王明美

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的深度融合，資本的不斷擴(kuò)張，以產(chǎn)權(quán)為紐帶的國企子公司日益增多，國有企業(yè)子公司在發(fā)展中存在一些共性的問題，針對我國國企子公司所存在的問題進(jìn)行了簡要地總結(jié)，并提出了解決的措施，以便于尋求公司價值的真正歸屬，從而達(dá)到利益最大化。

關(guān)鍵詞：國企子公司? 發(fā)展? 存在的問題? 解決措施

國有企業(yè)集團(tuán)公司為了適用市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，陸續(xù)成立了全資、控股、非控股的子公司，也因集團(tuán)母公司實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略中組建起來的子公司。然而，現(xiàn)代企業(yè)制度的框架與實(shí)際的管理中，國企子公司在發(fā)展還存在著很多問題。

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國有企業(yè)不斷通過兼并、重組、股份制改革等組建成立了集團(tuán)公司。國有企業(yè)集團(tuán)公司為了適用市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，陸續(xù)成立了全資、控股、非控股的子公司，也有部分子公司是在集團(tuán)母公司實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略中組建起來的。然而，現(xiàn)代企業(yè)制度的框架與實(shí)際的管理中，國企子公司在發(fā)展還存在著很多問題。針對我國國企子公司所存在的問題進(jìn)行了簡要地總結(jié)，并提出了解決的措施，以便于尋求公司價值的真正歸屬，從而達(dá)到利益最大化。

一、我國國企子公司存在的問題

（一）政治任務(wù)重，難以輕裝上任

隨著國企集團(tuán)公司多元化的發(fā)展，國有企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制已不能很好滿足市場需求，國企集團(tuán)公司迫切需要成立一個有競爭力，有活力，管理靈活的子公司，以彌補(bǔ)國企集團(tuán)公司人力資源不足，管理不靈活，市場營銷能力不佳等問題，從而提升整個集團(tuán)公司的市場競爭力。正是因?yàn)閲蠹瘓F(tuán)公司成立子公司的目的就是解決國企集團(tuán)公司的問題，從而導(dǎo)致子公司成立后，就背負(fù)著母公司轉(zhuǎn)嫁的政治任務(wù)。子公司成立后，首先得全力以赴的去解決母公司的問題，因而子公司在成立的兩到三年將所有精力全投入到解決母公司政治任務(wù)的問題上，而無暇顧及自身在市場的競爭力，更加造成錯誤的引導(dǎo)著子公司去解決母公司政治任務(wù)，而不是以盈利為目的的公司，最終導(dǎo)致子公司忽略市場，完全無市場競爭力。

（二）靠大樹，難獨(dú)立

國有企業(yè)集團(tuán)的子公司很大部分是集團(tuán)母公司適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要或者實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略中組建起來的。子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要分為集團(tuán)內(nèi)部市場和外部市場，集團(tuán)內(nèi)部市場的經(jīng)營收入主要解決部分人力成本，而剩下的缺口需要靠外部市場來彌補(bǔ)。特別是子公司成立的兩到三年，經(jīng)營收入的主要來源基本是靠集團(tuán)內(nèi)部市場，母公司認(rèn)為子公司剛成立，在市場經(jīng)濟(jì)中處于弱勢地位，抱著“扶上馬送一程”的態(tài)度，對子公司通過各種政策優(yōu)惠、各種渠道進(jìn)行補(bǔ)貼，造成子公司“等、靠、要”的思想。

（三）重財(cái)務(wù)管控，輕業(yè)務(wù)經(jīng)營

子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司委派，并對子公司財(cái)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)管理。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅僅要對母公司負(fù)責(zé)，同時也服務(wù)管理子公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督和實(shí)施財(cái)務(wù)活動，參與和監(jiān)督子公司經(jīng)營管理，確保子公司財(cái)務(wù)會計(jì)信息的真實(shí)和客觀，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。母公司認(rèn)為只要管控號財(cái)務(wù)，子公司經(jīng)營就不會偏離集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營情況業(yè)務(wù)不會出現(xiàn)大的問題。雖然財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要部分，但是并不能管控企業(yè)的經(jīng)營行為，財(cái)務(wù)管理僅僅是企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，子公司在經(jīng)營過程中涉及的采購、銷售、工程承包、合同等業(yè)務(wù)都會構(gòu)成子公司的經(jīng)營風(fēng)險。特別是工程項(xiàng)目上，由于子公司初期發(fā)展沒有強(qiáng)有力的管控能力，在管理方面出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，有部分已達(dá)到失控的程度。工程項(xiàng)目最容易涉及的就是農(nóng)民工薪酬問題，農(nóng)民工薪酬問題又是國家重點(diǎn)關(guān)注的焦點(diǎn)，特別到每年年底，農(nóng)民工討薪問題就更加突出。而因公司管理不健全，導(dǎo)致農(nóng)民工討薪的項(xiàng)目已支付的工程款，而農(nóng)民工確沒有得到應(yīng)有的薪酬的情況。而出現(xiàn)這種情況，公司為了維穩(wěn)及化解政治問題，在資料不完善的情況下，只能按照工程量最高支付比例再次支付工程款，從而導(dǎo)致資金的風(fēng)險。另一方面風(fēng)險是工傷問題，由于子公司管理能力的不足，導(dǎo)致工傷頻率高于同行業(yè)的情況，雖然有工傷保險作為防線，但是仍然會存在不可估計(jì)的損失。

