李南

2019年，中國圖書電商發(fā)生了一些有意思的事情。

這一年，已經(jīng)堅持了十多年的亞馬遜中國徹底放棄了包括圖書在內(nèi)的電商業(yè)務，只剩下電子書、跨境電商等邊緣業(yè)務;當當2018年的被收購案失敗了，迅速調(diào)轉(zhuǎn)了船頭，在李國慶離開之后，重啟了數(shù)字閱讀業(yè)務，對主營業(yè)務紙書也進行了重大調(diào)整;京東圖書最早的一撥元老隨著前圖書業(yè)務總經(jīng)理楊海峰的調(diào)離也開始了新的調(diào)整，有趣的是最新接手這塊業(yè)務的，是來自亞馬遜中國的前高管雷玟。

在這個人人都覺得紙書業(yè)務不好做的時代，以上的種種變化，可以看作這個行業(yè)的自我調(diào)整和適應，也可以看作這些行業(yè)巨頭在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的焦急與不安。這些變化，或許會給國內(nèi)在線圖書業(yè)務未來幾年帶來不可知的沖擊。在技術(shù)革新與渠道巨變以及用戶需求更個性化、年輕化的背景下，在線圖書業(yè)務經(jīng)過20年的風起云涌之后，重新站在了又一個十字路口。

風起于青萍之末

有亞馬遜的珠玉在前，國內(nèi)電商的出現(xiàn)是水到渠成的事情。標準化程度高、物流要求較低的圖書成為電商的敲門磚。最早的電商平臺，都與圖書有著不解之緣，賣書幾乎成為電商的必然選擇。但國內(nèi)最早的網(wǎng)絡書店并不是如今打著“響當當”旗號的當當網(wǎng)。

1995年，古舊書店中國書店上線;1997年初，杭州市新華書店開設網(wǎng)上書店;1997年5月，中國出版對外貿(mào)易總公司與外資合作開設中國現(xiàn)代書店;1999年2月，上海書城與企業(yè)合作開設了上海書城網(wǎng)店……直到1999年11月，當當網(wǎng)才“姍姍來遲”。在當當網(wǎng)之前的網(wǎng)絡書店，大多是由傳統(tǒng)出版發(fā)行機構(gòu)開設的實體發(fā)行渠道的補充，其主營業(yè)務依然聚焦在實體發(fā)行渠道。當當網(wǎng)的上線，正式拉開了國內(nèi)網(wǎng)絡發(fā)行渠道的大幕。

兩個月之后，由聯(lián)想和金山公司投資的卓越網(wǎng)上線，則標志著長達十年的網(wǎng)絡書店兩強爭霸賽開始。從書商起家的當當發(fā)軔于圖書，圖書的基因幾乎貫穿并主導了當當隨后的二十年;跨業(yè)而來的卓越網(wǎng)想打造不一樣的精品店，那種從一開始就埋下的精品思維盡管在后來逐漸被全品類戰(zhàn)略打敗，但用戶的認知和人群的聚合也似乎就此定了型。這是國內(nèi)網(wǎng)絡書店的初創(chuàng)階段。一方面，他們還無法與傳統(tǒng)渠道正面抗衡，這還是出版業(yè)的賣方時代，相比新華書店及出版社白建渠道，新出現(xiàn)的網(wǎng)絡渠道還需要用實力證明自己能賣書、能賣好書、能賣出好多好多書。另一方面，受限于國內(nèi)網(wǎng)絡發(fā)展的現(xiàn)狀，網(wǎng)絡書店的爆發(fā)，還必須等待網(wǎng)絡時代的廣泛到來，但曙光已經(jīng)開始招手。

在這幾年的時間里，還有更多的機構(gòu)陸續(xù)進入，讓更多的人知道并習慣網(wǎng)絡購書這種價格便宜、品種夠多、在家隨時下單、送貨上門的方式，教育用戶，成為這個階段的網(wǎng)絡書店最重要的任務。會員這個舶來詞成為新渠道吸引用戶的一種身份象征。轉(zhuǎn)機在2004年到來。2004年第一季度之后，卓越網(wǎng)開始實現(xiàn)持續(xù)盈利。此前一年，其營收已經(jīng)達到1.5億元。單店銷售破億元對彼時的圖書發(fā)行業(yè)是個不小的沖擊，大家開始更加重視這個新渠道的潛力，為網(wǎng)絡渠道后來的崛起打下了更好的基礎。也是在2004年，一件有可能改變國內(nèi)網(wǎng)絡書店格局的事情發(fā)生了，也促使國內(nèi)網(wǎng)絡書店開始進入了下一個野蠻競爭的階段。

