天健置業(yè)(上海)有限公司

全面預(yù)算管理對于企業(yè)來說作用巨大，自其理論誕生之日起就被各個大中型的企業(yè)使用，并且一直沿用至今，大部分的企業(yè)在實施了全面預(yù)算管理之后取得了一些比較好的經(jīng)濟效益。這主要是因為全面預(yù)算管理其本質(zhì)就是從企業(yè)的整體為出發(fā)點，通過科學(xué)的、有效的決策、判斷來預(yù)測企業(yè)未來一段時期以內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營[1]。目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為各個企業(yè)提升自身綜合管理水平的一種有效的方式。對于我國的房地產(chǎn)企業(yè)來說，自上世紀(jì)及九十年代以來，我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展逐漸加快，并且隨著我國相關(guān)政策的支持，使得我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅速，目前已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，不少房地產(chǎn)企業(yè)引入了全面預(yù)算管理體系，但是就目前的情況來看不少房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在著不少的問題，我們需要找到相應(yīng)的有效對策來解決房地產(chǎn)企業(yè)管理面臨的困境和問題。

一、我國房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題

根據(jù)目前情況來看，我國的房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在不少的問題和面臨著不少的困境，如管理組織結(jié)構(gòu)不完善、預(yù)算編制準(zhǔn)確性差等。

(一)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

全面預(yù)算管理體系要求企業(yè)中必須要有獨立的預(yù)算機構(gòu)來負(fù)責(zé)管理預(yù)算的日常工作。但是在一些房地產(chǎn)公司內(nèi)部并沒成立這種機構(gòu)，一般是由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門來進(jìn)行相關(guān)的工作。具體來說就是，財務(wù)部門會將一些編制工作下放到企業(yè)的各個部門，然后由企業(yè)的各個部門的經(jīng)理或者其他負(fù)責(zé)人來進(jìn)行編制工作，而企業(yè)的基層員工不會參與編制。而預(yù)算工作審批是由企業(yè)的董事會負(fù)責(zé)，是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來指導(dǎo)預(yù)算工作[2]?？偟膩碚f就是企業(yè)內(nèi)部各個部門對自己的相關(guān)費用進(jìn)行預(yù)算，然后各個部門將自己的預(yù)算計劃交給財務(wù)部，財務(wù)部在負(fù)責(zé)上報各個部門的預(yù)算，最終由董事會審批。從這就可以看出，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)并沒有相關(guān)的、獨立的部門和人員，預(yù)算審批過于集中在企業(yè)高層，十分不利于發(fā)現(xiàn)存在的問題，更不利于信息的反饋和監(jiān)管，不能實現(xiàn)全面預(yù)算的目標(biāo)。

(二)預(yù)算編制準(zhǔn)確性差

在一些房地產(chǎn)企業(yè)中，由于實行以往的編制時間已經(jīng)很長，消耗和占用了太多的人力和財力。這些企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境十分復(fù)雜，這些已經(jīng)僵化的方法正在面臨淘汰，如果這些企業(yè)不改變當(dāng)前的這種現(xiàn)狀，不僅僅是經(jīng)濟利益會受到損失，甚至企業(yè)的生存會受到威脅。就目前來看，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)主要采用的是定期預(yù)算方法或者固定的預(yù)算方法，十分重視資金的管理，但是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化不夠重視，忽視其他部分的預(yù)算管理?？傊麄€預(yù)算管理并沒有相互連接起來，無法涉及到企業(yè)平常各個事項中。這樣就十分容易出現(xiàn)預(yù)算脫節(jié)、預(yù)算準(zhǔn)確性差的問題，最終導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)的失真。

(三)預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的控制

就目前的房地產(chǎn)企業(yè)來說，大部分的關(guān)于項目的工作基本上都是由成本管理部門來負(fù)責(zé)的，而財務(wù)部門只是負(fù)責(zé)企業(yè)的賬目的統(tǒng)計與核對，這就大大削弱了財務(wù)部門的基本職能，無法對房地產(chǎn)行業(yè)中的資金預(yù)算進(jìn)行有效的控制。在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本管理部門在對具體承建項目進(jìn)行預(yù)算前，會首先對企業(yè)內(nèi)部的各個分部進(jìn)行預(yù)算統(tǒng)計，但是統(tǒng)計過程中卻只是記錄部門經(jīng)理提供的預(yù)算數(shù)據(jù)，而沒有對這項數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次的研究，這樣極易造成資金分配不合理或是資金浪費的現(xiàn)象。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)中的財務(wù)部門的工作重點不是對資金的去向和用途進(jìn)行核對和分析，而是把精力放在了財務(wù)報表的編制上，這從一定程度上反映出房地產(chǎn)企業(yè)的管理存在著弊端，員工對公司內(nèi)部的事務(wù)沒有盡到應(yīng)有的責(zé)任。