（四）自我認(rèn)識不清，導(dǎo)致?lián)p失不斷

國有企業(yè)的子公司很大一部分資金充足，資源有保障，屬于“含著金勺子出生的”企業(yè)，有什么困難就向母公司叫苦，就能得到幫扶，不像私企那樣一切都需要自身經(jīng)營來養(yǎng)活企業(yè)，從而是國有企業(yè)集團(tuán)子公司存在有約感，導(dǎo)致在生產(chǎn)經(jīng)營中盲目自大。子公司在開展業(yè)務(wù)時，新增業(yè)務(wù)或者母公司授意承接某項(xiàng)業(yè)務(wù)，而子公司并未評估自身的實(shí)力，而盲目的全面開展，業(yè)務(wù)的全面開展必定涉及人員的大量增加，辦公場地、辦公設(shè)備的大量增加，且還涉及業(yè)務(wù)供應(yīng)商的合同增加，且因盲目自大存在簽訂長期合同情況。而實(shí)際情況卻大部分不盡人意，有些業(yè)務(wù)根本無法開展下去，或者有些業(yè)務(wù)不應(yīng)全面開展，應(yīng)集中力量重點(diǎn)開展幾個點(diǎn)。由于子公司對自身認(rèn)識不清，導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)艱難的開展一到兩年，不得不終止;而有些業(yè)務(wù)也不得不萎縮，慢慢轉(zhuǎn)移到重點(diǎn)的幾個地區(qū)。最終業(yè)務(wù)終止、萎縮，那么當(dāng)初籌建的所大量招的員工不得不面臨人員分流的問題，增加裁員的費(fèi)用;而所增加的辦公場地及辦公設(shè)備等也增加了資源的浪費(fèi)，增加辦公成本的支出;而因業(yè)務(wù)開展與供應(yīng)商、服務(wù)商簽訂的長期合同，也因子公司的違約到賠償大量的違約金。

二、可采取的措施

針對子公司現(xiàn)存的上述主要問題，我個人認(rèn)為可采取以下幾種相應(yīng)的措施，力爭使公司的面貌為之煥然一新。

（一）承接任務(wù)，給足利潤

國有企業(yè)子公司的成立，必定要承擔(dān)母公司需解決的棘手問題，而母公司將需要解決的任務(wù)分配給子公司未能充分考慮子公司的實(shí)際情況，子公司剛成立，相關(guān)的制度規(guī)章以及管理能力并沒有相應(yīng)的匹配，導(dǎo)致子公司前兩到三年主要精力完全放在解決母公司分配的任務(wù)中。母公司分配任務(wù)時，給予幫助，可以派遣相關(guān)專業(yè)的人員來輔助一到兩年，培養(yǎng)起相關(guān)的干部職工，讓子公司能更快更好的解決母公司的任務(wù)，讓其有其他精力發(fā)展其他業(yè)務(wù)。其次，解決問題的同時，需對該部分的業(yè)務(wù)留足一定的利潤，讓子公司解決一部分后勤管理部分成本，使子公司在經(jīng)營中利潤的缺口少一點(diǎn)，讓子公司能減少負(fù)重前行。

（二）注重經(jīng)營，采取利潤考核

利潤考核是加強(qiáng)子公司核心競爭力的重要手段，從而達(dá)到建立子公司長期競爭優(yōu)勢的目的。第一，根據(jù)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來確定子公司的定位，以利潤作為子公司的經(jīng)營考核;第二，根據(jù)各子公司的經(jīng)營特點(diǎn)、發(fā)展階段、管理水平的不同建立有區(qū)別的、針對性強(qiáng)的利潤考核標(biāo)準(zhǔn);第三，調(diào)動子公司經(jīng)營班子的積極性，讓子公司成為集團(tuán)開拓市場的先鋒隊(duì)，打破常規(guī)、不斷創(chuàng)新、積極開拓市場、增強(qiáng)子公司的競爭力，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的。而子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子人員，必須時刻思考著，如何利用自己的優(yōu)勢，利用好集團(tuán)這個資源優(yōu)勢，財(cái)力優(yōu)勢去創(chuàng)造價值，創(chuàng)造效益，獲得營業(yè)利潤，使子公司自負(fù)盈虧，脫離母公司的補(bǔ)貼。子公司經(jīng)營班子把方向確定了，目標(biāo)明確了，那么公司上下一心，積極創(chuàng)造收益，則子公司才能利用機(jī)制靈活，為自己打造一片天地，成為集團(tuán)的盈利先鋒隊(duì)。

（三）樹立防范意識，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

首先，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，難免會遇到各式各樣的風(fēng)險，能否在復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中規(guī)避風(fēng)險很大一部分決定了子公司是否能生存下去或者更加進(jìn)一步的發(fā)展。子公司在重大經(jīng)營事項(xiàng)時，必須向母公司報批，同時母公司應(yīng)該對子公司經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行管控，指導(dǎo)子公司采取最佳措施應(yīng)對風(fēng)險，最大限度地規(guī)避風(fēng)險，盡量規(guī)避這些風(fēng)險所給子公司帶來的損失。其次，母公司闡明母公司與子公司關(guān)系與權(quán)責(zé)，在法律上，母公司與子公司都具有獨(dú)立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營理財(cái)自主權(quán)，各自分別承擔(dān)各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因經(jīng)營不善導(dǎo)致無法持續(xù)經(jīng)營的，該破產(chǎn)就依法破產(chǎn)。對于經(jīng)營人員，獎罰分明，是誰的責(zé)任就追究誰的責(zé)任，是誰的貢獻(xiàn)就表彰獎勵誰。堅(jiān)決不能出現(xiàn)撂攤子的事情，避免母公司為子公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況。

三、結(jié)語

總之，國有企業(yè)子公司的管理體系影響著國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，只有構(gòu)建一定原則的管控模式，明確子公司科學(xué)合理的組織與職責(zé)，激發(fā)經(jīng)營管理者的主動積極性，才能在競爭中立于不敗之地，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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（作者單位：貴州省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司）