周文

中圖分類號：F407.9 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-141-02

摘 要 國內(nèi)設計院長期以來基本都采取的是直線職能模式，進入新世紀后，很多設計企業(yè)紛紛都提出了向國際工程公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思路，這種轉(zhuǎn)變讓設計院實現(xiàn)了“點”到“線”的價值鏈延伸，開始融入工程項目的全價值鏈，設計院向工程公司的轉(zhuǎn)型不僅是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展作大作強的需求，更是與國際接軌的組織模式，更好的服務“一帶一路”建設。

關鍵詞 設計院 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 國際工程公司 風險

隨著工程建設行業(yè)的發(fā)展，工程總承包（EPC）模式在國內(nèi)外市場中被廣泛采用，而工程公司相比傳統(tǒng)設計院，由于組織結(jié)構、項目管控體系、人員結(jié)構的不同，在工程總承包模式上具有較大優(yōu)勢。從國內(nèi)外情況看，設計院向工程公司升級的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是新形勢下的必然選擇。

一、新時代下設計院轉(zhuǎn)型的必要性

（一）政策層面

我國現(xiàn)行《建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！边@一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。為進一步貫徹該項規(guī)定，2016年8月，住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》指出：“大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合?！彪S著國內(nèi)政策規(guī)定的逐步貫徹落地，越來越多的工程項目采用工程總承包模式，另一方面，國外工程的招投標也一直青睞總承包的模式，采用標準FIDIC銀皮書合同，設計院提升工程總承包能力，盡快向工程公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然選擇

（二）實踐層面

以設計院為主導的工程總承包模式，可以充分發(fā)揮設計龍頭的作用，通過設計優(yōu)化最大限度地降低投資和節(jié)省工程成本，以期追求工程效益最大化。在國內(nèi)，近幾年由設計院向工程公司轉(zhuǎn)型已成為一種潮流，特別是在新能源、石油化工、冶金等以裝備為主的行業(yè)領域，領先的設計企業(yè)如均已逐步實現(xiàn)向國際工程公司轉(zhuǎn)型，同時也收獲了價值鏈延伸帶來的紅利。縱觀世界，設計公司200強統(tǒng)計分析表明，國際上頂級設計企業(yè)往往也是工程公司，以設計帶動總承包發(fā)展，用總承包促進設計進步，從而進入良性循環(huán)。

二、設計院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

（一）考慮市場和行業(yè)特點，尋找發(fā)展的一般規(guī)律

勘測設計市場總體規(guī)模和國家經(jīng)濟發(fā)展緊密相關，可以預計我國的勘測設計業(yè)務體量是在波動中整體上升的，但存在具體行業(yè)的發(fā)展不平衡性，比如，近年來國內(nèi)電力和交通等市場比較火爆，這些行業(yè)的勘測設計企業(yè)經(jīng)營情況自然也較好。

中國的勘測設計行業(yè)特點主要為行業(yè)比較封閉，未來的趨勢是國家對行業(yè)實行綜合資質(zhì)管理，市場逐步放開，但是各勘測設計行業(yè)市場依然有比較多的限制，競爭也會越來越嚴峻。另外，人才是核心資源，勘測設計企業(yè)屬于典型的知識密集型企業(yè)，故對經(jīng)驗和人的依賴程度很高。

（二）確定盈利模式和市場定位

盈利模式的選擇和行業(yè)的價值鏈緊密相關。由于企業(yè)的發(fā)展路徑與業(yè)務方向不盡相同，其盈利點和模式也有所差異，如表一，從實踐來看，絕大多數(shù)規(guī)模以上的設計企業(yè)會不約而同的選擇工程公司的模式。這其中，大部分設計院延伸已有傳統(tǒng)優(yōu)勢，發(fā)展成為以設計、咨詢?yōu)橐劳械墓こ坦荆徊糠忠?guī)模較大的設計院則成為聚焦總承包的全方位工程公司，也有部分中小型設計院仍然選擇定位于咨詢設計公司。

設計行業(yè)的同質(zhì)化競爭較為嚴重，自我的市場定位極其重要，如果一個資源和能力都不強的建筑設計院的戰(zhàn)略定位為全方面的工程公司，可能并不是一個很好的選擇。企業(yè)明確明確自己在一個或者幾個細分市場進行重點競爭，有利于提高產(chǎn)品的性價比、增強自身的能力、取得客戶的信任，從而增強自身的競爭力，保證細分市場的份額。為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點，也是其戰(zhàn)略的歸宿。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中面臨的風險

