● 山東岱岳經濟開發(fā)區(qū)黨工委、管委會

岱岳經濟開發(fā)區(qū)構建定位清晰、組織科學、精簡高效的管理架構。針對原人員管理不科學、薪酬激勵作用弱、工作人員付出與回報不成正比等問題，深入探索創(chuàng)新人員績效管理新路徑。從“活、評、考、效”四個環(huán)節(jié)入手，專項定制KPI績效管理系統(tǒng)，將績效管理與干部考核相結合，加強過程控制、結果考評，突出獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，全面激發(fā)干部隊伍活力。

山東岱岳經濟開發(fā)區(qū)成立于2000年4月，2006年3月被批準為省級開發(fā)區(qū)。被列入山東省開發(fā)區(qū)體制機制改革創(chuàng)新試點以來，岱岳經濟開發(fā)區(qū)堅持問題導向，結合自身實際，探索實行“大部門制、扁平化”管理，內設綜合協(xié)調、規(guī)劃發(fā)展、投資促進、企業(yè)服務、財務管理5個部門，構建定位清晰、組織科學、精簡高效的管理架構。特別是針對原人員管理不科學、薪酬激勵作用弱、工作人員付出與回報不成正比等問題，進行了探索創(chuàng)新。從“活、評、考、效”四個環(huán)節(jié)入手，專項定制K PI績效管理系統(tǒng)，將績效管理與干部考核相結合，加強過程控制、結果考評，突出獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，著力營造部門之間、干部之間“比學趕超”濃厚氛圍，全面激發(fā)干部隊伍活力，提振園區(qū)干事創(chuàng)業(yè)精氣神。

一、立足“活”字，引進智能化操作系統(tǒng)

改變傳統(tǒng)的考核填表、匯總、登記入冊的固有模式，通過政府招標采購，聘請上海泛微公司依照開發(fā)區(qū)的實際訂制KPI考核系統(tǒng)“eteams”APP，該系統(tǒng)涵蓋了工作日報、績效考核、業(yè)務審批、任務協(xié)作、考勤管理等日?？己斯芾砉δ?，智能手機、電腦客戶端均可登錄。工作人員可以隨時記錄工作業(yè)績，隨地登錄查看任務進程，上級管理人員、考核部門人員可動態(tài)掌握工作人員信息，過程公開透明、全程可追蹤記錄，將原本耗時耗力的考核過程化繁為簡、由“紙”上“網”，增強了績效管理的靈活性、操作性和便捷性。

二、突出“評”字，推動常態(tài)化績效評價

績效管理的根本目的是推動工作落實。開發(fā)區(qū)KPI考核系統(tǒng)內嵌一般考核表、主管考核表、互評表等績效考核表單，可賦予管理人員權限，依照本部門職能及管委會部署任務，對各崗位分類設置指標，分類量化任務，推動全員參與，協(xié)調配合，執(zhí)行到位。日常管理側重“工作日報”和“分級評價”兩部分?！肮ぷ魅請蟆保垂ぷ魅藛T每天登錄“eteams”賬號，填寫當天的工作實績。對于干部而言，通過填寫日志，記錄工作實績，每天做的工作一目了然，不僅可以檢視工作是否做到位，任務是否完成，也可以增強做好工作的責任感和緊迫感；對于上級管理人員而言，橫向上可以將各下屬人員實績進行比較，縱向上可以分析一名下屬人員成績的進步與否，方便綜合評判每個人工作完成情況、能力情況。形成長效機制后，不僅能調動工作人員積極性，更能促進部門、個人明確職責，提高責任主體意識?！胺旨壴u價”，即以6級職員體系為基礎，開發(fā)區(qū)范圍內建立1-6級的職員管理體系，根據計劃，黨工委書記、管委會主任定職員1級，結合各部門工作實際，科學明確2-6級職員員額，一般人員定職員6級。每個月，各級人員分別按照各自評價權限對有關人員進行打分評價，考核內容共8類33項，評價情況依據權限不同賦予不同系數(shù)?？v向方面，職員1至職員5分別對下屬人員進行打分；橫向方面，職員2之間互相評價，全體職員3、職員4評價職員2，職員3至職員6之間互相評價。通過分類別、全覆蓋、廣參與的多維度綜合評價，使評分依據盡可能準確、充足，最大限度、最為真實地反映干部工作成績。

三、深化“考”字，明確制度化獎懲管理

堅持結果導向、問題導向，將考評的分數(shù)轉化為實實在在的獎懲，全面考核、嚴格兌現(xiàn)，考出實績、考出活力、考出干勁。考核集中于“季度匯總”和“年度兌現(xiàn)”兩部分。“季度匯總”，即每季度開展一次綜合測評并由考核系統(tǒng)自動統(tǒng)計匯總。借鑒機關事業(yè)單位工作人員考核方法，每季度考核分為優(yōu)秀（100-95）、合格（94-80）、基本合格（79-60）、不合格（59-0）四檔。其中，明確“優(yōu)秀”人數(shù)不超過所在部門總人數(shù)的5%，“合格”人數(shù)不超過35%，確保拉開檔次?！澳甓葍冬F(xiàn)”，建立在“6+4+X-N”的薪酬工資結構和“末位淘汰制”基礎上，開發(fā)區(qū)實行“優(yōu)績優(yōu)酬”的激勵政策，員工基礎工資占應發(fā)工資總額的60%，績效工資占總額的40%，X為獎勵性薪酬，N為倒扣項?？冃Ч芾硐到y(tǒng)按照不同記分系數(shù)定期自動匯總成績，年底匯總，每人最終所得分數(shù)即獲得績效百分比。根據測算，同級別條件下，優(yōu)秀人員績效工資可比合格人員高出50%以上，真正拉開薪酬檔次，激勵擔當作為、干事創(chuàng)業(yè)。對于考核不合格、成績連年位居倒數(shù)的人員，實行末位淘汰，堅決打破“平均主義”。每年度拿出固定比例名額，淘汰不符合崗位要求的人員，空余崗位面向全區(qū)、全社會公開招聘。

四、定位“效”字，建立科學化管理導向

績效管理是開發(fā)區(qū)管理運行的具體實踐，關鍵在于結果的運用，既要讓“實干者得實惠”，又要讓“虛干者得懲處”，推動干部隊伍持續(xù)轉變作風，樹立實干實績的用人導向。建立考核掛鉤機制。工作人員年度考核評價不再單獨考核，統(tǒng)一使用KPI績效考核結果，成績與個人績效工資掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職員級別晉升掛鉤。通過“三掛鉤”推動形成人人重視績效，人人爭取績效的良性競爭局面。建立結果反饋機制。績效管理試行過程中，考核成績及時向全體人員公開，根據動態(tài)信息，及時對工作落后的人員進行教育提醒；定期聽取各級工作人員意見建議，分門別類、歸納總結，不斷分析改進、健全完善評價管理模型。建立綜合分析機制。立足“檔案接續(xù)、單軌運行”的管理體制，通過績效管理系統(tǒng)，及時將各種考核結果梳理歸檔，建立干部記載信息、評比結果等內容的實績檔案，辯證看待當下與長遠、顯績與潛能、主觀努力與客觀條件的關系，全面分析干部的特性、氣質、作風及優(yōu)缺點，有針對性的加強干部隊伍建設，為優(yōu)化干部配置提供科學依據。

▲ 泰山姊妹松 王德全攝影