文 | 黎長(zhǎng)廣

你所固有的驕傲，就是這個(gè)市場(chǎng)淘汰你的理由。

曾經(jīng)，外企一手揮舞著營(yíng)銷圣經(jīng)、一手揮舞著支票在中國(guó)市場(chǎng)上橫行無(wú)忌。它們用營(yíng)銷圣經(jīng)組建營(yíng)銷鐵軍，開疆拓土，如果遇到阻攔自己前進(jìn)的中國(guó)品牌，它們就會(huì)拿著支票把企業(yè)買下來(lái)……如今，這一套正漸漸失靈。它們的營(yíng)銷鐵軍沒了當(dāng)年的血性，而它們?cè)谥袊?guó)的生存方式也從曾經(jīng)的買買買變成了如今的賣賣賣。

今天，我們不分析那些當(dāng)年被外企買了又轉(zhuǎn)手賣給國(guó)人的品牌，畢竟，轉(zhuǎn)手騰挪間，究竟是外企雪藏還是國(guó)人挖坑，鮮有人能說(shuō)清。我們來(lái)說(shuō)說(shuō)那些選擇賣身的洋品牌，看看他們究竟是留了面子還是選了里子。

喜力賣身

最近，三家外企成功搶占了頭條。先是亞馬遜退出中國(guó)，再是喜力賣身，后有甲骨文裁員。這其中，喜力賣身是我最為關(guān)注的。作為如今世界第三大啤酒公司（僅次于百威英博、南非米勒），喜力在中國(guó)的發(fā)展一直不是很好。

其實(shí)，喜力賣身華潤(rùn)從去年就開始了。只是，當(dāng)時(shí)的說(shuō)法比較好聽——結(jié)盟合作。

2018年8月1日，喜力與華潤(rùn)達(dá)成協(xié)議，由華潤(rùn)以23.5 億港元收購(gòu)喜力在中國(guó)大陸、香港和澳門的全部業(yè)務(wù)，包括工廠和銷售網(wǎng)絡(luò)。只是，此事在今年4月底開始交割，60日內(nèi)交割完畢。

在中國(guó)市場(chǎng)，喜力啤酒一直是可有可無(wú)的角色。消費(fèi)者似乎只有在KTV 才能買到辨不清真假的喜力，而這，與其世界第三大啤酒品牌的身份相去甚遠(yuǎn)。

喜力、百威這兩個(gè)品牌的翻譯都不比可口可樂差。要知道，這兩個(gè)品牌在我國(guó)臺(tái)灣的翻譯是直譯。喜力叫海尼根，百威叫布德魏斯。1933年，美國(guó)的禁酒令解除后，喜力打開美國(guó)市場(chǎng)，靠的是美國(guó)第一代經(jīng)銷商列奧·范穆恩興的推銷手段。而這種推銷手段在幾十年后還被后世營(yíng)銷人學(xué)習(xí)。方法很簡(jiǎn)單，雇員工去酒吧問“有沒有喜力啤酒”；而后鼓勵(lì)酒吧進(jìn)貨（可以賒銷）；“自己人”再去酒吧點(diǎn)喜力，大聲夸贊這個(gè)產(chǎn)品多好。

是不是很多業(yè)務(wù)員在打開市場(chǎng)的時(shí)候都玩過(guò)這樣的手段？如果是，那我想說(shuō)，這個(gè)營(yíng)銷手段86年前就有了。

和可口可樂一樣，喜力的崛起也靠戰(zhàn)爭(zhēng)。只是，與二戰(zhàn)中讓每個(gè)戰(zhàn)士以5 美分喝上可口可樂不同，喜力是憑借口感和高價(jià)。雖然在戰(zhàn)爭(zhēng)中喜力的價(jià)格比較親民，但戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，老兵們尤其是美國(guó)大兵們對(duì)本地啤酒沒有興趣，反而對(duì)喜力追捧有加，憑借老兵們炫耀自己在海外養(yǎng)成的高檔品味，喜力也隨之成了崇高身份的象征。