（一）產(chǎn)品質(zhì)量風險

產(chǎn)品質(zhì)量風險發(fā)生的概率和發(fā)生后產(chǎn)生的影響往往高于企業(yè)風險，這意味著該設計院對按質(zhì)按量按時完成總承包項目信心不足，總承包項目難以獲得業(yè)主的高滿意度，而質(zhì)量是企業(yè)的生命線，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良是企業(yè)開展總承包業(yè)務最根本的承諾。

（二）國際化經(jīng)營風險

目前，國內(nèi)很多設計院正積極開展國際業(yè)務，走向海外市場，而主要的業(yè)務類型基本為總承包業(yè)務，但由于設計院的項目管理經(jīng)驗不足、對國際合同認識和把握不到位、對項目所在國家的風險研究不足等等，導致在開展實際項目執(zhí)行中出現(xiàn)各種“水土不服”。

（三）激勵約束風險

當前眾多設計院采用教育加放羊的方式對員工進行管理。這種管理方式的有效性是建立在員工自我覺悟和工作自覺性的基礎上，這對于傳統(tǒng)以“設計”為榮的員工比較合適，但是采用這種人才管理方式來管理總承包業(yè)務效果甚微。

（四）市場營銷風險

如何做好總承包業(yè)務的市場營銷、特別是海外業(yè)務的市場營銷一直是各設計院的重大研究課題。目前的營銷方式可分為全員經(jīng)營和集中經(jīng)營，前者可充分激發(fā)經(jīng)營人員的積極性，但由于資源分散，容易導致市場信息分離，同一業(yè)主多次經(jīng)營等問題；集中經(jīng)營，能夠發(fā)揮資源優(yōu)勢，但是經(jīng)營的責任主要集中到企業(yè)領導層面，經(jīng)營人員動力不足。

（五）合同管理風險

對于轉(zhuǎn)型期的設計院來說，合同管理風險一般有三個方面。一是合同評審環(huán)節(jié)的風險，主要表現(xiàn)為效益風險和法律風險。二是訴訟管理風險，工程公司的訴訟情況比設計院多很多，而且案件復雜，而傳統(tǒng)設計院由于缺乏市場博弈意識，重要過程性文件整理不善，訴訟經(jīng)驗缺乏，導致往往處于被動的局面。三是工程簽證風險，項目管理的一項重要內(nèi)容就是工程簽證，工程簽證直接影響到工程項目的結(jié)算效益，受制于傳統(tǒng)只顧設計的思想，設計院往往在此塊工作上缺乏戰(zhàn)斗力。

四、幾點措施與建議

（一）完善業(yè)務的過程體系，提升產(chǎn)品質(zhì)量與安全

作為提供產(chǎn)品與服務滿足市場需求的企業(yè)來說，提供質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品與服務是企業(yè)的基本功能。設計院向國際工程公司轉(zhuǎn)型是一種生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新需要設計院在傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎上，構建新的生產(chǎn)能力。在構建新的生產(chǎn)能力過程中，客戶需求永遠是第一位的，且重點在于生產(chǎn)流程的優(yōu)化和資源整合能力的加強。

（二）逐步完善營銷體系，提升營銷與風險管理水平

市場營銷，從本質(zhì)上來說是一個從識別到滿足客戶需求的過程。所以設計院建立市場營銷體系需要從客戶入手，收集工程信息、識別需求、創(chuàng)造需求、交換價值，達到雙贏。

（三）優(yōu)化人才激勵約束機制，增加企業(yè)凝集力和戰(zhàn)斗力

現(xiàn)代競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而人才競爭的關鍵在于建立適應人才發(fā)展的激勵機制，當然，激勵并不意味著不擔責任，所以企業(yè)還需要建立相應的約束機制。轉(zhuǎn)型期的設計院應該構建新的適合工程公司的人才激勵約束機制、培育工程公司的企業(yè)文化觀念，構建滿足企業(yè)發(fā)展的核心人才資源優(yōu)勢。

五、結(jié)語

市場是推進企業(yè)發(fā)展最根本的動力，設計院向國際工程公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然趨勢，過程中自然問題很多，風險不小，但設計院只要充分理解轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性，通過打破固化的管理體系、加強人才隊伍建設，明確自我市場定位、保持開放的心態(tài)走向國際化，就可逐步逐項完成業(yè)務升級，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和效益的同步提升。

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