìn)行區(qū)別劃分。根據(jù)《中國家族慈善基金會發(fā)展報告（2018）》，截至2018年底，我國共有家族慈善基金會268家，占全國基金會總量的4%，其捐贈支出已由2005年的873萬元增長至2017年的37億元。家族財富的累積與慈善理念的傳播，使得越來越多的家族選擇成立基金會，助力慈善事業(yè)。然而對家族基金會而言，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，發(fā)揮更大的慈善作用，則是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。

過度依賴家族的隱患

2017年11月27日，民政部發(fā)布《行政處罰決定書》送達(dá)公告，海倉慈善基金會因未按規(guī)定接受2014年和2015年年度檢查的違法行為，違反了《基金會管理條例》第36條的規(guī)定，民政部對其作出撤銷登記的行政處罰。被撤銷的海倉慈善基金會，是以原山西規(guī)模最大的民營企業(yè)海鑫鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下簡稱“海鑫鋼鐵”）的創(chuàng)始人李海倉命名，于2008年在民政部注冊設(shè)立，初始出資5000萬元。然而令人始料未及的是，隨著海鑫鋼鐵在2014年進(jìn)行破產(chǎn)重組，曾經(jīng)名噪一時的海倉慈善基金會竟也落得一損俱損的尷尬境地，正所謂“覆巢之下，焉有完卵”。家族基金會雖便于家族或家族企業(yè)開展慈善活動，但其在資金來源、管理運營上均有賴于家族成員或家族企業(yè)的支持，如果形成“過度依賴”，將導(dǎo)致家族基金會喪失獨立性，并面臨三方面的問題：一是缺乏明確的戰(zhàn)略定位，二是資金來源的可持續(xù)性堪憂，三是管理的科學(xué)性及有效性不足。

缺乏明確的戰(zhàn)略定位 多數(shù)家族或家族企業(yè)設(shè)立基金會時，可能只是期望回饋社會，并未進(jìn)行明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致家族基金會的設(shè)立宗旨以及業(yè)務(wù)范圍上過于寬泛，且具有相似性。而在實際運行中，家族基金會發(fā)揮的功能往往止于捐贈，對不同領(lǐng)域進(jìn)行“蜻蜓點水”的幫助，并沒有關(guān)注捐助帶來的改善效果，更無從談起徹底解決所涉及的社會難題?！吨袊易迤髽I(yè)公益基金會觀察報告》顯示，在調(diào)查的130個家族企業(yè)公益基金會中，70%的基金會都關(guān)注了教育和扶貧兩個領(lǐng)域，有52.6%的基金會認(rèn)為自己有意促進(jìn)慈善項目所在領(lǐng)域的變革，而其他基金會主要是扮演參與、合作的角色。海倉慈善基金會設(shè)立之初，旨在扶貧助殘、促進(jìn)環(huán)保，努力構(gòu)建和諧社會、重點資助城鄉(xiāng)孤寡老人、殘疾人及教育事業(yè)。海倉慈善基金會雖然確定了重點資助對象，但在戰(zhàn)略定位上仍有不足，慈善目的涵蓋多重領(lǐng)域，必將分散基金會的各項資源，不利于基金會的持續(xù)發(fā)展。

資金來源的可持續(xù)性堪憂 就資金來源來說，在我國，基金會分為可以面向公眾募捐的公募基金會和只得進(jìn)行定向募捐的非公募基金會。雖然公募基金會在資金募集方面具有較大優(yōu)勢，但公募基金會在設(shè)立初始資金、公益事業(yè)支出、信息披露等方面管理更為嚴(yán)格。因此，大部分的家族基金會為非公募基金會，設(shè)立及后續(xù)運營的資金主要來自家族成員或家族企業(yè)的捐贈，且以現(xiàn)金捐贈為主。如果家族成員或家族企業(yè)不能及時提供充足的資金或提供的資金未能實現(xiàn)增值保值，將會影響基金會的運營。海倉慈善基金會的運營資金即主要來自李海倉家族成員的捐贈，李海倉之女李兆霞就借助其控制的企業(yè)向基金會進(jìn)行大額捐款。海倉慈善基金會還曾委托外部機(jī)構(gòu)？ 北京惠宇投資有限公司進(jìn)行資產(chǎn)管理，不過該外部機(jī)構(gòu)的實際控制人亦為李兆霞。海倉慈善基金會自身的“造血”能力不足，一旦離開李氏家族及企業(yè)的資金支持，便無以為繼。

