中外管理雜志

高手的時(shí)間管理之道是：先提升時(shí)間管理的效能，再提高時(shí)間管理的效率。

問你一個(gè)“腦洞很大”的問題：

假如你跟水滸里的“神行太?！贝髯谕瑫r(shí)步行出發(fā)（水滸描述他能日行八百里）去往同一目的地，最后誰(shuí)會(huì)贏？

你肯定會(huì)說：“當(dāng)然是他了，他可是神行太保，走路速度比我快得多?！?/p>

然而，假如你們的目的地都是東方，但戴宗因出發(fā)時(shí)沒有留意和核對(duì)方向，走向了西方，而你則一直向著東方前行，那么最后又是誰(shuí)會(huì)贏呢？

你肯定會(huì)說：“當(dāng)然是我了?！?/p>

為什么？

因?yàn)樽呗返男孰m然非常重要，但是還有比它更能決定你到達(dá)目的地快慢的因素，那就是：方向的正確性。

前者是走路的效率問題，后者是走路的效能問題。忽略后者談前者，最后的結(jié)果就只能是“白忙活了一場(chǎng)”。

其實(shí)，時(shí)間管理也同樣遵循這一道理。

一、高手的時(shí)間管理之道

高手的時(shí)間管理之道是：先提升時(shí)間管理的效能，再提高時(shí)間管理的效率。

1.什么是時(shí)間管理的效率？

時(shí)間管理的效率說的是：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)完成的工作量。所以，如果想提升時(shí)間管理的效率，就要關(guān)注“正確的方法”。

比如：想辦法提升單位時(shí)間內(nèi)的注意力、增加單位工作時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)“心流”的長(zhǎng)度與次數(shù)等。"想看書卻總被其他事情分心，現(xiàn)在我看一本書的速度是兩個(gè)月。""這個(gè)下午本來要寫明年的品牌計(jì)劃，但接了幾個(gè)電話后，就什么靈感都沒了……"

這些都是時(shí)間管理效率低下的問題。

2.什么是時(shí)間管理的效能？

時(shí)間管理的效能說的是：時(shí)間的利用與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的一致性，所以它關(guān)注的是“正確的方向”。

大部分人在做時(shí)間管理的時(shí)候，都是在用“番茄時(shí)間管理法”等方法努力提高單位時(shí)間的使用效率，以達(dá)到在同等時(shí)間內(nèi)聚集更多注意力的結(jié)果。

但是，如果繞過效能去談效率，也就是不考慮是否選擇了正確的目標(biāo)，而僅僅關(guān)注“做完做好”，那就可能會(huì)奔跑在錯(cuò)誤的路上，由此而來的結(jié)果就是：跑得越快，錯(cuò)得越遠(yuǎn)。

正如管理學(xué)之父彼得·德魯克所說：“沒有比高效率做無用功更無用的事了。”

3.高手是如何管理時(shí)間的？

與普通人不同的是，高手首先關(guān)注的不是時(shí)間的使用效率，而是時(shí)間的使用效能。

因?yàn)槿绻闾嵘藭r(shí)間管理的效能，你就能在正確的道路上行走；這時(shí)如能繼續(xù)提升時(shí)間的使用效率，就能做到在正確的道路上狂奔。

可以說，只有當(dāng)你的時(shí)間流向與你的人生目標(biāo)保持一致時(shí)，對(duì)于時(shí)間的管理才能達(dá)到“效能”的最大化；相反，則是效能的最小化。

可是，具體又該怎樣做呢？

關(guān)鍵在于兩步：

第一步：找到你的重要目標(biāo)；第二步：保證時(shí)間流向與目標(biāo)的一致性。

二、找到你的重要目標(biāo)

