韓海超 李建民

摘 要 物資采購作為項(xiàng)目建設(shè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對EPC工程進(jìn)度的影響巨大，能否順利實(shí)施，關(guān)系到項(xiàng)目能否順利完成，物資采購順利完成，起到保障項(xiàng)目如期完工的作用。厘清項(xiàng)目相關(guān)參與方的采購界面劃分，做好物資供貨界面管理，至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目 物資采購 界面

哈薩克斯坦PKOP煉廠項(xiàng)目由CPECC進(jìn)行EPC總承包，EPC總承包模式作為國際通行的工程項(xiàng)目承包模式，賦予了總承包商從設(shè)計、采購、施工到開車等項(xiàng)目全過程的管理責(zé)任和權(quán)利義務(wù)。利用設(shè)計、采購、施工一體化的專業(yè)管理優(yōu)勢，安全、按時、保質(zhì)、保量完成項(xiàng)目目標(biāo)，是項(xiàng)目成功運(yùn)作的標(biāo)志。采購作為項(xiàng)目建設(shè)中的關(guān)鍵鏈條，涉及面廣、流程長，其運(yùn)行順暢程度如何，取決于總承包商項(xiàng)目組織內(nèi)部、總承包商與業(yè)主、總承包商與分包商、總承包商與分供方等采購界面劃分及接口管理的好壞。

一、總承包商與業(yè)主的采購界面管理

（一）業(yè)主審批項(xiàng)目主體的設(shè)備材料供貨商名單

在總承包商和業(yè)主討論確定的采購程序中，明確每個標(biāo)段的潛在供貨商數(shù)量為3～5個，對業(yè)主推薦的供貨商數(shù)量提出要求，避免因潛在供貨商數(shù)量過多而延緩采購進(jìn)度。

（二）業(yè)主參與采購技術(shù)協(xié)議的審批

該項(xiàng)目采用了業(yè)主到中國設(shè)計院進(jìn)行集中審批和在哈國進(jìn)行遠(yuǎn)程電子審批兩種方式。PKOP二期簽署重要設(shè)備技術(shù)協(xié)議時，僅有業(yè)主改造部工程師參與，但后期工藝車間、動力車間、儀表車間工程師在裝置調(diào)試及交接期間，提出了很多技術(shù)協(xié)議外的要求。

（三）業(yè)主參與重要關(guān)鍵設(shè)備的工廠檢驗(yàn)

針對重要、關(guān)鍵設(shè)備，業(yè)主列出清單，組織相關(guān)質(zhì)量、技術(shù)人員到工廠進(jìn)行檢驗(yàn)，對工廠的質(zhì)檢程序、質(zhì)檢設(shè)備、工器具進(jìn)行檢查，檢查實(shí)體制造質(zhì)量，見證性能測試。

二、總承包商項(xiàng)目部與總部采購界面管理

項(xiàng)目采購采取公司總部集約化采購與項(xiàng)目屬地采購相結(jié)合的兩級采購模式，公司負(fù)責(zé)國內(nèi)和第三國的設(shè)備材料采購，項(xiàng)目負(fù)責(zé)屬地采購。公司集約化采購范圍內(nèi)的設(shè)備材料的技術(shù)評標(biāo)、技術(shù)協(xié)議等技術(shù)部分，供貨商名單業(yè)主報批和采購策略審批由項(xiàng)目負(fù)責(zé)，采購商務(wù)招標(biāo)、合同簽訂、合同付款及關(guān)閉等工作由公司負(fù)責(zé)，催交、監(jiān)造工作由公司和項(xiàng)目共同完成。

總部采購管理實(shí)行管辦分離模式，采購管理處作為公司采購的宏觀管理部門，采購中心作為采購執(zhí)行部門。采購管理處負(fù)責(zé)涉及各項(xiàng)采購的TC會組織工作，同時也負(fù)責(zé)公司合格供貨商的名單維護(hù)，包括供貨商的資質(zhì)評審等工作，對于眾多新增的供貨商，每一家都必須完成資質(zhì)審批，在各方的密切配合下，順利完成了資質(zhì)評審、采購過程審批等，順利完成了PKOP項(xiàng)目涉及的約270個供貨商采購工作。按照公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“少界面、超常規(guī)、短流程”的指示要求，采購管理處高效地完成了大量的采購策略、技術(shù)商務(wù)報告等各項(xiàng)TC會組織工作。