管理的科學(xué)性及有效性不足 家族基金會的主要管理層來自家族或家族企業(yè)成員，而他們的主要精力還是傾注在家族企業(yè)治理及家族企業(yè)運營方面，鮮有像原世界首富比爾·蓋茨及其夫人一樣全身投入基金會的情形。再者，基金會雖然同企業(yè)一樣具有獨立法人資格，然而因慈善的特殊性，其管理和運營并不同于企業(yè)，家族或家族企業(yè)成員不一定適應(yīng)基金會的管理。缺乏外部人員的專業(yè)化管理以及有效監(jiān)督，便難以發(fā)現(xiàn)基金會及慈善項目存在的問題和風(fēng)險。《基金會管理條例》第20條對用私人財產(chǎn)設(shè)立的非公募基金會的理事任職作出特別規(guī)定，要求相互間有近親屬關(guān)系的基金會理事，總數(shù)不得超過理事總?cè)藬?shù)的1/3。盡管這一規(guī)定從人數(shù)上限制家族成員占據(jù)過多的管理層職位，但并不意味著提高家族基金會管理的科學(xué)性，如由家族企業(yè)的職員來擔(dān)任理事，則家族基金會還是完全控制在家族之下。海倉慈善基金會的理事會成員基本來自李海倉家族及其企業(yè)相關(guān)人員，基金會主席為李海倉之子李兆會，理事長為李兆霞，其他理事、監(jiān)事也在海鑫鋼鐵或其關(guān)聯(lián)企業(yè)任職。因此，在海鑫鋼鐵經(jīng)營失敗、員工流失之時，海倉慈善基金會的管理幾乎停滯，再無正常運行。

我國家族基金會的可持續(xù)性發(fā)展之所以面臨諸多挑戰(zhàn)，原因是多方面的，主要包括：觀念上，中國家族或家族企業(yè)對家族基金會的認(rèn)識不足；制度上，我國基金會法律制度尚不夠完善；人員上，我國缺乏家族基金會的專業(yè)管理人才。

對家族基金會的認(rèn)識不足

家族基金會在歐美國家已發(fā)展了上百年，而我國第一家基金會設(shè)立于1981年，與之相比，基金會在我國猶如少年，亟待成長、成熟，而家族基金會的概念更是新生，大部分中國家族或家族企業(yè)對家族基金會的社會功能以及其管理的特殊性認(rèn)識并不深入。

對于基金會的社會功能，大部分中國家族或家族企業(yè)可能僅僅停留在家族基金會是一種慈善工具的階段，還沒有完全認(rèn)識到家族基金會的功能并不只是捐贈，也可以是解決社會難題、促進(jìn)社會進(jìn)步的重要支撐，自然對家族基金會制定戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性也未能真正了解。比爾·蓋茨夫婦認(rèn)為所有生命價值平等，于是共同創(chuàng)立比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會（以下簡稱“蓋茨基金會”），消除不平等現(xiàn)象。在如此宏大的戰(zhàn)略定位之下，蓋茨基金會逐步確定具體行動方向和幫助對象，并且在實施過程中，與受捐方及合作伙伴保持溝通，以確保戰(zhàn)略方案得以正確執(zhí)行。憑著精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位、科學(xué)的管理，蓋茨基金會已成為當(dāng)前世界上資產(chǎn)管理規(guī)模最大的基金會，其在健康、教育等領(lǐng)域?qū)κ澜绲母淖兞钊苏駣^。

