袁行偉

中圖分類號：F407.9 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-154-01

摘 要 “十三五”規(guī)劃明確提出，將推動對外投資與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展彼此促進，“走出去”和“引進來”相輔相成，以充分利用兩個市場的優(yōu)勢共同發(fā)展，培育一批競爭力強的跨國公司。隨著近兩年國際市場逐步回暖，國有大型工程公司國際化戰(zhàn)略步伐不斷加快，設(shè)立海外事業(yè)部將成為公司發(fā)展的必經(jīng)之路。本文旨在分析國有大型工程公司成立海外事業(yè)部的必要性和相關(guān)實施策略。

關(guān)鍵詞 國有大型工程公司 海外事業(yè)部 國際市場

一、設(shè)立海外事業(yè)部的必要性

（一）海外項目管理現(xiàn)狀

“十三五”期間，隨著國家對企業(yè)國際化戰(zhàn)略的大力推進，公司在市場低迷形勢下整體工作量并未大幅縮減，但主要工作量仍集中在國內(nèi)項目。目前國有大型工程公司海外項目的前期投標(biāo)、報價及技術(shù)配合工作通常由市場開發(fā)部牽頭負(fù)責(zé)，其它各專業(yè)部門抽調(diào)相關(guān)人員配合完成，項目實施策略由工程項目管理部統(tǒng)籌安排，根據(jù)項目周期成立固定的項目組。從目前的管理運行機制與海外項目承攬的成果來看，一是在項目投標(biāo)過程中，國內(nèi)和國外項目廣撒網(wǎng)，導(dǎo)致對各個項目的跟蹤不及時。二是對國外項目的響應(yīng)速度較慢，同時對國外項目投標(biāo)工作的認(rèn)知與重視程度不夠；三是投標(biāo)項目團隊臨時組建，除項目組專職人員外，其他工程師往往身兼多個項目，沒有專門負(fù)責(zé)海外項目組織協(xié)調(diào)的人員，導(dǎo)致從事海外項目工作的人員專業(yè)化程度不夠。

（二）必要性分析

借助公司“十三五”發(fā)展的良好契機與當(dāng)前國際市場形勢的逐步復(fù)蘇，在“走出去”國際化戰(zhàn)略指引下，國有大型工程公司設(shè)立海外事業(yè)部很有必要。一方面，在公司內(nèi)部形成海外項目管理、國內(nèi)項目管理兩條項目管理主線，與“技術(shù)服務(wù)收入占公司總收入的50%外部市場收入占公司總收入50%的‘兩個50%”的目標(biāo)相匹配，從源頭上和機構(gòu)上強化海外項目的開展，加快推進海外項目的開發(fā)，同時建立一支與國際工程公司等其他海外公司溝通的良好渠道；另一方面，公司國際化發(fā)展必然導(dǎo)致人才的國際化，海外事業(yè)部的設(shè)立將更有效的實現(xiàn)對國際化人才的培養(yǎng)，能夠建立一支具有海外項目管理與技術(shù)經(jīng)驗的隊伍并形成海外項目管理力量。

二、設(shè)立海外事業(yè)部實施策略

（一）職能定位

海外事業(yè)部定位為公司職能部門，主要負(fù)責(zé)公司海外項目統(tǒng)籌管理與海外項目管理隊伍建設(shè)；組織完成海外項目管理和設(shè)計項目的規(guī)劃及實施；負(fù)責(zé)制定公司海外項目管理體系并持續(xù)改進；與市場開發(fā)部協(xié)同開展海外市場開拓；涉及項目實施過程中的人力、進度、成本、費用控制和文檔管理等仍由工程項目管理部負(fù)責(zé)。

（二）組織機構(gòu)

海外事業(yè)部下設(shè)機構(gòu)，將按區(qū)域分為中東區(qū)域、巴西區(qū)域、歐洲區(qū)域、美洲區(qū)域等，并將結(jié)合實際市場情況進行增設(shè)，隨著“一帶一路”倡議不斷推進，公司可以優(yōu)先在距離國內(nèi)較近中東區(qū)域設(shè)立外海事業(yè)部，通過經(jīng)營運行為后續(xù)其它區(qū)域海外事業(yè)部的設(shè)立積累經(jīng)驗并形成一套制度體系。

（三）崗位設(shè)置

結(jié)合海外事業(yè)部職責(zé)及特點，需設(shè)置部門經(jīng)理1名，副經(jīng)理1名；考慮目前暫時設(shè)置的中東區(qū)域，需設(shè)置區(qū)域經(jīng)理1名，后期將根據(jù)實際工作開展情況考慮后續(xù)機構(gòu)及配套崗位的設(shè)置。

結(jié)合目前海外區(qū)域的開拓與項目運行情況，初期部門人員規(guī)模計劃在15人左右，中東區(qū)域設(shè)置1名區(qū)域經(jīng)理、4名常駐海外人員、8名國內(nèi)專業(yè)工程師。

（四）考核與晉升

公司內(nèi)部對于海外事業(yè)部的考核將與工程項目管理部考核相似，以部門實際工作量為基礎(chǔ)，在項目實施的難度系數(shù)方面將給予特殊考慮。對于海外事業(yè)部考核與晉升方面，與項目管理部相同，納入技術(shù)與項目管理序列，對于海外事業(yè)部駐外人員還需考核以下幾個方面，市場開發(fā)能力、內(nèi)控體系建設(shè)、匯報及建議機制、公司數(shù)據(jù)安全、人員綜合素質(zhì)，以實現(xiàn)考核促發(fā)展，從而保證海外事業(yè)部不斷發(fā)展壯大。

三、設(shè)立海外事業(yè)部后的重點工作

第一，持續(xù)推動公司長期派駐中東區(qū)域人員的市場開拓工作，加強與國際工程公司的溝通、聯(lián)合，盡快提升公司在中東地區(qū)的認(rèn)知度，爭取部分自攬項目；

第二，依托目前公司自攬海外項目優(yōu)勢，依托國家對國際市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加強海外業(yè)務(wù)的承攬能力，推進公司海外EPCI業(yè)務(wù)的拓展；

第三，對目前設(shè)置的中東區(qū)域，實行重點區(qū)域、重點培養(yǎng)的方式，加快國際化人才培養(yǎng)，盡快組建一支具有海外項目管理與技術(shù)經(jīng)驗的隊伍。

四、結(jié)語

公司和海外事業(yè)部的長遠(yuǎn)發(fā)展，既要立足于現(xiàn)階段具體開發(fā)工作，更要著眼于長遠(yuǎn)的梯隊人才建設(shè)，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。市場總是不缺少機會，但也不缺少競爭，只能在競爭中求生存，創(chuàng)新中求發(fā)展。隨著國際市場機會增多，企業(yè)設(shè)立海外事業(yè)部的是“走出去”的必經(jīng)之路，因此通過先設(shè)立某個區(qū)域海外事業(yè)部進行經(jīng)驗積累并建立管理制度，進而為后續(xù)設(shè)立其它區(qū)域海外事業(yè)部提供穩(wěn)固基礎(chǔ)，不僅降低了公司海外運營成本，同時也降低了公司海外投資風(fēng)險，從而助力公司穩(wěn)步走上國際化道路。

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