赫爾穆特·科爾曼 蘇明月

最近，一本德國商業(yè)雜志為500家德國龍頭企業(yè)進行了排名，排名是以成立日期、銷售額、員工數(shù)量和在海外市場的銷售額（出口加上外國子公司的銷售額）為標(biāo)準(zhǔn)的綜合排序。這些德國龍頭企業(yè)的海外市場銷售額大多占其總銷售額的80%到85%之間。而那些在海外市場銷售額只有65%的德國公司則主要是汽車等行業(yè)的OEM次級供應(yīng)商，而他們的客戶在海外市場的銷售額為80%。因此，這些供應(yīng)商是通過其客戶的出口進行所謂的“間接出口”。

德國企業(yè)的出口額為什么會如此之高呢？這是可持續(xù)的嗎？這是理想的模式嗎？

德國企業(yè)全球化的歷史

歷史上隨著企業(yè)和商人的出現(xiàn)，出現(xiàn)了可以與帝王權(quán)力相抗衡的力量。這種影響力是以他們獨特的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的。這些企業(yè)要么擁有寶貴的資源，比如擁有銀礦的福格爾家族（Fugger），要么能夠管理長途貿(mào)易。中世紀(jì)的絲綢之路就是一個很好的例證。在數(shù)百年時間里，因為進口的香料和奢侈品都是以黃金和白銀支付，所以歐洲一直處于貿(mào)易逆差狀態(tài)。因此從某種程度上說，現(xiàn)代商業(yè)在發(fā)展的最初階段，全球商品交換就具有重要意義。

今天，歷史學(xué)家認為，工業(yè)化和全球化是并行發(fā)展的。從這個角度來看，歐洲諸國對遙遠地區(qū)的殖民，包括當(dāng)時令人羞恥的奴隸交易，都可以被解釋為為了商品交換的目的建立的國際網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)時英國工業(yè)化的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)紡織業(yè)，是建立在與印度的單邊貿(mào)易協(xié)定基礎(chǔ)上的。而19世紀(jì)的德國分裂成許多王國，當(dāng)時符騰堡（Württemberg）的企業(yè)不僅會向鄰國出口產(chǎn)品，而且他們已經(jīng)開始向其他國家進行密集出口，交易金額驚人。創(chuàng)建于1867年的福伊特公司（Voith）現(xiàn)在是一家造紙和生產(chǎn)機械水輪機等工業(yè)品的跨國企業(yè)，但當(dāng)時對福伊特來說，奧地利是它的一個核心市場。因此福伊特于1905年在維也納附近設(shè)立了一家子公司，這家子公司還同時管理俄羅斯的重要客戶群，并開發(fā)中國市場？ 1907年這家子公司向中國交付了第一臺水輪機。西門子公司創(chuàng)立于1847年，早在1850年？ 也就是公司成立的第三年，西門子公司就把俄羅斯當(dāng)作了主要市場，并且在俄羅斯的市場規(guī)模遠遠超過德國。同樣，博世（Bosch）早期對法國、英國和美國的出口額也超過了其在德國的銷售額。

德國工業(yè)在出口方面的早期優(yōu)勢的推動因素是什么呢？博世的出口無疑是基于磁力啟動器這一獨特的產(chǎn)品。但是，它的出口也是絕對必要的，因為那時它的主要客戶―汽車制造商―主要是在法國和英國。因此博世要想生存，除了出口別無選擇。而對于其它德國企業(yè)，雖然它們并不提供獨特的產(chǎn)品，但它們也能以合理的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品―因為那時德國企業(yè)的工資明顯低于英國或法國（相關(guān)的背景我們已經(jīng)在前幾篇專欄文章進行了介紹）。

綜上所述，德國企業(yè)實施全球策略的第一步，是從規(guī)模相對較小的國內(nèi)基地出口。兩次世界大戰(zhàn)之間，德國公司對外直接投資的主要目的就是出口。

20世紀(jì)的全球擴張

二戰(zhàn)后，對于大公司來說，出口同樣至關(guān)重要，因為在戰(zhàn)后初期，德國國內(nèi)市場并不大。直到20世紀(jì)60年代，德國市場的增長速度才達到足以雇用國內(nèi)的勞動力，并填補這些產(chǎn)能空缺的水平。20世紀(jì)70年代，德國為了補償石油價格飆升導(dǎo)致的進口總額的增加，不得不推動出口。當(dāng)時，所有的產(chǎn)油國都要把他們的新財富投資到發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)上。通常，伊朗、阿爾及利亞、尼日利亞等國家只跟那些在本國開設(shè)了工廠的供應(yīng)商簽訂大額進口合同。

