鄭四方

寧波圣龍集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“圣龍股份”）是一家典型意義上的家族企業(yè)。1996年，羅玉龍和妻子陳雅卿組建了寧波圣龍集團(tuán)公司，羅玉龍占股40%，陳雅卿占股25%，兒子羅力成占股35%―這是一個(gè)百分百家族控股經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。羅玉龍說(shuō)這個(gè)股權(quán)構(gòu)想來(lái)自于做注冊(cè)會(huì)計(jì)師的母親：既認(rèn)可父親是毫無(wú)爭(zhēng)議的最大股東，擁有決策權(quán)，又保證在極端情況下，母親和兒子的聯(lián)合，可以對(duì)父親形成制衡。這也反映了羅氏家族的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格―“實(shí)用”。而羅力成接班以來(lái)的一系列措施也都貫徹了實(shí)用主義，用制度考核，而非刻意表現(xiàn)自己的強(qiáng)硬，樹(shù)立權(quán)威；結(jié)合中國(guó)國(guó)情，推動(dòng)企業(yè)上市獲得融資，而非恪守傳統(tǒng)家族企業(yè)的桎梏……

學(xué)以致用的留學(xué)生

在企業(yè)發(fā)展歷程中，創(chuàng)始人往往沉湎于工作，不僅忽視身體健康，也忽視了親情的維系。而羅玉龍顯然不是如此，從羅力成幼時(shí)起，他就著力讓孩子了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，引導(dǎo)他的興趣。在公司成立兩年后，恰逢博格華納公司想要進(jìn)軍中國(guó)，于是在1998年，圣龍股份和博格華納公司洽談合作，成立合資公司，當(dāng)時(shí)的羅力成年僅12歲，但父親依然讓他一同前往長(zhǎng)春飯店，傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)談判過(guò)程。從懵懂到熱愛(ài)，是父親為他種下了第一顆種子。羅力成回憶道：“因?yàn)樵谑堖@個(gè)平臺(tái)，爸爸很早就讓我參與一些國(guó)際化的談判，所以我很早就接觸到一些國(guó)際文化，這對(duì)后來(lái)我們企業(yè)在國(guó)外當(dāng)?shù)卣归_(kāi)的合作與發(fā)展，都是很重要的基礎(chǔ)與鋪墊?！?/p>

報(bào)考大學(xué)時(shí)，羅力成放棄了離家較近的浙江大學(xué)，而是選擇北京航空航天大學(xué)學(xué)習(xí)自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)。而在畢業(yè)后，他堅(jiān)持深耕工科領(lǐng)域，前往美國(guó)進(jìn)一步深造電子工程專(zhuān)業(yè)―這都與羅氏家族經(jīng)營(yíng)范圍高度一致。

2009年的時(shí)候，羅力成已經(jīng)在美國(guó)的一家汽車(chē)零部件工作一年，美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先進(jìn)模式和管理經(jīng)驗(yàn)讓他驚嘆，羅力成以實(shí)習(xí)生的身份在各個(gè)部門(mén)輪崗學(xué)習(xí)，將理論與實(shí)踐慢慢結(jié)合。但正在他如癡如醉地吸收世界五百?gòu)?qiáng)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，圣龍股份正在快速發(fā)展，父親希望他回國(guó)幫忙。羅力成作為家里的獨(dú)子，沒(méi)有拒絕：“從國(guó)內(nèi)上學(xué)到國(guó)外留學(xué)再到實(shí)習(xí)，我真正跟父母在一起的時(shí)間并不多，所以我覺(jué)得在他們需要我的時(shí)候，我應(yīng)該勇敢地站出來(lái)，幫助家族企業(yè)的發(fā)展。‘打虎親兄弟，上陣父子兵嘛！”

羅力成的加入補(bǔ)足了圣龍股份在國(guó)際化視野上的不足，他參與建立美國(guó)SLW公司，成功收購(gòu)美國(guó)博格華納油泵事業(yè)部，這是對(duì)設(shè)備、技術(shù)、員工100%的全資收購(gòu)，也造就了圣龍股份在北美的基地。在整個(gè)收購(gòu)過(guò)程中，羅力成展現(xiàn)出出眾的思考和談判能力，同樣在SLW公司度過(guò)“甜蜜期”后，羅力成最先發(fā)現(xiàn)這個(gè)地區(qū)在資源和人力上的短板，建議將研發(fā)實(shí)驗(yàn)中心搬往傳統(tǒng)的制造業(yè)強(qiáng)區(qū)底特律，獲得更好的研發(fā)資源；將新的產(chǎn)品線架設(shè)在五大湖地區(qū)，更好地保障人才供應(yīng)。