獵豹CEO傅盛在他那篇《認(rèn)知三部曲》的文章中曾寫到：

“記得有段時(shí)間，我非常忙，各種會(huì)議滿天飛，效率很低。我當(dāng)時(shí)就想，難道當(dāng)年喬布斯比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對(duì)。于是我不停追問自己，如果我現(xiàn)在讓工作時(shí)間少一半，能不能做得更好？當(dāng)我的腦海里不斷浮現(xiàn)這個(gè)問題的時(shí)候，我突然意識(shí)到我忙的根源其實(shí)就在于自己認(rèn)為太多事情很重要。那么怎樣才讓管理變得更有效率呢？我想到問題的本質(zhì)是要去減少真正所謂管理的量，同時(shí)增加判斷的量。增加幫團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵點(diǎn)做決定和梳理目標(biāo)的量。于是事情的核心就變成了培養(yǎng)做判斷的能力，而不是勤勉工作的能力。假設(shè)一下，如果只花一半時(shí)間，事情能不能做得更好？順著這個(gè)方向想，很多事情就會(huì)不斷要求去劃分優(yōu)先級(jí)?！?/p>

這時(shí)，假如思考的是“如何才能提高時(shí)間管理的效率？”或者“如何才能多擠一點(diǎn)時(shí)間出來？”，最終很可能會(huì)南轅北轍。

幸好，傅盛沒有那樣想，他想的是：我忙的根源是自己認(rèn)為太多事情都很重要。

于是，他開始“做減法”，大刀闊斧的砍掉了那些看似很重要，但實(shí)則并不那么重要的事情，將自己的時(shí)間和精力聚焦在了對(duì)他而言真正重要的事情上——幫助團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵點(diǎn)上做決定和梳理目標(biāo)。

就這樣，傅盛找到了自己的重要目標(biāo)。

同樣，暢銷書作者加里·凱勒用他的親身經(jīng)歷告訴我們，他是如何通過找到自己的最重要目標(biāo)而獲得成功的。

在他創(chuàng)業(yè)的第一階段，加里·凱勒用10年時(shí)間創(chuàng)辦了一家非常優(yōu)秀的公司。

他做得非常順利，信心滿滿，覺得公司很快就會(huì)把業(yè)務(wù)拓展到全世界的各個(gè)國(guó)家。

然而，就在這個(gè)時(shí)候，公司突然陷入了全面困境，盡管他做了各種各樣的努力與嘗試，可業(yè)務(wù)還是一團(tuán)糟，沒有任何起色。

就在他陷入困境、一籌莫展的時(shí)候，他的老師出現(xiàn)了。

老師問加里·凱勒：“你覺得如要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，你需要做些什么？”加里·凱勒困惑地?fù)u了搖頭。

老師在墻上寫下了14個(gè)關(guān)鍵職位，說：“你只需要做一件事就能扭轉(zhuǎn)整個(gè)公司的尷尬處境，那就是把我標(biāo)記出來的14個(gè)關(guān)鍵職位指派給真正能夠勝任的人，只要你選對(duì)了這14個(gè)關(guān)鍵職位的人，整個(gè)公司就能朝好的方面發(fā)展。”

加里·凱勒非常驚訝，他不相信困擾他這么久的解決方案竟會(huì)這么簡(jiǎn)單——只是找到14個(gè)人。

于是他問老師，這個(gè)解決方案是不是應(yīng)該再稍微復(fù)雜點(diǎn)兒，多做幾件事來扭虧為盈會(huì)不會(huì)比較保險(xiǎn)。

老師簡(jiǎn)短有力地回答說：“不需要。耶穌只需要12個(gè)門徒，而你只需要14個(gè)關(guān)鍵職位上的人。”

就這樣，加里·凱勒做了一個(gè)非常重大的決定，他先把自己解雇了，從公司CEO的位置上退了下來，開始專心去找那14個(gè)關(guān)鍵職位上的人。

然后，用了不到3年時(shí)間，這14個(gè)人就讓公司實(shí)現(xiàn)了持續(xù)盈利，而且利潤(rùn)連續(xù)10年以40%的速度增長(zhǎng)，從一個(gè)地區(qū)性的公司迅速成長(zhǎng)為一個(gè)全國(guó)性的公司。

誰(shuí)知，這時(shí)新的問題又出現(xiàn)了。

這14個(gè)人雖然能完成他們承諾他的大部分工作，但有時(shí)候最重要的工作反而沒能完成，導(dǎo)致整體工作陷入困境。

于是，加里·凱勒決定簡(jiǎn)化他們的工作，從“本周需要做的幾項(xiàng)工作”到“本周最重要的三項(xiàng)工作”，再到“本周最重要的兩項(xiàng)工作”，但還是看不到效果。

