劉娜

2019年年底，格力電器和其董事長(zhǎng)董明珠的存在感很強(qiáng)。先是2019年11月9日，格力電器以“30億元”讓利拉開(kāi)年末空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)的大幕，至12月格力陸續(xù)對(duì)旗下四個(gè)系列的空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)行折價(jià)促銷。那邊空調(diào)的價(jià)格戰(zhàn)還未打完，這邊12月20日，格力又宣布對(duì)旗下兩款晶弘冰箱進(jìn)行讓利活動(dòng)，打折幅度達(dá)到50%。

事實(shí)上，中國(guó)很多行業(yè)都曾經(jīng)或者正在上演著各種類型的價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等。根本的原因是中國(guó)大部分行業(yè)已經(jīng)從過(guò)去集體享受市場(chǎng)紅利的增量發(fā)展階段進(jìn)入到存量競(jìng)爭(zhēng)的階段了。

這種競(jìng)爭(zhēng)歷程在美國(guó)的很多行業(yè)中也同樣發(fā)生過(guò)，我們就以兩大可樂(lè)巨頭的競(jìng)合歷史為例來(lái)分析一下典型的價(jià)格戰(zhàn)發(fā)生的原因，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響，以及主要的參與者最終又如何走出這種類似囚徒困境式的價(jià)格戰(zhàn)的。

可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)前奏：百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)

可口可樂(lè)和百事可樂(lè)有著相似的起源，在前五六十年的時(shí)間里，可口可樂(lè)比百事可樂(lè)要成功得多。直到20世紀(jì)50年代末，Alfred Steele成為百事公司的CEO，通過(guò)一系列針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)手段使百事成為了可口可樂(lè)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他推出了大容量的“家庭裝”百事可樂(lè)在城郊超市中銷售，在他任職的前8年，百事的銷售收入增加了兩倍以上。繼任者Donald Kendall在1963年成為公司CEO，他繼續(xù)加強(qiáng)攻勢(shì)，通過(guò)口味盲試等挑戰(zhàn)活動(dòng)，吸引年輕一代中還沒(méi)有養(yǎng)成可口可樂(lè)習(xí)慣的消費(fèi)者。

而在20世紀(jì)70年代以前，可口可樂(lè)都沒(méi)有真正去回應(yīng)過(guò)百事的這種競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)的主管們甚至都沒(méi)有在內(nèi)部會(huì)議上提到過(guò)百事可樂(lè)。

可樂(lè)商戰(zhàn)打起：囚徒困境，愈演愈烈

1975年，百事可樂(lè)將口味盲試挑戰(zhàn)活動(dòng)推廣開(kāi)來(lái)，在食品店的銷售額首次超過(guò)可口可樂(lè)。1976年，可口可樂(lè)的CEO奧斯汀宣布美國(guó)不是可口可樂(lè)的增長(zhǎng)區(qū)域。1977年，可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)了一次價(jià)格戰(zhàn)來(lái)獲取市場(chǎng)份額，這是可口可樂(lè)第一次正面回?fù)?，但卻采取了最差的方式——他們選擇了在自己市場(chǎng)份額最高（80%）而百事可樂(lè)份額低（20%）的地區(qū)降低可樂(lè)濃縮糖漿的價(jià)格。這種策略意味著對(duì)應(yīng)于百事公司損失的每1美元收入，可口可樂(lè)要損失4美元。

1981年，羅伯特·郭思達(dá)成為可口可樂(lè)的CEO，宣布在美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，而百事公司立即以降價(jià)回應(yīng)。

這里面一個(gè)有趣的點(diǎn)是，前后兩任CEO看似分別對(duì)美國(guó)市場(chǎng)做出了不同的判斷，奧斯汀認(rèn)為，美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)了，郭思達(dá)認(rèn)為，美國(guó)市場(chǎng)還有增長(zhǎng)。但其實(shí)背后反映的是兩者對(duì)美國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入存量市場(chǎng)的相同認(rèn)知，只是奧斯汀強(qiáng)調(diào)的是美國(guó)的整體可樂(lè)市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)，郭思達(dá)強(qiáng)調(diào)的是可口可樂(lè)公司要在這個(gè)存量市場(chǎng)中搶占更多的市場(chǎng)份額。可以預(yù)期，接下來(lái)的可樂(lè)商戰(zhàn)會(huì)愈演愈烈。