而與采購中心的溝通協(xié)調(diào)則貫穿項(xiàng)目始終，從采購初期跟采購中心一同處理訂單問題，包括技術(shù)和商務(wù)澄清、談判，到后期與采購中心協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)運(yùn)等事宜，同時也要協(xié)調(diào)付款罰款等問題。在訂單比較密集的階段，項(xiàng)目采購部每周定期與采購中心對接梳理授標(biāo)問題，為加快授標(biāo)進(jìn)度，采購中心與設(shè)計院采用一體化辦公的模式，起到了很好的效果。

三、總承包商與分包商界面管理

面對PKOP二期項(xiàng)目物資供貨流程長、工程量大、工期短的實(shí)際情況，為解決影響項(xiàng)目施工進(jìn)度的問題，項(xiàng)目轉(zhuǎn)變了觀念，吸取和借鑒了其他國內(nèi)外項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。在項(xiàng)目二期執(zhí)行過程中，以預(yù)算控制為基礎(chǔ)，與安裝分包商進(jìn)行了物資采購供貨界面劃分，以清單的形式明確了哪些設(shè)備材料由總包商采購供貨，哪些設(shè)備材料由安裝分包商采購供貨，特別是將工藝安裝材料的管道配件、螺栓墊片，電儀安裝材料的各種接頭、連接件等材料劃分到分包商采購范圍內(nèi)，這些材料價值不高，但種類繁多，很容易提料不全或到貨不齊、不配套，影響安裝進(jìn)度，也是安裝分包商滯后施工進(jìn)度的借口。通過界面調(diào)整，項(xiàng)目將壓力和責(zé)任進(jìn)行了轉(zhuǎn)移和分?jǐn)?，改變了安裝分包商等、靠、要的心態(tài)，激發(fā)了安裝分包商的積極性，較好地加快了項(xiàng)目進(jìn)度。

在與安裝分包商劃分供貨界面的同時，對土建范圍內(nèi)的物資采購也明確進(jìn)行了界面劃分，規(guī)定了哪些物資由總包商采購，哪些由土建分包商采購，哪些由安裝分包商采購，避免了漏項(xiàng)采購和重復(fù)采購。如總包商負(fù)責(zé)中央空調(diào)和大型通風(fēng)機(jī)設(shè)備以及防爆風(fēng)機(jī)的采購，其余如土建主體物資、總圖豎向物資、土建裝修裝飾物資、室內(nèi)水電暖通物資等由分包商采購。

四、總承包商與供貨商界面劃分

總承包商與供貨商之間的界面劃分，一般通過技術(shù)協(xié)議的方式進(jìn)行確定，但部分設(shè)備為更大限度地發(fā)揮供貨商對成套設(shè)備的集成設(shè)計、制造優(yōu)勢，項(xiàng)目針對余熱鍋爐、正壓鍋爐、污水處理裝置、化水處理裝置等較復(fù)雜的成套設(shè)備，采取了PC分包的采購模式，中標(biāo)供貨商負(fù)責(zé)整個設(shè)備的供貨及現(xiàn)場安裝、調(diào)試工作。

如項(xiàng)目公用工程所需的正壓鍋爐，供貨商是韓國的WELCRON KANGWON 公司，總承包商與供貨商之間的界面劃分如下：鍋爐模塊在韓國海關(guān)出口報關(guān)，從中國或俄羅斯轉(zhuǎn)關(guān)，在哈國奇姆肯特卡斯庫爾庫車站的海關(guān)監(jiān)管倉庫里進(jìn)行清關(guān)。從韓國到奇姆肯特卡斯庫爾庫車站的海關(guān)監(jiān)管倉庫的費(fèi)用包括韓國報關(guān)、中國的轉(zhuǎn)關(guān)費(fèi)、鐵路和公路的運(yùn)輸費(fèi)、運(yùn)輸保險費(fèi)、進(jìn)入海關(guān)監(jiān)管倉庫的鐵路和汽車入庫費(fèi)、鐵路和汽車的卸車費(fèi)等費(fèi)用由韓國公司承擔(dān);哈國清關(guān)工作和稅費(fèi)由總承包商承擔(dān)，其中在哈國海關(guān)監(jiān)管倉庫的倉儲費(fèi)和倒運(yùn)費(fèi)由韓國公司承擔(dān)。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)表明，項(xiàng)目執(zhí)行過程中大量的矛盾、爭執(zhí)都是由各相關(guān)方的工作界面不清晰引起的。因此，明確相關(guān)各方界面及接口關(guān)系，清晰劃分各方的責(zé)任權(quán)利，約束各方各司其職，規(guī)范采購運(yùn)行管理模式，暢通溝通渠道，能更好地保障項(xiàng)目目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為中國石油工程建設(shè)有限公司哈薩克分公司）