浪起于微瀾之間

2004年，國際電商先行者亞馬遜看上了國內(nèi)市場。想最快切入市場的最好方式，無疑是收購現(xiàn)有的平臺。

亞馬遜看上了當當網(wǎng)，開出了1.5億美元的價格，但被當當網(wǎng)創(chuàng)始人李國慶拒絕了，估值太低、全資收購不情愿、想自主品牌建百年老店……或許都有一點。亞馬遜轉(zhuǎn)身洽談了卓越網(wǎng)，以7500萬美元的價格完成收購。國內(nèi)網(wǎng)絡書店的格局和戰(zhàn)略在此之后發(fā)生了變化：有風投資本支持、土生土長的當當網(wǎng)將如何應對來自國際巨頭的挑戰(zhàn)？客單價低、行業(yè)盤子不夠大，又該如何從中攫取更大的利潤？國內(nèi)網(wǎng)絡書店的競爭也由此開始進入兩強相爭的野蠻發(fā)展階段。廣納糧、高筑墻、奪第一成為這個階段的關(guān)鍵詞。

價格，成為網(wǎng)絡書店祭出的殺手锏。因為減少了批發(fā)流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，從社到客的網(wǎng)絡書店可以在價格上得到更多的施展空間，對上游出版商來說則可以更快完成銷售流轉(zhuǎn)、縮短賬期、盡快回款。相比實體書店八九折的促銷，網(wǎng)絡書店動輒五六折的價格無疑對用戶的刺激更加明顯，對實體書店的擠壓也越來越厲害。隨著網(wǎng)絡書店市場規(guī)模的高速增長，規(guī)模化效應益發(fā)凸顯，對上游價格的談判話語權(quán)也越來越重。網(wǎng)絡書店用規(guī)?；少彽贡瞥霭嫔桃少徴劭邸⒁迭c等策略層出不窮。這也成為后來整個行業(yè)對網(wǎng)絡書店較大的爭議。

為了搶奪市場，網(wǎng)絡書店價格戰(zhàn)由此也拉開帷幕，以當當和卓越為首的網(wǎng)絡書店們用折扣戰(zhàn)、免郵戰(zhàn)等手段打得不亦樂乎。與此同時，網(wǎng)絡書店也進入了物流拼殺的階段，紛紛在全國多個城市圈地建立自己的物流配送中心，以提高配送效率、提升用戶滿意度，沈陽、天津、成都、廣州、武漢、蘭州等東西南北中的焦點城市成為首選。物流基地的面積也屢創(chuàng)新高，動輒幾萬平米的物流基地成為網(wǎng)絡書店最引以為豪的項目。

這個階段里，其他更多的網(wǎng)絡書店也紛紛露頭，在各自的領(lǐng)域成長，但對當當、卓越兩大頭部玩家沒有造成什么影響和沖擊：成立于2004年的99網(wǎng)上書城到2007年規(guī)模達到1.5億元，2008年上半年基本實現(xiàn)盈利;成立于2007年的北發(fā)圖書網(wǎng)，發(fā)力區(qū)域市場并輻射全國市場;成立于2006年的博庫書城網(wǎng)，2009年銷售達8000萬元;2007年正式上線的“新華書店.com”（2010年更名為文軒網(wǎng)）2009年銷售額突破千萬，注冊會員接近40萬……

這是一個野蠻生長但生機勃發(fā)的階段。這些雨后春筍般出現(xiàn)的網(wǎng)絡書店，在下一個階段則都將按照自己的差異性，走出不一樣的路線來。這一次的時間節(jié)點，在2010年。這一年，發(fā)生了兩個重要的事情，改變了此前的網(wǎng)絡書店格局，也幾乎奠定了現(xiàn)在的網(wǎng)絡書店基調(diào)。

巨頭的春天與市場的狂歡

2010年12月，當當網(wǎng)在美國掛牌上市了！

這是國內(nèi)網(wǎng)絡書店的一件大事！表面上看，上市給當當帶來了品牌增值、融資、套現(xiàn)的便利，但市值不高、財報透明、盈利壓力大卻一直如達摩克斯之劍懸在當當頭上，再也不復上市前的銳氣和任性而為。