與可口可樂多年難提價(jià)不同，喜力一直保持著自己高檔、高價(jià)的形象。在中國(guó)市場(chǎng)，其高檔形象也沒有發(fā)生變化，也正是在這一點(diǎn)上，它做得不如老對(duì)手百威。

百威啤酒也走高檔路線，可了解了中國(guó)市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，讓中國(guó)消費(fèi)者接受十幾元一罐的啤酒有難度，那就收購(gòu)一個(gè)低檔品牌——哈爾濱啤酒（以下簡(jiǎn)稱：哈?。?。百威收購(gòu)哈啤后，在宣傳、定位上都花了大力氣，讓消費(fèi)者完全看不到百威的身影。這樣一來(lái)，既不影響百威的高檔形象，又能讓百威獲得利潤(rùn)?？砂殡S著消費(fèi)升級(jí)，越來(lái)越多的消費(fèi)者直接選擇了百威啤酒，而不是百威旗下的啤酒。

相反，喜力這些年在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)，幾乎脫節(jié)，所以，這次賣廠對(duì)喜力來(lái)說(shuō)，應(yīng)是一個(gè)解脫，對(duì)華潤(rùn)會(huì)是一個(gè)大大的補(bǔ)充。

兩樂“打樣”

早在喜力“聯(lián)盟合作”前，百事可樂與可口可樂就已經(jīng)完成了“打樣”。

早在2011年，百事可樂便用24 家瓶裝廠換來(lái)了康師傅5%的間接控股權(quán)，擁有2015年增持康師傅20%股權(quán)的權(quán)利。可后來(lái)的財(cái)報(bào)也沒看到百事增持康師傅股份的消息，想來(lái)百事在中國(guó)的瓶裝業(yè)務(wù)多是以半賣半送的形式給了康師傅。而康師傅所要承擔(dān)的就是給百事裁員員工的各種補(bǔ)償。

百事可樂之所以賣身康師傅，是因?yàn)楫?dāng)年百事可樂進(jìn)入中國(guó)后，為了追上可口可樂，采用了很多與地方企業(yè)合作的方式，也就是當(dāng)年的兩樂“水淹七軍”。雖然這在一定程度上保證了百事的建廠速度，但也埋下了很多隱患。很多瓶裝廠，百事的話語(yǔ)權(quán)并不強(qiáng)，反而是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)更“強(qiáng)勢(shì)”。

據(jù)說(shuō)，康師傅派去上海百事接收的代表都進(jìn)不了百事的大門。而如今，百事可樂的員工基本已經(jīng)換成了康師傅派系的人，而百事則成了“安靜的美男子”，除了每年年底拍個(gè)“把樂帶回家”的廣告，再不見其他動(dòng)靜。

百事的老對(duì)頭可口可樂雖然在華的發(fā)展一直比百事好，但也沒有好太多。彼時(shí)，為了能進(jìn)入中國(guó)興建瓶裝廠，可口可樂可謂煞費(fèi)苦心。甚至聲稱，愿意十年不贏利。

在進(jìn)入中國(guó)最初的30年時(shí)間里，可樂一直是以品牌管理者的身份“示人”，而品牌使用者是嘉里、中糧和太古。直到2006年，可口可樂接手了嘉里的地盤，開始自己管理運(yùn)營(yíng)。然而，僅僅十年時(shí)間，2016年可口可樂就把自己的地盤、瓶裝廠等都交給太古與中糧“打理”了，自己只負(fù)責(zé)提供濃縮汁。

相較于百事可樂濃縮汁漲個(gè)價(jià)還要被抵制，可口可樂還是有定價(jià)權(quán)的。不過(guò)，僅僅十年，可口可樂當(dāng)年迫切接管中國(guó)市場(chǎng)的初心，卻已然不在了。

不懂國(guó)情

從上面三宗“合作”來(lái)看，只有可口可樂是最劃算的，其它都是半賣半送。要知道當(dāng)年好時(shí)收購(gòu)金絲猴，科蒂收購(gòu)丁家宜都比華潤(rùn)收購(gòu)喜力給得多。更別說(shuō)百事用24 個(gè)廠換5%的間接控股權(quán)了。