(四)預(yù)算管理無法滿足房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)定階段目標(biāo)的需求

房地產(chǎn)企業(yè)是一個與市場需求聯(lián)系較為緊密的行業(yè)，企業(yè)會通過對當(dāng)前市場的調(diào)查來設(shè)定階段性的目標(biāo)，然后圍繞這個目標(biāo)進(jìn)行一系列的房地產(chǎn)工作[3]。但是房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理工作卻經(jīng)常表現(xiàn)出一定的延遲性，在具體實施部門進(jìn)行資金調(diào)取時卻沒有充足的資金流進(jìn)行支撐或是必須等待資金回籠后才能啟用，這往往會造成企業(yè)錯失市場良機，進(jìn)而帶來重大損失。出現(xiàn)這種情況的原因主要是房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理工作完全滯后于企業(yè)的發(fā)展趨勢，財務(wù)部門與其它部門之間缺乏有效的信息互通，經(jīng)常是最后知曉企業(yè)目標(biāo)的部門，這樣造成財務(wù)部門在資金預(yù)算方面出現(xiàn)問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)的對策分析

通過對我國房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中存在問題的分析，我們可以采取以下對策進(jìn)行解決和完善，具體如下：

(一)構(gòu)建完善的預(yù)算管理組織體系

房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作時，需要一個完善的預(yù)算管理組織體系來進(jìn)行支撐。

首先在這個管理體系中要明確預(yù)算管理工作的主要負(fù)責(zé)部門以及具體負(fù)責(zé)人，因為這樣才能保證預(yù)算工作的順利展開；其次，要設(shè)置專項的預(yù)算工作監(jiān)管部門，可以定期或者以抽檢的方式對財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查，這個部門的員工要對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r有充足的了解，而且對企業(yè)的發(fā)展方向有清醒的認(rèn)識；最后，對預(yù)算管理工作的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行操作的執(zhí)行部門或者個人進(jìn)行嚴(yán)格的要求，制定合理的規(guī)章制度來約束其具體的行為。

(二)對企業(yè)中全面預(yù)算編制進(jìn)行規(guī)范

全面預(yù)算的編制問題是影響預(yù)算管理工作效率的重要因素，我們需要通過以下幾種方法來進(jìn)行規(guī)范：第一，改進(jìn)編制方法。目前我國房地產(chǎn)行業(yè)中編制方法比較單一，經(jīng)常與實際情況出現(xiàn)沖突，針對這一點我們可以在企業(yè)中推行多種編制方法進(jìn)行綜合運用，比如固定預(yù)算可以適用于企業(yè)中收入與支出基本保持恒定且資金循環(huán)較為穩(wěn)定的項目，而對于一些周期較長的項目可以使用滾動預(yù)算方法；第二，規(guī)范預(yù)算編制流程。在企業(yè)進(jìn)行預(yù)算方案的選定前，應(yīng)該充分聽取各個部門的意見，制定出基本符合部門利益以及需求的預(yù)算方案。

(三)明確預(yù)算管理工作的具體內(nèi)容

全面預(yù)算管理工作在進(jìn)行時應(yīng)該明確其工作的具體內(nèi)容，這樣可以有效提升各個部門的工作效率，首先對于企業(yè)的成本管理部門而言，其工作內(nèi)容應(yīng)該是對個部門提交上來的預(yù)算文件進(jìn)行實際審核，并根據(jù)實際情況做出合理改變[4]；其次，企業(yè)的財務(wù)部門除了要對企業(yè)的盈利和支出進(jìn)行統(tǒng)計，還應(yīng)該制定出更為詳細(xì)的項目收支報表，最重要的是要對預(yù)算周期進(jìn)行合理的控制；最后，企業(yè)的各部門從員工到經(jīng)理都應(yīng)該主動參與到全面預(yù)算管理工作中，對成本核算盡自己的一份力。

(四)提升預(yù)算管理工作的實際參與度

我國房地產(chǎn)企業(yè)中存在預(yù)算管理形同虛設(shè)的現(xiàn)象，經(jīng)常是一把手通過自己的判斷來拍板某個項目的實施或終止，這樣會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在明確各個部門職能的基礎(chǔ)上提升預(yù)算管理工作的實際參與度，讓預(yù)算管理貫穿于企業(yè)整個的運行過程。這樣可以實現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)部資產(chǎn)的有效監(jiān)控和了解，并可以基于此來設(shè)定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時企業(yè)還可以通過預(yù)算管理來規(guī)避可能出現(xiàn)的市場風(fēng)險，達(dá)到收益的最大化。