此外，巴西也是以這種方式吸引外資的先行者，巴西通過吸引外國投資者的投資政策或通過進口合同來吸引外國投資者到當(dāng)?shù)赝顿Y。但是因為這些地區(qū)對于投資者而言并沒有合理的投資優(yōu)勢，因此在過去幾十年里這類投資都沒能幸存下來。巴西還通過高關(guān)稅壁壘吸引外國投資者到本地直接投資，以確保沒有關(guān)稅壁壘的生產(chǎn)商的高價格和高利潤。巴西和日本都曾經(jīng)夢想成為世界“工廠”，他們認為，發(fā)達國家應(yīng)該把重點放在消費上。當(dāng)然，后來的事實表明這些想法并不現(xiàn)實。50年后，巴西和日本都不再是世界市場上激進價格戰(zhàn)的競爭對手。

在企業(yè)全球化戰(zhàn)略中，曾出現(xiàn)過一個短暫的時期，人們試圖從過時的產(chǎn)品中榨取潛在的利潤。由于那些設(shè)計不太先進的產(chǎn)品成本過高，無法在高成本國家生產(chǎn)，因此，人們將這些產(chǎn)品與舊的工廠設(shè)備一起，轉(zhuǎn)移到一個低成本的國家。然而，隨著這些轉(zhuǎn)移地成本的上升，導(dǎo)致產(chǎn)品成本同樣過高，無法產(chǎn)生足夠的利潤，因此這種策略不再是一個可行的全球化理念。

比如，在20世紀(jì)70年代后期和80年代，德國工業(yè)遭受了工資急劇上漲的沖擊，導(dǎo)致了對成本敏感的行業(yè)和企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)移到意大利或西班牙等國。隨著這些國家的成本也變得越來越高，這些行業(yè)和企業(yè)又不得不轉(zhuǎn)向葡萄牙或新加坡等國。但隨后這些國家也都不再是低成本國家了。

到20世紀(jì)80年代和90年代，為了進入新市場，德國企業(yè)主要的外國直接投資首先進入美國，然后進入中國，以覆蓋這些市場。而德國作為企業(yè)總部所在地的國內(nèi)市場不再增長。因此在評估企業(yè)長期發(fā)展時，我們看到，德國企業(yè)的增長幾乎完全是由國外市場的銷售推動的。

因此，我們不得不說，在跨越百年的發(fā)展歷程中，走向國外的根本原因已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。

走向全球的推動因素

如果我們再進一步分析，我們就必須回答這樣一個問題：使德國工業(yè)和企業(yè)能夠為這些出口市場服務(wù)，并成功地啟動外國直接投資的推動因素是什么呢？

一般而言會有兩個方面的因素：國內(nèi)市場足夠大，使得投資者能夠開發(fā)出一個具有足夠資產(chǎn)基礎(chǔ)的商業(yè)模式；如果國內(nèi)市場足夠小，就會迫使一家想要尋求發(fā)展的公司轉(zhuǎn)向國外市場。德國屬于后一種情況。因此相比之下，國內(nèi)市場幾乎無限的美國企業(yè)面臨的出口相對壓力較小。

其他推動因素包括英聯(lián)邦以外的許多國家采用了德國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系。在許多國家都能找到講德語的國民，這無疑也是有幫助的。比如他們可能是在美國或巴西的德國后裔，也可能是在德國學(xué)校畢業(yè)的西班牙、伊朗、土耳其和其他國家的當(dāng)?shù)禺厴I(yè)生，或者是曾在德國學(xué)習(xí)的人才。相對而言，以日本公司為例，語言可能就是日本公司全球擴張的一個障礙。在收購一家外國企業(yè)之后，為了確保該企業(yè)與日本總部保持密切聯(lián)系，通常需安置一個日本高層管理團隊。這些人會講英語，但很少會講當(dāng)?shù)卣Z言―當(dāng)然，擁有大量日本移民人口的巴西是個例外。

因此，總體而言，全球擴張得益于前幾代人奠定的基礎(chǔ)。它們不可能在十年內(nèi)就得以實現(xiàn)。然而，對基于全球同步設(shè)計的現(xiàn)代產(chǎn)品來說，不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)已不再是什么問題，而語言可能仍然是個問題。當(dāng)然，不同國家的現(xiàn)代文化也會導(dǎo)致差異性。

如何評估當(dāng)今全球化趨勢

我們發(fā)現(xiàn)，今天在國外建立本地增值機構(gòu)的有四個主要動機：

一是有些類別的產(chǎn)品制造是不能自動化規(guī)模生產(chǎn)的，因此這些產(chǎn)品的生產(chǎn)就會轉(zhuǎn)移到低成本國家，從這些生產(chǎn)地再出口到世界市場。這種策略適用于所有的服裝、鞋類及類似產(chǎn)品。首先是款式和尺寸的差異，這些差異一定程度上無法采用自動化的大規(guī)模生產(chǎn)；其次是時尚的變化，由于經(jīng)常變化的設(shè)計和材料，它們的生產(chǎn)制造需要大量的手工工序。但值得注意的是，這種現(xiàn)狀可能會被數(shù)字化徹底改變。完全自動化的服裝制造將在消費者市場完成―而且交貨時間非常短，而不是在另一個大洲制造完成。