對于基金會管理的特殊性，仍有很多家族未充分理解，反而將基金會視為家族企業(yè)的附屬品，如同對待企業(yè)部門或子公司一般，簡單地將企業(yè)員工委派至家族基金會履行管理職能。在我國，家族基金會必須以慈善為目的，這種非營利性質(zhì)注定其管理方式無法同于以營利為生的企業(yè)。此外，家族基金會也具有自身的獨立性，就像企業(yè)需要職業(yè)經(jīng)理人，家族基金會也需要專業(yè)的管理人才，對基金會，特別是慈善項目的開展進(jìn)行準(zhǔn)確的評估、有效的維護(hù)以及持續(xù)的監(jiān)督，保障基金會發(fā)揮真正的慈善效益。在這方面，我國仍有長足的進(jìn)步空間。

基金會法律制度不完善

目前我國的基金會立法相對滯后。2004年，國務(wù)院頒布《基金會管理條例》后，至今未再修改，其中有些規(guī)定已不適應(yīng)現(xiàn)代基金會的發(fā)展。比如，《基金會管理條例》第8條規(guī)定，非公募基金會的原始基金不低于200萬元人民幣且必須為到賬貨幣資金，但現(xiàn)在很多家族或家族企業(yè)更希望捐贈股權(quán)或其他非現(xiàn)金資產(chǎn)至基金會，卻因為前述規(guī)定，不得不先捐贈一部分貨幣資金以滿足設(shè)立要求。此外，我國在基金會的稅收優(yōu)惠政策等配套措施上也不完善。2018年，民政部頒布《慈善組織保值增值投資活動管理暫行辦法》，促進(jìn)和規(guī)范包括基金會在內(nèi)的慈善組織的資產(chǎn)保值與增值行為，并強(qiáng)調(diào)投資取得的收益應(yīng)全部用于慈善目的。但根據(jù)財政部與國家稅務(wù)總局于2009年聯(lián)合頒布的《關(guān)于非營利組織企業(yè)所得稅免稅收入問題的通知》，基金會的資產(chǎn)增值部分卻不在免稅收入之列。如此相互矛盾的立法，讓中國的家族基金會面臨兩難的選擇。

家族基金會專業(yè)管理人才缺乏

截至2019年8月底，我國已有約7500家基金會，但專業(yè)的管理人才卻屈指可數(shù)。一方面是因為此前我國大眾未能充分理解基金會及慈善項目管理的不同，對基金會專業(yè)管理人才的需求不足，造成對基金會專業(yè)管理人才的培養(yǎng)亦不足。另一方面，基金會專業(yè)管理人才培養(yǎng)需要一定條件和時間，而我國還處于培養(yǎng)模式的摸索期，經(jīng)驗有待積累。2018年6月，我國首屆公益慈善管理四年制本科生畢業(yè)，并有一半的學(xué)生成功進(jìn)入公益慈善組織工作。學(xué)校的教學(xué)方式、課程安排是否合理、培養(yǎng)的學(xué)生能否勝任慈善管理工作，這一切都需經(jīng)過市場的檢驗，方能知曉答案。因此家族基金會專業(yè)管理人才的缺口在短時間內(nèi)恐難以彌補(bǔ)。

如何優(yōu)化家族基金會的管理與運行

現(xiàn)代慈善發(fā)展進(jìn)程不斷提速，慈善模式也在不斷創(chuàng)新，家族基金會也應(yīng)在探索與融合中，突破固有限制，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。除期待立法機(jī)構(gòu)完善基金會相關(guān)制度、政府部門及學(xué)校加快慈善專業(yè)管理人才培養(yǎng)外，家族成員或家族企業(yè)可先從以下方面著手，優(yōu)化家族基金會的管理與運行。

