Kellogg Insight

強大的領(lǐng)導(dǎo)力是強大公司的標志，但強大的領(lǐng)導(dǎo)力往往是一種供不應(yīng)求的資源。

凱洛格商學(xué)院（Kellogg School）應(yīng)用管理學(xué)教授、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)副院長伯納德·班克斯（Bernard Banks）表示：“事實上現(xiàn)實世界并不是有大量的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才可供挑選，并不是每個公司都能找到他們需要的人?！?/p>

這就意味著，在內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然頗具挑戰(zhàn)性，但也有很多優(yōu)勢。班克斯可謂深諳此道，2016年退役前，他曾在美國陸軍服役超過25年。在擔任美國西點軍校（West Point）行為科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力系（Department of Behavioral Sciences & Leadership）領(lǐng)導(dǎo)期間，班克斯發(fā)現(xiàn)，最大限度地開發(fā)每一位學(xué)員以及軍校員工和教職工的領(lǐng)導(dǎo)才能潛力很有價值。

班克斯注意到，商界企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的策略方面存在脫節(jié)。盡管越來越多的公司為招聘新員工宣稱有自我提升的機會，但內(nèi)部人才開發(fā)并非總是作為一項戰(zhàn)略要務(wù)來配置資源。班克斯強調(diào)，建立一個可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)團隊需要對組織自身的人力資源進行持續(xù)的投資，并仔細考慮未來所需的人才。

“所有卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都是出色的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)者?！卑嗫怂拐劦?，“挑戰(zhàn)在于，公司是在培養(yǎng)他們今天需要的領(lǐng)導(dǎo)者，還是在培養(yǎng)他們明天需要的領(lǐng)導(dǎo)者？”班克斯就此與凱洛格商學(xué)院就公司如何吸引和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的問題展開了交流。

在未來領(lǐng)導(dǎo)者“成功飛躍”之前培養(yǎng)他們

班克斯從“意圖明確的領(lǐng)導(dǎo)力”的視角描述了人才培養(yǎng)的過程?！斑@是一種以結(jié)果為出發(fā)點的觀念?！彼忉屨f?！安皇亲屖虑轫樒渥匀坏卣归_，而是努力促成一個預(yù)定的結(jié)果?！?/p>

這個觀點盡管看起來很直白，但班克斯認為，這是不同常規(guī)的觀照視角。一般情況下，一個人僅僅因為他在職能性、非管理性的崗位上表現(xiàn)出色就會被提升到管理崗位。但一旦走上新崗位，他們往往缺乏關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能，因此無法達到高層的高期望。

“因為在培養(yǎng)這個人的過程中沒有明確的意圖，所以當把他推向管理角色時，高層幾乎是把希望當作了一種方法。”班克斯認為，更好的辦法是當員工還處于非管理職位時就開始培養(yǎng)他們，這樣，他們的能力在晉升之前就可以得到提升了。例如，公司可以將員工安置到團隊中，這些人雖然在團隊中沒有正式授權(quán)，但他們?nèi)匀恍枰c他人協(xié)作?；蛘吖咎峁簳r性領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。比如，當一位經(jīng)理休假或在一段時間內(nèi)忙于另一項任務(wù)時，公司可以要求一位非管理人員？ 而不是這位經(jīng)理已經(jīng)擔任管理職務(wù)的同僚？ 去填補空缺。

班克斯承認，這種早期投資當時可能會讓人覺得有風(fēng)險，但未來的領(lǐng)導(dǎo)者會從中獲得回報。“當他們的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變時，他們有一個合理的期望，那就是在新的角色上取得成功。”

在每個人身上下注

當然，為了盡早開始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司可能會試圖預(yù)測未來。

“因為組織并沒有無限的資源，所以他們傾向于選定一部分員工來投入資源?！卑嗫怂拐劦?，“這時候，他們面臨的挑戰(zhàn)是，自己是否押對了注？”

班克斯提出了另一種策略：把寶押在所有人身上。他談道：“‘我們在每一個人身上投資，但投入資源的數(shù)量有別。這么做有巨大的好處?！币簿褪钦f，公司可能仍然會挑選特定的個人參加花費不菲的領(lǐng)導(dǎo)力課程或正式的培訓(xùn)項目，不過班克斯強調(diào)，不應(yīng)讓其他人因為掉隊而陷入停滯或自謀出路。公司可以給他們提供新的在職經(jīng)歷，提供非正式的培訓(xùn)課程，幫助他們建立有益于他們發(fā)展的新關(guān)系。