此后羅力成開(kāi)始獨(dú)當(dāng)一面。地源熱空調(diào)產(chǎn)業(yè)是集團(tuán)重點(diǎn)培育的新興核心產(chǎn)業(yè)，2001年圣龍股份與美國(guó)IMI公司合資成立了埃美圣龍（寧波）機(jī)械有限公司，成為國(guó)內(nèi)地源產(chǎn)品的行業(yè)先驅(qū)。羅力成回國(guó)后，接手地源熱空調(diào)板塊，并在2012年7月，促成與美國(guó)地源熱泵中央空調(diào)領(lǐng)軍企業(yè)Water Furnace公司簽署了合資協(xié)議，成立了寧波沃弗圣龍環(huán)境技術(shù)有限公司，實(shí)現(xiàn)了又一次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

與眾不同的思考者

“要敢、要穩(wěn)、要堅(jiān)持?！边@是父親羅玉龍堅(jiān)持的理念。1997年，圣龍股份為德國(guó)巴伐利亞制造公司生產(chǎn)了一批價(jià)值500萬(wàn)人民幣的硅油離合器，但是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)企業(yè)在管理上找出了圣龍股份許多缺點(diǎn)，羅玉龍意識(shí)到企業(yè)發(fā)展的不足，于是向外拋出橄欖枝，成為全國(guó)首批引進(jìn)外資的制造企業(yè)，之后的十年，中國(guó)私家車(chē)如雨后春筍般快速增長(zhǎng)，汽車(chē)零部件行業(yè)蓬勃發(fā)展，華納圣龍也由此成為國(guó)內(nèi)最大、知名度最高的水泵離合器制造商和北美福特公司供應(yīng)商。這種“風(fēng)風(fēng)火火、敢為人先”的做事風(fēng)格也是羅玉龍性格的外在體現(xiàn)，也是圣龍股份成功的關(guān)鍵。

相比于父親，羅力成“柔和”很多，他說(shuō)：“在公司中配合很重要，不同的事情要采取不同的應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)上下的出發(fā)點(diǎn)都是把事情做好，而不是刻意表現(xiàn)硬朗。二代回歸企業(yè)后，也不必非得形成自己的勢(shì)力，每一個(gè)在職的員工，沒(méi)有新老之分，只有合適與否?！闭怯兄贫裙芾淼囊庾R(shí)，所以羅力成很注重權(quán)力的“邊界”。羅力成說(shuō)：“一家成熟的公司，應(yīng)該由規(guī)則而不是個(gè)人決定公司運(yùn)行。圣龍股份是國(guó)內(nèi)最先邁出國(guó)際化步伐的公司之一，也是最早引入職業(yè)經(jīng)理人制度的公司之一，我們有比較完善的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。如果我過(guò)多地表達(dá)意見(jiàn)，那職業(yè)經(jīng)理人就缺乏發(fā)揮聰明才智的空間，變成‘唯老總論而不是‘唯市場(chǎng)論，這是一個(gè)可怕的結(jié)果。所以我只把握方向，非原則性問(wèn)題更多還是期望以商議的態(tài)度與員工溝通?！?/p>

在羅力成接班時(shí)，有三件事是他著重并一直在思考的：企業(yè)上市、儲(chǔ)備人才、建立文化。這分別對(duì)應(yīng)圣龍股份近、中、遠(yuǎn)期的發(fā)展需求。而第一項(xiàng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。2017年，羅力成帶領(lǐng)圣龍動(dòng)力系統(tǒng)有限公司登陸A股。

接班路已經(jīng)走了10年，羅力成依然很匆忙，他忙著拓展金融板塊，在銀行和產(chǎn)業(yè)基金等領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)找到更多的助力；他忙著參考方太廚電“儒學(xué)治企”的文化特色，尋找適合企業(yè)發(fā)展的文化動(dòng)力……

Q&A

《家族企業(yè)》雜志：美國(guó)式的管理和中國(guó)式的管理，尤其是企業(yè)文化方面，有很大區(qū)別嗎？

羅力成：其實(shí)從管理，或者說(shuō)從人性來(lái)說(shuō)，東西方都有一些共通的東西，我們?cè)诿绹?guó)建設(shè)分公司，并不刻意強(qiáng)調(diào)輸出中國(guó)文化，聘用美國(guó)人做總經(jīng)理，但是他也會(huì)把我父親的照片、集團(tuán)總部的照片，掛在自己的辦公室，甚至有段時(shí)間，美國(guó)公司還會(huì)升中國(guó)國(guó)旗，后來(lái)他們自己覺(jué)得太夸張，就改為升集團(tuán)的旗幟了。

《家族企業(yè)》雜志：接班10年，你最大的變化是什么？

羅力成：10年變化很多，隨著年齡增長(zhǎng)，個(gè)性更加成熟，也經(jīng)歷了家族企業(yè)發(fā)展的許多重要?dú)v程。我認(rèn)為自己最大的變化在于對(duì)事情的判斷從以前的沖動(dòng)、片面變得細(xì)致、全面，能更加從全局角度思考問(wèn)題及作出判斷。