提升對家族基金會的認(rèn)識，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃 家族成員或家族企業(yè)應(yīng)逐步認(rèn)識到家族基金會在行善的表面之下，更深層次的目標(biāo)是促進(jìn)社會資源的共享以及對生活環(huán)境的改觀。而為了實現(xiàn)這種目標(biāo)，家族成員或家族企業(yè)，可就自身關(guān)注的慈善領(lǐng)域，制定清晰且切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。但應(yīng)當(dāng)注意：第一，盡量專注一個或少量慈善領(lǐng)域，選擇恰當(dāng)?shù)馁Y助對象，避免家族基金會資源的分散與浪費；第二，秉承“授人以魚不如授人以漁”的觀念，不僅為資助對象提供物質(zhì)幫助，還應(yīng)拓展到學(xué)習(xí)、生產(chǎn)、生活之中，使得資助對象未來能夠自食其力；第三，加強(qiáng)對慈善項目實施效果的監(jiān)督、考核和評估，并根據(jù)反饋結(jié)果確定是否調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。

豐富家族基金會的資金來源，綜合運用多種慈善工具 首先，捐贈者可向家族基金會捐贈股權(quán)等可持續(xù)產(chǎn)生收入的資產(chǎn)。向基金會捐贈股權(quán)，不但可以幫助基金會獲得持續(xù)性收入，還具有集中、控制公司股權(quán)的功能。設(shè)立于1876年的丹麥嘉士伯基金會即是擁有嘉士伯集團(tuán)的控股權(quán)，在確保對嘉士伯集團(tuán)戰(zhàn)略的決定性影響的同時，捐贈社會公益項目，支持基礎(chǔ)科學(xué)研究。我國“玻璃大王”曹德旺于2010年捐贈2000萬資金先行設(shè)立河仁慈善基金會后，又在2011年將其持有的上市公司福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司的3億股股票捐贈給河仁慈善基金會，保證了基金會資金的來源。

其次，家族基金會的設(shè)立者可充分發(fā)揮各類工具的優(yōu)勢，形成1+1>2的慈善效果。美的創(chuàng)始人何享健效仿比爾·蓋茨夫婦，同時利用慈善信托與家族基金會兩種慈善工具，其中慈善信托用于受讓上市公司美的控股有限公司的股權(quán)，收益則分配至家族基金會，由基金會具體開展慈善項目。在這種分工協(xié)作下，資金的來源、保值以及增值均由慈善信托完成，而家族基金會注重于慈善活動的實施與監(jiān)管，這不失為一種高效的慈善運行方案。

積極引入外部優(yōu)秀管理人才 家族基金會應(yīng)當(dāng)積極引入外部優(yōu)秀管理人員，對家族基金會進(jìn)行專業(yè)化管理。成立已過半個世紀(jì)的洛克菲勒兄弟基金會，到2016年，該基金會的理事會中家族與非家族成員數(shù)量大約各占一半 。曹德旺也曾強(qiáng)調(diào)等基金會班子定下之后，他和兒子曹暉就退出基金會，不再擔(dān)任理事，而只擔(dān)任捐贈人的角色。目前，河仁慈善基金會的官網(wǎng)顯示，除理事長為曹德旺之兄曹德淦，其他理事及監(jiān)事均為外部人員。根據(jù)2018年度工作報告，河仁慈善基金會當(dāng)年開展了38項公益慈善項目，項目總支出為2400余萬元。河仁慈善基金會至今運營良好，不僅僅是其持有上市公司股票能定期獲得分紅，外部人士的加入改善了基金會原有的管理體系，更是關(guān)鍵。

對于家族基金會，其使命是實現(xiàn)獨立、可持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮其社會功能。慈善路漫漫，眾家族基金會應(yīng)當(dāng)根據(jù)家族成員及家族企業(yè)的特點，明確自身的戰(zhàn)略定位，選擇更適合的資金與運營管理方式，才能進(jìn)一步擴(kuò)大家族基金會的影響力。

注：劉紅玉為京都律師事務(wù)所律師，高慧云為京都家族信托法律事務(wù)中心副主任。