還有，那些外企收購(gòu)大量中國(guó)企業(yè)，中國(guó)消費(fèi)者都認(rèn)為那是雪藏，可是外企的錢也是錢，他們也要為股東負(fù)責(zé)。你花24 億收購(gòu)丁家宜，轉(zhuǎn)手一億賣了，怎么向股東交待？明明收購(gòu)之前評(píng)估了各種有利的方面，為何收購(gòu)后就砸在手里了？最后，反倒讓中國(guó)企業(yè)以一個(gè)極底的價(jià)格收了回去。更糟糕的是，收購(gòu)?fù)瓿珊?，不但沒有促進(jìn)既有產(chǎn)品的銷量，反而影響了自己的品牌。

其實(shí)，這主要是外企在中國(guó)的負(fù)責(zé)人主要是銷售出身，不懂、不在乎產(chǎn)品技術(shù)，不懂中國(guó)市場(chǎng)，不接地氣，不講中文，而且對(duì)中國(guó)市場(chǎng)沒有長(zhǎng)期承諾，主要對(duì)總部指標(biāo)負(fù)責(zé)，最大的愿望就是保住自己的金飯碗，報(bào)喜不報(bào)憂。這批人，在中國(guó)本土公司的角斗士面前，根本不堪一擊。

想要中國(guó)大陸市場(chǎng)，卻又不信任大陸人。大家看一看，那些外企，有哪家企業(yè)的負(fù)責(zé)人是大陸人？他們口口聲聲說(shuō)中國(guó)大陸是最大的市場(chǎng)，但卻在CEO 等位置上更愿意選擇印度人或我國(guó)港臺(tái)人士。百事可樂的前任CEO 是印度人，雀巢收購(gòu)銀鷺后的CEO 崔武迪也是印度人。如今銀鷺時(shí)不時(shí)傳出要賣給中糧，但中糧又認(rèn)為雀巢要價(jià)太高……

而大陸籍的職業(yè)經(jīng)理人，在這樣的企業(yè)里根本就沒什么歸屬感，不論你取得了多大的成績(jī)，在企業(yè)里，你都是一個(gè)“外人”。比如把美素佳兒打造成皇家品牌，創(chuàng)造40 多億銷量的包秀飛，只是想能更進(jìn)一步進(jìn)入董事會(huì)，結(jié)果換來(lái)的是美素佳兒合同到期后的不續(xù)約。

再者，外企的負(fù)責(zé)人，信數(shù)據(jù)分析、信調(diào)研、信經(jīng)驗(yàn)，但卻不走市場(chǎng)?？煜w系是一個(gè)人員體系，是一步一步丈量出的市場(chǎng)。這些吃苦的精神是這些外企負(fù)責(zé)人能付出的嗎？有那時(shí)間不如在辦公室里看看大家的PPT，看看買來(lái)的數(shù)據(jù)。

當(dāng)然，外企在中國(guó)發(fā)展不好的另一個(gè)原因就是嚴(yán)格遵守規(guī)則。加班有加班工資、五險(xiǎn)一金要買全、裁員要按法律補(bǔ)償，N+1 都是最后簽字的賠償，動(dòng)不動(dòng)就N+2、N+3，甲骨文裁員補(bǔ)償N+6，員工都不滿意。各種福利待遇，讓人員成本嚴(yán)重超標(biāo)，也讓下面的業(yè)務(wù)失去了奮斗的銳氣。整個(gè)環(huán)境都在溫水煮青蛙，直到鍋翻了。

總結(jié)

快消行業(yè)不是奢侈品行業(yè)，門檻就那么高，在這個(gè)消費(fèi)存量的時(shí)代，就如同新中國(guó)成立時(shí)說(shuō)的那樣：在海岸線上架幾尊大炮就想打開中國(guó)國(guó)門的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。同樣，以為靠著你百年品牌的積累，靠幾支電視廣告就想打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者的時(shí)代也不會(huì)再回來(lái)了。如果外企不改變，那么賣身的，就不只喜力、可口、百事、麥當(dāng)勞、肯德基等品牌，未來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的外企離開這個(gè)14 億人口的市場(chǎng)。