1982年，可口可樂(lè)以“這就是可樂(lè)（Coke Is It）”的廣告語(yǔ)開(kāi)始更強(qiáng)勁的宣傳，同時(shí)開(kāi)啟削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，降價(jià)后獲得了50%的食品店銷量。而百事公司以同等幅度的削價(jià)作為應(yīng)對(duì)。同年，可口可樂(lè)公司針對(duì)追求健康的人群推出健怡可樂(lè)，1983年，健怡成為銷量最高的減肥飲料?？蓸?lè)戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)入到最白熱化的階段。

可樂(lè)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束：從價(jià)格戰(zhàn)，到相互合作

經(jīng)歷了近10年的交戰(zhàn)之后，兩家可樂(lè)巨頭都因?yàn)槔麧?rùn)率下滑和資金的壓力，開(kāi)始不斷釋放善意的信號(hào)。1986年，百事可樂(lè)的CEO韋恩·卡洛宣布將致力于提高利潤(rùn)水平和資本收益率。同年，可口可樂(lè)也宣布并購(gòu)兩個(gè)最大的特許罐裝商，重組罐裝業(yè)務(wù)的資金壓力也讓可口可樂(lè)開(kāi)始專注于實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金流而不是市場(chǎng)份額的虛名。1989年，兩家公司都將軟飲料價(jià)格提高3.3%（1981年以來(lái)的最大增幅），以此宣告兩家可樂(lè)巨頭曠日持久的價(jià)格戰(zhàn)至此結(jié)束，開(kāi)始階段性的走向合作。

回顧這場(chǎng)可樂(lè)商戰(zhàn)中，兩家可樂(lè)巨頭的所得和所失。首先，兩家價(jià)格戰(zhàn)發(fā)起的最初原因都是為了在可樂(lè)這個(gè)存量市場(chǎng)中搶占更多的市場(chǎng)份額。而從價(jià)格戰(zhàn)的前期來(lái)看，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額確實(shí)略有下降，但是當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額反而還增加了3.5%，百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額也增加了4.7%，而可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之間的市場(chǎng)份額差距基本維持在9%-10%之間沒(méi)有大幅變化，說(shuō)明他們擠占的都是其他可樂(lè)公司的市場(chǎng)份額，其他公司的市場(chǎng)份額綜合從37.7%下降到29.5%。

其次是兩家可樂(lè)公司在價(jià)格戰(zhàn)發(fā)起的前期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率都出現(xiàn)了大幅的下滑，可口可樂(lè)的利潤(rùn)率最低降至10%以下。而在價(jià)格戰(zhàn)緩和之后，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)格局逐漸更加有利于市場(chǎng)龍頭，可口可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率上升到20%以上，甚至超過(guò)價(jià)格戰(zhàn)之前的利潤(rùn)率水平，百事可樂(lè)的利潤(rùn)率也逐漸恢復(fù)。

可樂(lè)巨頭價(jià)格戰(zhàn)的啟示

總結(jié)上述價(jià)格戰(zhàn)，可以得到一些指導(dǎo)投資的啟示。

首先，市場(chǎng)發(fā)展階段（行業(yè)生命周期）決定了競(jìng)爭(zhēng)策略的變化。

市場(chǎng)紅利期，市場(chǎng)龍頭和追隨者都能實(shí)現(xiàn)快速的增長(zhǎng)，搶占市場(chǎng)份額通常不會(huì)引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局的惡化。做大規(guī)模成為這個(gè)階段企業(yè)的第一選擇，為了追求效率，更快地?fù)屨际袌?chǎng)，產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)趨于同質(zhì)化，但是優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)在搶規(guī)模的同時(shí)練內(nèi)功。

進(jìn)入存量市場(chǎng)時(shí)，繼續(xù)搶占市場(chǎng)份額通常會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)等。比如2014年中國(guó)方便面市場(chǎng)銷量達(dá)到444億份的高峰，此后逐年下降，直到2018年才開(kāi)始企穩(wěn)，期間康師傅和統(tǒng)一的價(jià)格戰(zhàn)幾乎沒(méi)有中斷，康師傅凈利潤(rùn)率從7%一路下滑到2.5%。

其次，在需求和技術(shù)穩(wěn)定性高的行業(yè)里，龍頭企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)過(guò)程中市場(chǎng)份額會(huì)逐漸提升，競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)。