二是對任何產(chǎn)品和市場來說，那些限定了客戶服務(wù)范圍的增值過程都適合放在離客戶較近的地方。比如物流設(shè)施、滿足客戶特定的調(diào)整或配置要求的裝配作業(yè)等。

三是為一個特定地區(qū)制造銷售產(chǎn)品，比如美國、中國等大市場就是如此。即使沒有明顯的成本優(yōu)勢，這種本地生產(chǎn)的策略也是合理的。如果一家跨國公司需要多個制造地點，明智的做法是，根據(jù)制造地點所處經(jīng)濟體的差異，對沖相應(yīng)的環(huán)境、匯率、能源供應(yīng)等風(fēng)險。

四是對于小批量的高度專業(yè)化的產(chǎn)品，集中化的生產(chǎn)制造在德國這樣的發(fā)達經(jīng)濟體中仍然是有利可圖和可持續(xù)的。值得注意的是，這類制造企業(yè)就是“隱形冠軍”，它們的出現(xiàn)有以下理由和條件：

？ 在本國有最先進和最苛刻的客戶（如果沒有當(dāng)?shù)乜蛻?，這種制造策略便不適用—不妨看看紡織業(yè)從歐洲的退出）。

？ 規(guī)模效益比低工資效益更重要。

？ 產(chǎn)品需要復(fù)雜的設(shè)計。設(shè)計決定了成本的主要部分（更多的零件組裝起來成本更高）。因此，設(shè)計得益于制造、工程和研究的緊密結(jié)合。

？ 這些高度發(fā)達地區(qū)的集中化制造設(shè)施可有效利用鄰國供應(yīng)商的外包能力。就歐洲而言，東歐國家就提供了這樣的機會。

可以說，高投資、高生產(chǎn)率和與之相稱的自動化流程的高容量，強化了集中化制造的這些優(yōu)勢。工業(yè) 4.0的一體化進程很可能會使這些優(yōu)勢得到進一步的增強。這也需要從產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)要求和市場特性等不同方面，考慮各種動機和進行取舍。我們可以假定，世界上有足夠的需求，因此需要不同的能力。顯然，僅僅靠低工資是不夠的，而能力是最重要的。

沒有任何國家和地區(qū)能夠永遠保持領(lǐng)先

這就引出了一個問題：德國的高額出口盈余能否持續(xù)？我們認為這種水平的盈余是不可持續(xù)的。我們之所以得出這一看似合理的推斷有多種原因。

目前，歐元被低估這一事實產(chǎn)生了一些混淆觀念，有可能誤導(dǎo)形勢。與美國相比，歐洲的情況并不好，較低的歐元估值就是一個反映。在歐洲，德國工業(yè)無論如何都是有競爭力的，其出口甚至從被低估的歐元中獲益。我們也可以換個說法，如果沒有歐元，那么德國貨幣對其他貨幣早已進行了重新估值，從而會抑制出口盈余。

當(dāng)然，實現(xiàn)出口的前提是要有好的產(chǎn)品―德國企業(yè)以質(zhì)量著稱。但德國企業(yè)遲早會面臨在德國無法找到足夠的合格員工的困境，這會迫使它們將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外子公司，從而會減少國家貿(mào)易順差。

我們認為德國高額出口的不可持續(xù)性，是基于這樣的假設(shè)：沒有一個地區(qū)會永遠領(lǐng)先所有其它地區(qū)（除非后者接受這種可憐的命運）。任何國家和地區(qū)都做不到，德國也一樣。

專欄作者

赫爾穆特·科爾曼（Hermut Kormann）教授 從一家德國家族企業(yè)CEO的職位上退休后，在德國齊柏林大學(xué)（Zeppelin University）授課并研究家族企業(yè)的戰(zhàn)略和治理。此外，他還在數(shù)十家公司董事會任職，目前活躍在六個家族企業(yè)的董事會中。他經(jīng)常與中國的家族企業(yè)研究機構(gòu)進行交流，并與中國企業(yè)家定期研討。

蘇明月博士 擁有20年任職家族企業(yè)及民營企業(yè)總經(jīng)理和董事的經(jīng)驗，其中有13年供職于跨國公司設(shè)在中國的子公司和中國的民營公司。現(xiàn)居中國，教授EMBA課程。