給當當上市迎頭痛擊的，不是已經(jīng)更名的卓越亞馬遜，而是京東。2010年11月，就在當當正式敲鐘前一個月，這家起步于2004年，并在2007年正式進軍國內(nèi)B2C市場的電商，打破了之前不做圖書的承諾，從卓越亞馬遜挖來了分管圖書業(yè)務的副總裁石濤，強勢切人國內(nèi)網(wǎng)絡售書的市場。國內(nèi)網(wǎng)絡書店的格局也由之前的兩強爭鋒演變?yōu)槿愣αⅰ?/p>

當當上市、京東進場、卓越亞馬遜美國化，猶如給國內(nèi)網(wǎng)絡書店經(jīng)營者們打了一劑強心針，這是一個巨頭急速前進并繼續(xù)碾壓實體渠道的階段。但如何在巨頭的格局中分得一杯羹，確是眾多網(wǎng)絡書店必須面對的問題。

2012年，天貓圖書業(yè)務上線，給大家打開了一扇新的門。對那些開網(wǎng)店賣書卻苦于用戶拓展太難、運營成本太高的從業(yè)者，以及長期受三大網(wǎng)店擠壓的出版社、實體書店，天貓書城的上線，給他們提供了一種新的“觸網(wǎng)”方式：上天貓自己開網(wǎng)店直面用戶，而且有天貓的流量打底，不缺用戶，只需要熟悉天貓的各種玩法，充分利用工具就能迅速地拉起自己的網(wǎng)店業(yè)務。文軒網(wǎng)、博庫書城這些傳統(tǒng)發(fā)行業(yè)起家的供應商，憑借自己實體業(yè)務的批量采購折扣優(yōu)勢，和國內(nèi)排名前列的品種數(shù)量，很快在天貓書城占據(jù)了優(yōu)勢地位，并依靠流量扶持迅速崛起。

與這些中小參與者不同的是，包括當當、京東在內(nèi)的巨頭們也不再滿足圖書業(yè)務帶來的增長，尤其是被資本裹挾之后，盈利壓力壓頂而來，大家對圖書業(yè)務的認知，也在發(fā)生變化：從初級階段的賣書是主業(yè)，慢慢向以圖書為基礎拓展多元品類，或以圖書為低成本引流工具豐富業(yè)態(tài)做大電商。

毫無疑問，真正能夠?qū)κ袌銎鸬骄薮笸苿幼饔玫?，只能是巨頭。這一階段，解決了資本、流量、模式探索的國內(nèi)網(wǎng)絡書店，真正迎來自己的春天，主動求變、大膽開拓、積極布局是這一階段網(wǎng)絡書店的顯著特點。

據(jù)開卷公司每年發(fā)布的“中國圖書零售市場報告”顯示，到2016年網(wǎng)上書店銷售的總碼洋已經(jīng)超過了2016年實體書店的總碼洋，達到229.72億元，在2016年依然保持30%左右的增長，主要推動力正是來自于第三方平臺，第三方圖書業(yè)務同比增速達到60%，天貓書城的市場規(guī)模達到120億元。其中新華文軒的電子商務業(yè)務連續(xù)三年年平均增長率超過60%，2016年“雙11”單日銷售突破1.5億碼洋，全年實現(xiàn)銷售收入10.76億元。

但也是2016年，國內(nèi)網(wǎng)絡書店迎來了新的挑戰(zhàn)，或者說早已在威脅中。

時間就是金錢，人人都是流量

當網(wǎng)絡書店在享受互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利時，潛在的危機也隨之而來?；ヂ?lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，一方面打開了圖書銷售的新渠道、新局面，另一方面也給用戶的時間使用和時間管理提供了更多的選擇。

對整個出版行業(yè)來說，內(nèi)容變現(xiàn)的方式變多了，影視版權(quán)、游戲改編、有聲書、知識付費課程、在線教育、直播乃至電子書等等方式都在選擇之中。這是一個人人都是流量、人人都是電商的階段。

2015年前后，隨著4G技術(shù)的廣泛應用和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的更加成熟，以及用戶對文化娛樂類產(chǎn)品的需求增長，有聲和視頻、直播等一下子爆發(fā)了，用戶用于自我學習、休閑娛樂的時間被更多的業(yè)務瓜分，同時也在一定程度上影響了圖書業(yè)務的營收。