最后，他決定試試“只做一件事”這個(gè)辦法。

他問他們：“你本周最重要的一項(xiàng)工作是什么？哪一項(xiàng)工作一旦完成，就能讓其他工作變得簡(jiǎn)單或者不太重要？”

這個(gè)辦法是他在絕望中想到的，它帶來了再一次的驚喜。這14個(gè)關(guān)鍵人的業(yè)績(jī)直線上升。

有了這樣兩次陷入困境的經(jīng)驗(yàn)，加里·凱勒因此而意識(shí)到了一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：每次公司獲得巨大成功的時(shí)候，都是他專注于做一件事的時(shí)候。

于是加里·凱勒想到了這樣一個(gè)問題，每個(gè)人每天都有24小時(shí)，為什么有的人成功了，有的人失敗了？

那些成功的人為什么能夠完成更多的事，達(dá)到更高的目標(biāo)，賺到更多的錢，擁有更多的東西？

如果我們把時(shí)間看成一個(gè)人事業(yè)的原始資本，那么每個(gè)人的原始資本都是每天24小時(shí)。

成功的人是怎樣分配他們的原始資本并得到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過別人的收益的？

加里·凱勒認(rèn)為答案就是：成功人士的所有行為和精力都緊緊圍繞著他們的目標(biāo)，他們成功，是因?yàn)樗麄兎艞壛撕芏嗫梢宰龅皇潜仨氉龅氖虑?，專注于最重要的事情?/p>

事實(shí)上，無論是工作還是生活，要想取得最好的效果，就要盡量縮小目標(biāo)，不斷在目標(biāo)管理中進(jìn)行權(quán)衡、篩選，不斷思考直到找到那個(gè)“最重要的一件事”或者是“最重要的三件事”。

然而，這個(gè)方法卻有違大多數(shù)人的信念。

他們認(rèn)為想要做成大事，就要馬不停蹄，就得把計(jì)劃安排的很滿，最后帶來的結(jié)果就是：日程緊張、壓力巨大，但成功卻離他們?cè)絹碓竭h(yuǎn)。

因?yàn)?，不論你的精力多么充沛，你的睡眠時(shí)間多么的短，也無法改變每天只有24小時(shí)的事實(shí)，也無法改變一個(gè)人壽命有限的事實(shí)。

所以，最重要的事只有三件，甚至只有一件，但到底是哪一件呢？

這時(shí)，你就需要問自己一個(gè)至關(guān)重要的問題：我能做的最重要的事究竟是什么？

加里·凱勒給出了一個(gè)非常實(shí)用的建議，那就是倒推法。

首先考慮長(zhǎng)期目標(biāo)，然后一步步往回想，倒推出現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事究竟是什么。

現(xiàn)在，我就邀請(qǐng)你來想一想：為了長(zhǎng)期目標(biāo)，我未來5年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？為了5年目標(biāo)，我今年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？為了今年的目標(biāo)，我本月應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？為了本月的目標(biāo)，我本周應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？為了本周的目標(biāo)，我今天應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？為了今天的目標(biāo)，我現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

通過這樣的自我提問，那件最重要的事情就能水落石出。

而這件最重要的事，代表的正是你的目標(biāo)。

在不同的范疇內(nèi)，你可能需要確定不同的關(guān)鍵目標(biāo)，比如：在生活中，你最重要的目標(biāo)是什么？在工作中，你最重要的目標(biāo)又是什么？也許只有一個(gè)，也許會(huì)有三個(gè)。

假如你用了加里·凱勒的方法后仍沒找到那件最重要的事，你可以再試著問自己這個(gè)問題：“實(shí)現(xiàn)了哪個(gè)目標(biāo)，就能帶動(dòng)其他目標(biāo)一起實(shí)現(xiàn)呢？”

如果找到了這些重要目標(biāo)中的那個(gè)“關(guān)鍵”，你就等于是找到了撬動(dòng)所有重要目標(biāo)的那個(gè)“杠桿點(diǎn)”。

當(dāng)這個(gè)“杠桿點(diǎn)”被撬動(dòng)時(shí)，其他很多目標(biāo)就會(huì)隨之自然而然的達(dá)成，而很多工作也會(huì)立刻變少。

