李騰飛 連小龍

摘 要 對于很多電網(wǎng)基層企業(yè)尤其是西部地區(qū)企業(yè)而言，其成本控制工作仍然存在著很多方面的不足與缺陷。本文以國網(wǎng)甘肅省定西供電公司為例，介紹其成本管理創(chuàng)新，即基于業(yè)務驅動的全價值鏈成本管控。并分析其管理會計創(chuàng)新變遷路徑的特點及其典型意義，希望以此為同類型企業(yè)帶來一定的參考與啟發(fā)。

關鍵詞 管理會計 價值鏈 全面成本控制

一、引言

成本控制一直是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程當中的一項十分重要的內(nèi)容與環(huán)節(jié)，主要指的就是在一定時間范圍內(nèi)設置成本控制目標。以國網(wǎng)甘肅省定西供電公司（以下簡稱定西公司）為例，傳統(tǒng)的成本控制執(zhí)行中，由于預算分散下達至各部門，專業(yè)部門未能準確梳理公司范圍內(nèi)存在的普遍性問題、未樹立長遠規(guī)劃及項目化管理成本費用的意識，對預算統(tǒng)籌資源的基礎性配置作用認識不夠，財務部門作為預算統(tǒng)籌管理的主導部門，對基層基礎現(xiàn)場實際情況掌握不夠，這就導致以提質增效為目標的成本控制實際成效不明顯，定西公司長期面臨效益不佳、降成本影響企業(yè)發(fā)展的窘境。在經(jīng)營環(huán)境轉變的促進下，定西公司基于現(xiàn)實情況，在持續(xù)推進提質增效工作的基礎上，以業(yè)務為驅動，創(chuàng)新價值鏈成本管控方式，以求最終投入產(chǎn)出效益的最大化。

價值鏈的概念首先由哈佛大學教授邁克爾·波特于1985年提出，是以企業(yè)內(nèi)部價值活動為核心所形成的價值鏈體系?；舅悸窞椋簭难邪l(fā)—生產(chǎn)—營銷—市場服務等，形成一連串的價值活動，資源在消耗的同時，也隨之而產(chǎn)生了一定的價值。這些價值系列的活動的集合，形成了一個較為完整的價值鏈。基于價值鏈的全面成本控制，能夠促進各個部門之間的協(xié)調(diào)、交流、信息對稱等方面。本文首先分析了價值鏈下定西公司全面成本管控的方式及應用，然后提出了其中存在的相關問題，最后提出了思考與啟示。

二、定西公司基于業(yè)務驅動的全價值鏈成本管控體系建立

該體系建立的基本思路大體為：首先，梳理標準作業(yè)流程和標準動因，為動因化成本管控提供基礎;其次，研究哪些業(yè)務之間具有驅動和聯(lián)動關系，及其聯(lián)動概率;最后基于動因成本高消耗點分析，從而實現(xiàn)全面成本管控。

標準作業(yè)流程，定西公司采用國家電網(wǎng)統(tǒng)一流程。標準動因即業(yè)務發(fā)生的根本原因，即提質增效、安全生產(chǎn)。定西市作為農(nóng)業(yè)城市，在售電量規(guī)模擴大存在較大困難的前提下，提質增效的主要途徑就是在同等收入情況下降低成本。全面應用標準作業(yè)流程，減少不存在環(huán)節(jié)、找到并消滅成本高消耗點，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)的成本控制，將成本控制工作細化至每一個環(huán)節(jié)和步驟，而且可以讓國企對成本控制的各個環(huán)節(jié)和流程清晰地加以掌握，促進國企技術創(chuàng)新以及整體戰(zhàn)略的進步以及推動，如圖1所示。

以驅動業(yè)務為起點，理清業(yè)務驅動鏈，摸清相關風險，明確聯(lián)動關系。再以聯(lián)動業(yè)務為起點，將標準作業(yè)流程與成本科目匹配，分析其內(nèi)在邏輯，實現(xiàn)對成本的動因管控。例如變電巡檢作業(yè)，變電巡檢作業(yè)是一項標準作業(yè)，對應的成本科目是運維檢修費，對該作業(yè)流程進行分解，作業(yè)過程中還會產(chǎn)生其他聯(lián)動業(yè)務，如巡檢發(fā)現(xiàn)設備缺陷后進行維修或更換設備，這就涉及了其他的標準作業(yè)流程，說明業(yè)務驅動是關聯(lián)的。以流程連接、以業(yè)務驅動，結合多維精益管理變革，以項目為單位，對各環(huán)節(jié)進行分析，分清必要環(huán)節(jié)和非必要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)前可溯源、后可追蹤。并進一步豐富核算數(shù)據(jù)的應用，提升會計信息的服務能力，支撐全業(yè)務數(shù)據(jù)中心、資產(chǎn)全壽命周期管理、智能運維檢修、一體化協(xié)同服務、全業(yè)務運營監(jiān)測等建設與應用。大大細化管理維度，提供了管理對象與考核評價的新視角，嚴控非驅動業(yè)務成本。