2016年以前，有聲業(yè)務一直處于低迷狀態(tài)，版權(quán)方?jīng)]有收入，平臺方賣不出錢，主要依靠低價屯版權(quán)、免費拉用戶、廣告補虧損的方式堅持。到了2016年上半年，以羅輯思維、在行等為代表的音頻產(chǎn)品，在培育市場、教育用戶方面有了顯著的效果，有聲付費業(yè)務開始崛起，包括喜馬拉雅FM、懶人聽書、蜻蜒FM、得到等在內(nèi)的有聲產(chǎn)品用戶人數(shù)爆發(fā)式增長，注冊用戶輕松上億，日活數(shù)千萬。而時至今日，快20年的網(wǎng)絡書店當當網(wǎng)的注冊用戶也不過才幾千萬，日活剛剛過百萬而已。

2007年，亞馬遜推出了第一代kindle，也幾乎就此拉開了電子書業(yè)務市場的大幕。緊隨其后，國內(nèi)的電子閱讀器市場開發(fā)迎來一輪瘋狂擴張，包括漢王科技在內(nèi)的眾多廠商一起，推動了國內(nèi)電子書業(yè)務的起步。隨著盛大文學、移動手機閱讀基地、中文在線等眾多機構(gòu)的參與，一時間涌起了一股“電子書將取代紙書閱讀”的說法，盡管時至今日大家已經(jīng)當作笑談，但在當時確實引起了業(yè)內(nèi)的很多討論。2011年底，當當率先在幾大電商里推出了電子書業(yè)務，隨后京東、亞馬遜也在第二年陸續(xù)上線。后來包括騰訊、阿里、百度三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛入局數(shù)字閱讀業(yè)務。

這是一個重新解讀“時間就是金錢”的階段，誰能夠搶奪到更多用戶的時間，誰就有更多變現(xiàn)的機會;這也是一個重新定義流量的階段，每個人都可能成為爆款，每個人都可能是潛在的流量主，誰抓住了這批新的流量，誰就可能占領(lǐng)先機;這也是一個人人都可以成為電商的機會，直播、視頻這些產(chǎn)品分走網(wǎng)絡書店流量的同時，卻給每個人提供了一個新的售賣窗口……

變局之始，有點始料未及

網(wǎng)絡書店的變化，可能超出了很多人的意料。

一直到2015年底，當當網(wǎng)還在多元的路上努力探索，但等到2016年當當完成私有化，卻已經(jīng)錯失了回歸A股的更好機會，無奈之下選擇賣身。為了讓財務數(shù)據(jù)更好看，當當果斷裁撤短期內(nèi)不盈利的部門，期望賣出一個更好的價錢。2018年初，海航集團發(fā)布公告，以近100億元的價格收購當當，就在所有人都翹首以盼的時候，收購卻戛然而止。當當需要自己繼續(xù)奮斗，不得不重新?lián)炱饚缀鯍仐壍囊恍I(yè)務，重新講故事。2019年2月，李國慶發(fā)出公開信，離開當當重新創(chuàng)業(yè)。

2014年，京東圖書副總裁石濤離開京東圖書就此隱跡江湖，跟隨石濤來到京東的楊海峰繼任圖書事業(yè)部總經(jīng)理，京東圖書保持了持續(xù)的高速增長，并對當當?shù)膱D書市場份額形成緊逼之勢。隨后不久，隨著京東集團組織架構(gòu)的調(diào)整，楊海峰被調(diào)離并委以新的重任，京東圖書業(yè)務的直接負責人處于調(diào)整中。今年年初，又一位新帥——前卓越亞馬遜采購總監(jiān)、當當數(shù)字業(yè)務部前總經(jīng)理雷玟上任執(zhí)掌帥鞭。對于京東圖書而言，如何延續(xù)之前的優(yōu)勢繼續(xù)引領(lǐng)市場，并緊跟時代發(fā)展開拓新的業(yè)務，壓力也依舊不小。

更讓人震驚的是，亞馬遜終止了圖書業(yè)務。據(jù)亞馬遜中國的公告顯示，自7月1日起，亞馬遜中國停止了自營紙質(zhì)書的銷售，并在7月18日起停止為第三方賣家提供賣家服務。幾乎與當當同時踏入網(wǎng)絡書店渠道的卓越網(wǎng)最后以這個姿態(tài)離開，還是很讓人感慨?；蛟S貝索斯自己也解釋不了，為什么在全球市場所向披靡，到中國卻折戟沉沙。讓他感到欣慰的，可能只有kindle電子書業(yè)務在國內(nèi)第一名的寶座了（指電子書，不包括網(wǎng)絡文學）。