相反，如果你做的事總是那些“不重要”的事，久而久之，就會(huì)讓自己總是處于“救火隊(duì)員”的位置上，每天都是心急火燎的解決問題，但卻不知解決的永遠(yuǎn)不是“根源性問題”或“系統(tǒng)性問題”，于是就被徹底套牢、再也逃脫不開。

正如那句老話所說：“如果所有事情都同等重要，那就意味著它們都不重要?！?/p>

這就是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理。

它是由一個(gè)顯而易見的前提推論出的：我們?cè)谧鋈魏问聲r(shí)，資源都是有限的。資源包括了時(shí)間資源、精力資源、金錢資源等一切資源。

既然資源有限，那就不能將有限的資源分配在無限的事情中，而要去思考應(yīng)該如何分配資源，以及應(yīng)該聚焦或關(guān)注在哪些最重要的事情上。

YC的合伙人杰西卡曾說：“在看了這么多公司之后，我發(fā)現(xiàn)對(duì)于初創(chuàng)公司來說最重要的品質(zhì)就是專注。尤其是專注在產(chǎn)品和用戶上。我可以輕易地列出來很多‘看起來像在努力工作，但實(shí)際上對(duì)早期公司沒什么幫助的事情’，比如：和投資人喝個(gè)咖啡、去各種場(chǎng)合社交、給公司找各種“顧問”和一些公司“戰(zhàn)略合作”，以為這樣能增加用戶在人們確實(shí)想要你的產(chǎn)品之前，花很多力氣PR參加各種大會(huì)、在社交媒體上和人辯論等。”

的確，專注才是成功的關(guān)鍵法寶，只可惜這兩個(gè)字寫得容易，做得難。

我常常都會(huì)在確定了核心目標(biāo)后，不知不覺的被其他事情或目標(biāo)所吸引，等回過神時(shí)，時(shí)間已經(jīng)過去很久了。

那么，對(duì)于這個(gè)問題又該怎么辦呢？

三、保證時(shí)間流向與重要目標(biāo)的一致性

想要保證時(shí)間流向與重要目標(biāo)的一致性，我想它的最好方法就是OKR。

OKR工作法最早由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明，并由約翰·道爾引入到谷歌使用，后在很多企業(yè)廣泛使用。

什么是OKR？

O代表你的目標(biāo)（Obje ctive）,KR表示目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（Key Re sults）。

目標(biāo)意味著你想做的究竟是什么事，關(guān)鍵結(jié)果表示你該如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？以及如何衡量你完成了哪個(gè)目標(biāo)?

所以，想要找到O（目標(biāo)）就得用我們前面一段所說的方法，而想要確定能夠?qū)崿F(xiàn)O（目標(biāo)）的那些KR（關(guān)鍵結(jié)果），就是我們這里將要講的內(nèi)容。

聽起來還是抽象，具體該怎么做呢？

我來拿自己舉個(gè)例子吧。

比如：我為自己在今年設(shè)定的一個(gè)O（目標(biāo)）是變得更加健康。

于是，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)O（目標(biāo)），我設(shè)置了四個(gè)相應(yīng)的KR：

KR1是：每天運(yùn)動(dòng)1小時(shí)，持續(xù)提高體能與心肺功能（身體不適時(shí)例外）。KR2是：8月起開始上瑜伽私教課，每周一次，拉伸身體、鍛煉深層肌肉，與身體進(jìn)行對(duì)話。KR3是：養(yǎng)成良好的作息習(xí)慣，平時(shí)每天睡眠8小時(shí)，周末不睡懶覺，每晚9點(diǎn)后不再看手機(jī)，每晚11：30前睡覺。KR4是：通過更少糖、不過量、更均衡的飲食，配合之前所說的運(yùn)動(dòng)，在年底前減重9斤。

這就是我的一個(gè)全年OKR。

從中可以看到，每一個(gè)KR都是量化的，它們是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體關(guān)鍵結(jié)果。

一旦這些KR被實(shí)現(xiàn)了，目標(biāo)就會(huì)被實(shí)現(xiàn)。

同樣，如果這些KR沒被實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)自然也就無法實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)認(rèn)真思考并確立了OKR后，顯然我就無法再像以前那樣，在年初時(shí)信誓旦旦的立下一個(gè)目標(biāo)，誰(shuí)知還沒堅(jiān)持一個(gè)月就放棄了。