“在軍隊里，我經(jīng)常給人們分配不同的職責，以拓寬他們的經(jīng)驗基礎(chǔ)，改變他們的思維定勢（perceptual set）?！卑嗫怂拐劦溃白屢粋€資歷較淺的人監(jiān)督一項通常由有一兩年工作經(jīng)驗的人負責的活動，確實能加速他們的成長。”班克斯說，這種方法不僅培養(yǎng)了整個組織的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且有助于留住人才?！昂芏鄷r候你會聽到有人說：‘我之所以離開公司，是因為我覺得沒有人對我的發(fā)展有明顯的興趣?！彼劦?，“至于緣由，有時人們會這樣解釋，‘他們就是不讓我上這門課。事實上，理由肯定不止這些?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的最佳方式是浸潤其中

軍隊以創(chuàng)造沉浸式體驗而聞名，這種體驗旨在讓人們更好地思考和應(yīng)對。

“我們非常擅長給經(jīng)驗的積累過程加速。”班克斯指出，“不是那種典型的企業(yè)培訓(xùn)，即讓一個人在課堂上學(xué)習(xí)一項特殊的技能?！倍前讶藗円淮斡忠淮蔚赝度氲揭粋€全新的環(huán)境中，在這種環(huán)境中，他們被迫對一個有思想的對手做出實時反應(yīng)。而事后評估有助于確定哪些方面進展順利，哪些方面本可以做得更好。

班克斯親身經(jīng)歷了這些環(huán)節(jié)怎么提高人們的能力，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)或課程則無法達至這種效用?！斑@樣，當人們將來處于一種情況不明的境地時，他們就知道如何思考，而不僅僅是思考什么了?！钡谏探?，這種沉浸式培訓(xùn)落在了后面，原因往往是時間不夠。班克斯知道，對于一家公司而言，將員工從日常項目中抽調(diào)出來，并將寶貴的資金分配給沒有明確目標的培訓(xùn)是多么困難。

“在企業(yè)里，你95%的時間都花在了你目前從事的工作上?！卑嗫怂拐劦溃岸谲婈犂?，即使在作戰(zhàn)行動中，你仍然會進行這些有益于構(gòu)建能力的訓(xùn)練。不過不妨想象一下一家公司正在為它的客戶提供商品和服務(wù)的情形。比如，為了整合與一宗收購相關(guān)的制度，人力資源部需要做些什么工作？這樣的場景能讓員工通過一項短期的工作來了解制度整合的全程，同時也履行了部門的對外職責。”

有些企業(yè)已經(jīng)開始實施這個想法，他們在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建創(chuàng)新孵化器，讓員工能夠進行實時實驗，甚至讓員工參與沉浸式的多日商業(yè)模擬訓(xùn)練。班克斯預(yù)計，很快會有更多機構(gòu)效仿。

“組織必須學(xué)會如何為了員工的成長而承擔明智的風(fēng)險。問題是，你愿意投入這些資源嗎？”

讓員工掌舵

公司會從人才開發(fā)的投資中獲益，但是他們也必須知道什么時候應(yīng)該退出。如果一家企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)中扮演了過于積極的角色，那么為了在職業(yè)生涯中取得進步，員工就會習(xí)慣于聽從組織告訴他們下一步該做什么？ 從而犧牲了自己的作用。

這可能會導(dǎo)致許多不希望出現(xiàn)的情況。比如，公司可能會在一個人還沒有做好準備的時候就把他推到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，或者，在提拔他們之前等待太久?！巴ǔＧ闆r下，你希望擔綱某個職位的人擁有70%左右的必備技能?！卑嗫怂拐劦溃翱蓪乙姴货r的是，組織會等到一個人已經(jīng)擁有了某職位所需的80%甚至90%的能力時才提拔?！?/p>

此外，如果不鼓勵人們規(guī)劃自己的職業(yè)路徑，他們很快就會陷入不快樂的境地。

“我們知道，良好的發(fā)展是自主性的。”班克斯談道，“因為歸根結(jié)底，你才是負責自主發(fā)展這項工作的人?！?/p>