文/周勇

今年8月27日，美國Costco（好市多）取名為“開市客”在上海閔行區(qū)開業(yè)。開市客的官網(wǎng)稱，自1976 年至今，“以盡可能低的價格持續(xù)為會員提供高品質(zhì)的商品及服務(wù)”的核心理念從未改變。上海人也許會關(guān)注1498 元一瓶的飛天茅臺酒，但他們實際上更有“洋貨情結(jié)”與“真貨情結(jié)”。如果只靠超低價與便宜貨引流，那就不是Costco 了。

一般認為Costco 是連鎖會員制倉儲式量販店，即“倉儲批發(fā)商業(yè)模式”，以下10 個方面體現(xiàn)了Costco 的基本特征。

（1）會員付費：全球會員逾9600 萬人。2018 年會費收入達31.42 億美元，凈利潤為31.34 億美元。可見，凈利潤幾乎全部源于會費收入。

（2）消費返利：美國的消費者一開始也不太愿意接受付費會員制度，后來Costco 采取高級會員消費返利方式才絕處逢生，高級會員每年收費120 美元，有2%的消費返點，年返點額最高為500 美元。如果每個月購買500 美元，等于賺回了120美元年費，該措施從一定程度上提高了續(xù)費率。

（3）百貨超市：與國內(nèi)大賣場以生鮮食品為主導(dǎo)相比有很大差異，這是一家“品項精選，品類廣泛”的百貨主導(dǎo)型超市。在3700 個品項中，食品雜貨占41%、生鮮食品占14%、硬百貨占16%、軟百貨占11%、附加服務(wù)收入占18%。

（4）自有品牌：自從2014 年10 月Costco 進駐天貓國際以來，Kirkland 品牌的堅果、蔓越莓干等產(chǎn)品都有良好的表現(xiàn)，是中國消費者新年最喜歡購買的排名前十食品。Costco 以1/4 的自有品牌商品倒逼3/4 的廠商品牌商品實現(xiàn)了低價。

（5）價格低廉：BMO Capital Markets 研究發(fā)現(xiàn)，Costco 線上商品價格比亞馬遜要便宜19%，實體店內(nèi)的價格則能便宜25%?？梢?，Costco 的商品價格優(yōu)勢非常明顯。

（6）簡約粗獷：Costco 賣場入口處擺放著巨大的購物車，甚至有顧客推著鏟板車購物，沒有購物袋，顧客會用廢棄的紙箱裝商品。開市客官網(wǎng)稱：“所有商品均以原裝貨盤方式運送，并陳列于簡單的賣場環(huán)境中，這樣能更高效地存放及轉(zhuǎn)移商品至銷售區(qū)域。

（7）商業(yè)中心：Costco 有一個被稱為“商業(yè)中心”的業(yè)務(wù)，其實就是做“to B”業(yè)務(wù)，主要是針對小型雜貨店。賣場中的“大包裝商品”本來就是面向小店的，如今以“大”來展現(xiàn)“廉”已成為Costco 賣場的一大特色。

（8）高效營運：Costco 的商品周轉(zhuǎn)周期平均約30 天，也就是一年周轉(zhuǎn)12 次。2018 年，Costco 以3.63億美元支撐起1416 億美元的銷售額和961 億美元的市值，相比亞馬遜用67 億美元運轉(zhuǎn)2329 億美元的銷售額和7995 億美元的市值，Costco的營運資本效率極高。Costco 的毛利率為13%-14%，沃爾瑪?shù)拿蕿?5%左右；Costco 的費用率在10%左右，沃爾瑪則在20%。

（9）中介公司：有人說Costco其實不是超市，而是無法拒絕的中介。Costco 利用自己的客戶資源開辟了“賣車”業(yè)務(wù)，而且超越Auto Nation 成為美國最大的汽車零售商。早在2000 年它就成立了Costco Travel 全資子公司，提供旅游服務(wù)。

（10）金融服務(wù)：在美國，Costco 的會員卡同時也是銀行卡，它與Citibank 合作發(fā)行了聯(lián)名卡，在Costco 消費可以享受2%的返現(xiàn)。在中國，它與平安銀行也發(fā)行聯(lián)名信用卡，可以減免100 元的會員費，在Costco 消費可以享受最高1%的返現(xiàn)，白金卡每年最高返現(xiàn)1440 元。