在有了OKR的方法后，我就能每天檢核自己是否做到了當(dāng)天的那些KR。

當(dāng)總能做到那些KR時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，自己離最初設(shè)定的目標(biāo)已是越來越近了。

就像我在這個(gè)例子中所說：如果我想變得更加健康，就需要通過做到以上四點(diǎn)KR得以實(shí)現(xiàn)。

所以，如果我在一個(gè)季度過去時(shí)，想來看看自己的年度目標(biāo)進(jìn)行的怎么樣了，我就可以審核一下這四個(gè)KR執(zhí)行得究竟如何。

是否真有堅(jiān)持每天運(yùn)動(dòng)一小時(shí)？是否真的做到了那些調(diào)整作息的事情？是否真的開始練習(xí)瑜伽？是否真的比以前吃了更少的甜品和冰激凌？

當(dāng)我找到了設(shè)定的KR與執(zhí)行中的差距，我就會(huì)問自己這樣一個(gè)問題：為什么會(huì)有這些差距?

然后，我會(huì)再想想，如何才能更好的實(shí)現(xiàn)這些KR，以便能夠最終實(shí)現(xiàn)我的O（目標(biāo)）？

所以，OKR與我們平時(shí)使用的清單管理絕非同一回事。

清單管理只是讓你把要做的事情羅列出來，寫出需要完成的時(shí)間點(diǎn)，然后一項(xiàng)項(xiàng)去消除的時(shí)間管理方法。

OKR的方法則是要你去將自己的最重要目標(biāo)（O）首先思考清楚，然后再去思考與羅列完成重要目標(biāo)需要做到的關(guān)鍵結(jié)果（KR），然后才是達(dá)成關(guān)鍵結(jié)果的具體任務(wù)。

前者說的是你能想到的所需完成事項(xiàng)清單，后者是基于重要目標(biāo)而制定的完成策略和任務(wù)。

可見，后者是那些需要你投入更多時(shí)間精力去完成的重要事情，而非所有事項(xiàng)。

這一點(diǎn)至關(guān)重要，千萬不要把清單管理與OKR管理混為一談。

根據(jù)這些原則，在為自己設(shè)置OKR的時(shí)候，還需再注意幾點(diǎn)：

1）它要有一定的挑戰(zhàn)性

70%的完成可能性就是一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)。

2）管理的周期

可以以周為周期，同時(shí)進(jìn)行月度和季度的回顧。

3）精簡(jiǎn)原則

如果O太多，那就意味著都不重要，所以目標(biāo)最多5個(gè)。而每個(gè)O對(duì)應(yīng)的KR也不能太多，一般也是五個(gè)以內(nèi)，否則就會(huì)失去聚焦。

4）持續(xù)跟進(jìn)

設(shè)置了OKR只是第一步，接下來還需持續(xù)跟進(jìn)，定期回顧、復(fù)盤并在需要的時(shí)候重新調(diào)整或制定目標(biāo)。

可以說，只有讓你的OKR融入生活和工作，它的作用才會(huì)充分發(fā)揮。

那時(shí)，它就會(huì)像一個(gè)指北針，始終指引著你向著正確的方向上前進(jìn)，不會(huì)迷失也不會(huì)無序。

5）KR（關(guān)鍵結(jié)果）要有量化

比如：提升15%的轉(zhuǎn)化率；每天睡夠7小時(shí)。

6）OKR不是你唯一要做的事，而是你必須要做的事。

所以，千萬千萬不要把你的每個(gè)目標(biāo)和任務(wù)都塞入到你的OKR里，如果那樣做，最后的結(jié)果就會(huì)是：什么也得不到。

四、最后的話

什么是高手的時(shí)間管理策略？

高手的時(shí)間管理策略就是：先確保時(shí)間管理的效能，也就是目標(biāo)的正確性；然后再提高時(shí)間管理的效率，即單位時(shí)間的使用率。

而提升時(shí)間管理效能的最重要方法就是保證你的時(shí)間流向與你的重要目標(biāo)是一致的。