三大傳統(tǒng)網(wǎng)絡書店紛紛迎來可能影響未來發(fā)展的變化時，圖書的網(wǎng)絡銷售市場競爭則更加激烈。在用戶時間被更多移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品瓜分的同時，新的網(wǎng)絡售書渠道也對傳統(tǒng)的網(wǎng)絡書店發(fā)起了沖擊：2014年成立，以社群起家的大V店依靠社群營銷、會員模式，為媽媽用戶提供購物、社交、教育、生活等服務，2016年實現(xiàn)GMV（平臺交易額）近10億元，2017年30億元……依靠抖音直播與拼購這些新工具和手段，一些沉寂庫房許久的書重新煥發(fā)了“新生”，居然輕松過百萬冊……

開卷發(fā)布的《2019半年度中國圖書零售市場分析報告》顯示，2019年上半年，全國圖書零售市場規(guī)模繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，同比上升10.82%。網(wǎng)店渠道盡管增速有所放緩，但繼續(xù)保持較高速度增長，同比上升了24.19%。

如果說各種移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的爆發(fā)，搶奪了用戶有限的時間，可能導致圖書銷售的下滑。那些利用社群營銷、直播帶貨挖掘出來的市場需求，以及依然保持了不錯增長率的市場規(guī)模則反而證明了市場依舊在，只是我們面對的人群、人群獲取產(chǎn)品的渠道和方式、人群對圖書這類產(chǎn)品的認知、人群對圖書這類產(chǎn)品的消費場景和方式都發(fā)生了巨大的改變，我們需要對傳統(tǒng)的售賣方式做出調(diào)整和應對。

這是新時代背景下的網(wǎng)絡書店變局之始，盡管有點始料未及，但并不讓人意外。

個性化時代，服務性平臺

讓人意外的是，最新的變化恰恰來自于這幾年折騰最多的當當網(wǎng)，這或許與當當感受到的壓力更大有關(guān)。圖書是當當?shù)闹鳡I業(yè)務，沒了圖書也就沒了當當，要想更上一層樓，自然就得承受更多的陣痛和折騰。

8月12日，當當網(wǎng)對內(nèi)發(fā)布公告，成立了三個場景化小組，直接向出版物事業(yè)部總經(jīng)理匯報。這三個小組承擔了當當圖書業(yè)務戰(zhàn)略方向，一切都向著更加貼近用戶、抓住用戶、服務用戶、鏈接用戶去開拓，當當將從一個傳統(tǒng)的銷售型平臺向服務型平臺轉(zhuǎn)型。

或許當當?shù)淖兓娴闹皇菄鴥?nèi)網(wǎng)絡書店轉(zhuǎn)型的開始。網(wǎng)絡書店作為重要的圖書分銷渠道之一，承接了出版業(yè)從傳統(tǒng)實體分銷向互聯(lián)網(wǎng)分銷的重擔。盡管網(wǎng)絡書店擠壓了出版商和實體渠道的利潤，但這也是出版業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時代必須承受的壓力。市場的問題白有市場來解決。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的出現(xiàn)搶占了用戶的時間，也開始瓜分用戶的視線焦點，成為新的流量入口和變現(xiàn)手段，與網(wǎng)絡書店形成了新一輪的競爭態(tài)勢。

這也是一個個性化、社群化的階段。傳統(tǒng)網(wǎng)絡書店追求的綜合一站式購物已經(jīng)不能滿足用戶需求。用戶喜歡根據(jù)自己的喜好與志同道合的人在社群渠道交流溝通，也更喜歡個性化的服務和垂直渠道的服務，僅僅售賣產(chǎn)品已經(jīng)不能適應千變?nèi)f化的市場。

把書賣出去，是過去二十年網(wǎng)絡書店的唯一的關(guān)鍵詞。但現(xiàn)在市場變了，網(wǎng)絡書店必須變。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，從內(nèi)容到用戶的流程更短，用戶甚至可以直面內(nèi)容而忽略渠道。單純售賣成為一種最初級的服務，網(wǎng)絡書店也必須加入到流量和用戶時間的爭奪中去。這客觀上促使出版業(yè)以更快的速度完成了從賣方市場向買方市場的過渡，完成了出版業(yè)渠道網(wǎng)絡化的重任之后，網(wǎng)絡書店也應該完成自身的服務化轉(zhuǎn)型。二十年來，網(wǎng)絡書店形成并習慣了一整套電商的售賣體系和閉環(huán)環(huán)境，現(xiàn)在則必須從這個舒適區(qū)中走出來，迎接更為激烈的挑戰(zhàn)，自我轉(zhuǎn)型，重新建立與用戶的關(guān)系，換一種更加密切的方式擁抱用戶。