在價(jià)格戰(zhàn)前期，優(yōu)秀的企業(yè)也會(huì)被拖累，利潤(rùn)率下滑。但是如果產(chǎn)品的需求未發(fā)生變化，技術(shù)的穩(wěn)定性高，那么決定企業(yè)成功的核心驅(qū)動(dòng)變量（資源、能力）也將是穩(wěn)定的，龍頭企業(yè)會(huì)持續(xù)地?fù)屨际袌?chǎng)份額，價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束利潤(rùn)率也會(huì)逐漸恢復(fù)甚至比之前更高。

在格力發(fā)起本輪價(jià)格戰(zhàn)之前，國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)史上曾發(fā)生過(guò)兩次決定性的價(jià)格戰(zhàn)：第一次是2000-2004年，由奧克斯、海信等小廠商發(fā)起的，以價(jià)換量搶奪市場(chǎng)空間，2004年，行業(yè)均價(jià)比2000年下降約40%，廠商利潤(rùn)大幅壓縮，格力和美的的利潤(rùn)率初期也受到了擠壓，格力的利潤(rùn)率從4.2%降到了不到3%。但是價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束后，行業(yè)集中度顯著提升，空調(diào)品牌從200多家縮減到不足100家，格力和美的開(kāi)啟了10年的壟斷紅利期，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率持續(xù)提升，格力的利潤(rùn)率從2.6%提高到了2013年的9.2%。

空調(diào)行業(yè)第二次價(jià)格戰(zhàn)是從2014年1月到2016年5月，需求不振，格力發(fā)起了百億元讓利活動(dòng)，旨在降價(jià)消化渠道庫(kù)存。在這輪價(jià)格戰(zhàn)中，產(chǎn)品均價(jià)僅小幅下降5%，龍頭企業(yè)盈利未受影響，競(jìng)爭(zhēng)格局仍然穩(wěn)定。

從11月開(kāi)始，格力發(fā)起的新一輪價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)幅度明顯超過(guò)上一輪，但是參與機(jī)型比較有限，主要是希望在消化終端庫(kù)存的同時(shí)，搶奪奧克斯等在電商渠道的快速奪取的市場(chǎng)份額。在價(jià)格戰(zhàn)前期，格力可能會(huì)面臨一定的經(jīng)營(yíng)壓力，但是市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)依然在格力手中，短期內(nèi)在股權(quán)混改的背景下也會(huì)以盡量保持經(jīng)營(yíng)的平穩(wěn)。隨著價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)入下半程，格力仍有可能率先實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步鞏固。

第三，好的價(jià)格戰(zhàn)是用自己的弱勢(shì)產(chǎn)品（區(qū)域）去攻打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品（區(qū)域）。

上文分析可口可樂(lè)在針對(duì)百事發(fā)起的第一次價(jià)格戰(zhàn)，是并不成功的進(jìn)攻。

而格力電器這次針對(duì)冰箱的價(jià)格戰(zhàn)就是一次以自己的弱勢(shì)產(chǎn)品挑戰(zhàn)海爾和美的的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)然，價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，格力的晶弘冰箱未必能從海爾和美的的手中搶占多少市場(chǎng)份額，但是利用新的電商渠道（董明珠的店）作為突破口，嘗試復(fù)制奧克斯空調(diào)在電商崛起的路徑，也是存在這種可能性的。

最后，提升產(chǎn)品或服務(wù)的差異化水平、提高客戶的忠誠(chéng)度和自身的經(jīng)營(yíng)效率是擺脫價(jià)格戰(zhàn)的有效途徑。

并非所有進(jìn)入存量階段的行業(yè)都會(huì)發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)，白酒行業(yè)就是一個(gè)很好的例子。但是如果行業(yè)的同質(zhì)化比較嚴(yán)重，那么擺脫價(jià)格戰(zhàn)的有效方式就是提升產(chǎn)品（服務(wù)）升級(jí)或差異化的方式，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生區(qū)隔，比如可口可樂(lè)推出針對(duì)減肥人群的健怡可樂(lè)，統(tǒng)一推出高端泡面湯達(dá)人品牌。此外類似航空公司推出里程積分制、零售企業(yè)推出會(huì)員制等方式來(lái)提高客戶的忠誠(chéng)度也是走出價(jià)格戰(zhàn)的有效途徑。與此同時(shí)，在難以尋找差異化的行業(yè)里，提高自身的經(jīng)營(yíng)效率可能是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)唯一有效的路徑。