三、基于業(yè)務驅動的全價值鏈成本管控的應用

（一）采用價值形式對企業(yè)未來經(jīng)營活動進行科學預測和合理安排

定西公司圍繞經(jīng)營目標，采用價值形式對企業(yè)未來經(jīng)營活動進行科學預測和合理安排，實行“收支兩條線”管理，加強過程監(jiān)控與考核評價，促進資源有效配置。針對非剛性成本，如差旅費、車輛使用費等日常費用，對近三年費用發(fā)生情況與驅動因素進行定量分析，制定費用耗費標準，根據(jù)驅動因素預算數(shù)計算得出預計全年費用。對于各專項費用，結合歷史成本與工作量制定標準，填報《標準成本費用支出類型明細表》并做到一事一填，實現(xiàn)對成本形成情況的精準把控。后期結合《標準成本費用支出類型明細表》與成本費用審批流程流轉，記錄業(yè)務信息流走向，將成本串成一條長線，對成本作業(yè)進行全價值鏈管理。

（二）對成本科目高消耗點進行深入剖析

針對成本科目的高消耗點，深入分析研究形成動因，以及找出該成本科目的相關費用，制定壓降方案。常規(guī)動因中，針對會議費、業(yè)務招待費、公務用車使用費等敏感性費用及非生產(chǎn)業(yè)務，定西公司單項控制預算指標，嚴格審核費用發(fā)生的原始單據(jù)，實行“無預算不支出、超標準不報銷”的控制方式，單項指標的成本費用支出嚴格壓降;針對輸電損耗等，通過提高輸配電技術、打擊竊電等降低線損。對突發(fā)動因形成的成本高消耗點，加強風險防控、預判等，避免產(chǎn)生不必要的成本支出。

（三）基于業(yè)務聯(lián)動的全業(yè)務鏈成本管控

定西公司成本費用預算分解下達時考慮預算投入及產(chǎn)出的效益性，對下達的項目化成本費用執(zhí)行情況進行跟蹤，從項目的招投標、合同簽訂、現(xiàn)場實施、審查驗收、結決算、再到最后的資金支付，緊盯每一個環(huán)節(jié)，關注整個業(yè)務鏈條的成本發(fā)生情況。在項目全部完后現(xiàn)場實施后，配合各項目實施部門，進行項目實施效益的總結，并進行評價和分析。

四、結語

本案例一方面闡述了電網(wǎng)基層公司如何將業(yè)務與財務結合，追根溯源，把握成本源頭來實現(xiàn)全價值鏈成本管控的實踐，另一方面刻畫了電網(wǎng)基層公司如何將上級公司的戰(zhàn)略和成本管理構想落地的情況。定西公司作為西部較落后地區(qū)的供電企業(yè)，在全價值鏈成本管控方面取得了一定成效，在應用基于業(yè)務驅動的全價值鏈成本管控時，存在以下經(jīng)驗。

（一）建立全業(yè)務鏈的預算投放體系，將每一項業(yè)務進行分析

實施基于業(yè)務驅動的全價值鏈成本管控，要求企業(yè)事前對成本標準動因和業(yè)務驅動進行細致、全面的規(guī)劃，并做好相關評價，事中對影響因素進行監(jiān)控，事后評價最終的結果。

（二）利用信息化手段，依托數(shù)據(jù)池，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)全面融合

將收集可靠、真實的數(shù)據(jù)作為重點，將開發(fā)、生產(chǎn)、運行、經(jīng)營數(shù)據(jù)，全部注入數(shù)據(jù)池中。建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準體系，對各類源數(shù)據(jù)進行融合，同時依托成本驅動因素，建立業(yè)務、財務數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)關系，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的深度融合，為后期基于多維精益管理體系的數(shù)據(jù)分析打基礎。

（三）利用規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化外部供應商價值鏈成本

電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)規(guī)模較大，在物資、設備采購方面成本龐發(fā)。利用規(guī)模優(yōu)勢集中采購物資、設備，優(yōu)化外部供應商價值鏈成本，能很大程度降低采購成本并獲得質量保障，同時節(jié)省時間及機會成本。

同時也應注意到，在外部壓力和內(nèi)部動力的驅動下，電網(wǎng)基層企業(yè)自發(fā)摸索成本管理創(chuàng)新的過程中取得了一定成效，對上級單位的政策和制度提供了有效的支撐和互動。但在全價值鏈成本管控應用方面仍存在不足，如全域數(shù)據(jù)應用和分析尚未施行、成本管控方法先進性仍有待提升、業(yè)財融合需進一步推進、價值鏈管理方式方法也存在創(chuàng)新空間。為此，后續(xù)將采取針對性的方法進一步推進管理會計與日常經(jīng)營融合、完善全價值鏈成本管控。

（李騰飛單位為北京英大長安風險管理咨詢有限公司;連小龍單位為國網(wǎng)甘肅省電力公司定西供電公司）