邢小丹

（大連長興島公用事業(yè)運(yùn)營中心有限公司，遼寧 大連 116317）

伴隨著時(shí)代的迅速發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)處于穩(wěn)定的上升狀態(tài)，而國內(nèi)企業(yè)也在這樣的狀況下表現(xiàn)出了更加激烈的競爭狀態(tài)，不僅促進(jìn)了企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)交流與合作，也使得企業(yè)的競爭活力得到了顯著提升。但想要在瞬息萬變的市場環(huán)境下保持良好的競爭活力實(shí)為不易，企業(yè)需要加強(qiáng)自身的資金以及活動管理，以確保自身的發(fā)展較為穩(wěn)定有效。對于現(xiàn)如今的企業(yè)發(fā)展而言，資金管控屬于非常重要的影響因素。企業(yè)的經(jīng)營活動開展本身是資金周轉(zhuǎn)的過程，因而要想判斷一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，往往需要以企業(yè)的資金管理狀況作為主要考核內(nèi)容。在當(dāng)前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中，資金管理主要屬于財(cái)務(wù)管理，并且是整個(gè)財(cái)務(wù)管理的核心所在。為此，為了科學(xué)加強(qiáng)企業(yè)的資金管理，進(jìn)一步推動企業(yè)資金的合理循環(huán)，必然需要充分發(fā)揮資金的使用效益，全面提高企業(yè)的資金管控能力，以做好風(fēng)險(xiǎn)防范，穩(wěn)步提升企業(yè)的市場競爭力。

一、現(xiàn)階段企業(yè)資金管控的主要問題分析

（一）管控意識薄弱，管理體系不合理

在當(dāng)前國內(nèi)的市場環(huán)境下，許多企業(yè)都認(rèn)識到了財(cái)務(wù)管理的重要性，但相應(yīng)的管控意識卻沒有得到迅速地提高，反而保持了以往的認(rèn)知狀態(tài)，沒有將資金管控添加到財(cái)務(wù)管理部門的工作機(jī)制當(dāng)中。同時(shí)，多數(shù)企業(yè)依舊保持著以往的資金管理理念，使得資金管控的效率處于較低狀態(tài)，很難發(fā)揮出良好的作用。一些企業(yè)管控能力不足是由于管理者缺乏明確的管理意識，還有一些企業(yè)是由于沒有做好資金使用的長期預(yù)算，無法保持完善的資金循環(huán)狀態(tài)。此外，也有一部分企業(yè)對于資金管理的認(rèn)識非常有限，在資金支付的過程中缺乏明確的管理體系，容易導(dǎo)致資金管理過于混亂，使得經(jīng)濟(jì)活動所消耗的資金成本有所增加，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效進(jìn)行。

（二）資金管理模式與企業(yè)實(shí)際狀況有沖突

雖然當(dāng)前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)都開始針對財(cái)務(wù)管理展開了優(yōu)化，但對于企業(yè)的資金管控卻依舊沒有明確的認(rèn)知，甚至沒有較為健全的資金管理模式。一些企業(yè)雖然擁有了資金管理模式，但卻是從其他企業(yè)借鑒來的，很多時(shí)候會與自身企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r有所沖突。對于當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展而言，資金管理模式主要分為兩種，一種是集中管理，另外一種是分散管理。企業(yè)在資金管控優(yōu)化的過程中，應(yīng)當(dāng)針對自身的資金管理狀況進(jìn)行選擇優(yōu)化。通常而言，集中性質(zhì)的資金管理往往最能夠促進(jìn)企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)配，但并不能提高子公司的積極性。在集中管控模式下，子公司往往會對企業(yè)總部有較強(qiáng)的依賴性，如果相關(guān)的管理措施不到位，那么便會對子公司的經(jīng)濟(jì)活動開展形成直接的阻礙，影響相應(yīng)的資金周轉(zhuǎn)。而在分散管理模式下，整體較為混亂，如若沒有明確的管理機(jī)制，那么資金分散管理將很難生成較高的發(fā)展活力，不利于一些統(tǒng)一活動的有效運(yùn)行。

（三）資金管控手段落后，整體效益低下

伴隨著國內(nèi)企業(yè)的迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)出現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，而在跨區(qū)域經(jīng)營的時(shí)候，資金管控的手段便顯得非常重要，不同的資金管控將直接發(fā)揮不同的管理和控制效果。一些企業(yè)由于對資金的管控能力不足，導(dǎo)致資金的整體使用效益低下，無法迎合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求。尤其是一些大型的集團(tuán)企業(yè)，它們本身擁有大量的子公司，地域分布也較為廣泛，一旦缺乏有效的資金管理手段，那么必然會導(dǎo)致資金使用效率過低的狀況出現(xiàn)。嚴(yán)重時(shí)候還會使得企業(yè)總部與子公司之間出現(xiàn)資金占用矛盾，不利于公司的整體發(fā)展。在資金管理控制手段缺失的狀況下，子公司對于資金的利用過于盲目，一些時(shí)候會出現(xiàn)使用不當(dāng)?shù)臓顩r，進(jìn)而造成企業(yè)整體的資源浪費(fèi)，導(dǎo)致基礎(chǔ)的資金成本上升，不利于企業(yè)的健康發(fā)展，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存。