開市客開業(yè)后半天就因顧客太多而被迫停業(yè)，在業(yè)內(nèi)引發(fā)了廣泛討論。有一種意見認為，超級高的性價比能使內(nèi)地消費者接受到付費會員模式；而另一種意見則認為，被電商寵壞了的內(nèi)地消費者不會普遍接受付費會員制。Costco 還是很值得業(yè)界認真學(xué)習(xí)的。付費會員制只是其形，主要聚焦點還是在“選品”與“效率”上。

第一，為顧客選品。在實體零售商被多渠道肢解的背景下，實體店最基本的方針是要用商品去引流，這才是“真道理”。Costco 在美國做到了這一點，這就是給顧客最好的體驗。但在我國，很多企業(yè)立足未穩(wěn)就開始“跨界”，結(jié)果沒多久主業(yè)就垮了，副業(yè)也沒了。做零售的根基是商品，財源來自于忠實的顧客，所以，真正做零售的企業(yè)一定是“植物型”的，深挖商品，扎根用戶，絕不舍命狂奔，以給顧客提供一個好的體驗度。

第二，高效營運。零售業(yè)千變?nèi)f化，但最根本的道理并沒有改變，即追求銷售、毛利與周轉(zhuǎn)，并控制費用與損耗。因為零售業(yè)屬于高投入、重資產(chǎn)行業(yè)，保本點很高。因此對于零售業(yè)來說，擴大銷售是降低成本、擴大利潤的最好途徑。但如果追求高毛利，就會影響到周轉(zhuǎn)速度，結(jié)果不僅會占用大量資金，增加貨損，而且銷售額與凈利潤也將受到嚴重影響。但另外五點是值得思考的問題。

（1）中美的生活方式有很大差異。美國人居住得比較分散，幾乎沒有就近便利的商店，到家服務(wù)的成本非常高。而在我國，居住區(qū)相對集中，街邊店與社區(qū)店十分發(fā)達，生活上越來越講究就近便利、新鮮日配。再加上戶均人口已經(jīng)跌破3人，對于這樣的家庭結(jié)構(gòu)，大包裝商品顯然是不合時宜的。

（2）付費會員制模式能夠鎖定客群，但與我國消費者多樣化、多渠道購物的消費需求相矛盾。在互聯(lián)網(wǎng)的背景下，我國消費者已經(jīng)養(yǎng)成“免費”的習(xí)慣，而且消費渠道選擇缺乏“忠誠度”。所以，從這一點來看，Costco 的客群不可能像美國那樣做得很大，它只能滿足極少部分中國消費者的需求。

（3）經(jīng)營強項與市場規(guī)模之間存在矛盾。自有品牌、進貨壓價、品類集中、周轉(zhuǎn)快速等都是Costco的強項，但這些強項都必須以經(jīng)營規(guī)模的擴大為基礎(chǔ)，否則很難實現(xiàn)強項效應(yīng)。

（4）美國式的品類結(jié)構(gòu)如果不能及時調(diào)整并快速迭代，很容易被消費者所拋棄。某些百貨商品雖然對消費者具有一定吸引力，但畢竟不是消費者每日必需的商品，這類商品的周轉(zhuǎn)率較低。而生鮮食品的經(jīng)營最強調(diào)本地化，一家Costco 也很難發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

（5）跨界業(yè)務(wù)會受到種種限制。Costco 在美國可以開出500 多家加油站，但在中國可能一家也開不出，即使在中國可以做旅游業(yè)務(wù)、私人訂制業(yè)務(wù)，但服務(wù)更好的公司早已存在，連賣場這個日漸衰落的業(yè)態(tài)在內(nèi)地都晚進入了20 年的Costco 恐怕在跨界業(yè)務(wù)上毫無用武之地。

在外資大賣場紛紛求退的今天，Costco 首店落戶上海，也許是“看高”自己，也許是“看好”中國，總之，這是一個極具挑戰(zhàn)性的決策。其成敗與否，讓我們拭目以待。