二、提高企業(yè)資金管控能力的措施

隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展及市場競爭的日益激烈，企業(yè)要在市場中取得一席之地，就必須在新時(shí)期下做好企業(yè)的資金管理工作。以下分析如何提高企業(yè)資金管控能力。

（一）健全資金管控制度，形成完善的管控體系

為了推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的有效進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對自身資金管控能力的關(guān)注度，并從多個(gè)角度來提高自身的企業(yè)資金管控能力。在當(dāng)前企業(yè)的資金管控當(dāng)中，資金管控制度屬于基礎(chǔ)的制度保障，能夠直接影響到資金的安全運(yùn)行。企業(yè)資金管控制度主要包括授權(quán)審批、內(nèi)部控制以及審計(jì)制度等內(nèi)容，在實(shí)際的完善過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身的狀況分別加以考慮。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立資金管控崗位分離機(jī)制，如會計(jì)應(yīng)當(dāng)與出納分離，審批人員與經(jīng)辦人員分離，審核崗位與付款分離等，并在日常的經(jīng)營管理中加以落實(shí)。只有這些崗位的分離，才能夠形成有效的制約作用，避免出現(xiàn)內(nèi)部腐敗的狀況。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)落實(shí)責(zé)任監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)不定時(shí)地對公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行檢查，以充分了解資金的應(yīng)用狀況，確保沒有出現(xiàn)任何資金使用差異。

（二）加強(qiáng)資金集中管控，提高資金利用效益

對于現(xiàn)如今的企業(yè)資金管理而言，最大的管理目標(biāo)在于保證資金的使用處于健全合理的狀態(tài)，為了確保企業(yè)資金的流動性，穩(wěn)步提高企業(yè)的資金管理效率，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金集中管控，逐步提高資金利用效益?，F(xiàn)如今的集團(tuán)企業(yè)，本身的資金流量非常大，因而在對子公司的資金管理上較難開展，但如果通過集中管理的方式進(jìn)行，可以實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一分配，不僅能夠提升資金利用的安全性，還能夠確保資金利用效益的最大化，避免出現(xiàn)不合理的資金浪費(fèi)現(xiàn)象。在具體的優(yōu)化過程中，集團(tuán)企業(yè)可以選擇在總部建立資金結(jié)算中心，用來統(tǒng)籌分配子公司的資金使用計(jì)劃，切實(shí)保證資金流通的科學(xué)有效。此外，企業(yè)還可以選擇制定一些統(tǒng)一的資金投資計(jì)劃，由專人負(fù)責(zé)對其進(jìn)行管理和規(guī)劃，提高資金投資的科學(xué)性。

（三）優(yōu)化資金預(yù)算管理，加強(qiáng)資金使用控制

在企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中，資金的管控方法非常多，但并不是每一種都能夠提高企業(yè)資金的管控效益，企業(yè)在選擇管理控制方法的時(shí)候，還需要根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營狀況做出選擇，尤其需要加強(qiáng)對預(yù)算管理和資金使用控制上的優(yōu)化。為了提高預(yù)算管理的科學(xué)性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身的經(jīng)營加以嚴(yán)格控制，不僅需要對各個(gè)部門的各項(xiàng)活動展開資金使用預(yù)算，并且應(yīng)當(dāng)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的開展編制相應(yīng)的預(yù)算。由于資金預(yù)算屬于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動開展的主要內(nèi)容，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過已經(jīng)編制的資金嚴(yán)格控制資金的流動狀態(tài)，并結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動開展時(shí)資金預(yù)算的執(zhí)行狀況評價(jià)各部門的執(zhí)行力度，以確定相應(yīng)的資金控制是否合理，一旦發(fā)現(xiàn)存在一定的差異，需要迅速做出調(diào)整。此外，在資金預(yù)算管理控制當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)金流量管理作為工作核心，準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金收支，并做好相應(yīng)的資金籌劃，加強(qiáng)資金使用控制，確保企業(yè)的各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)都能夠迅速實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)束語

總而言之，在新時(shí)期的發(fā)展過程中，為了保持良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展活力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對資金管控的重視度，并積極優(yōu)化基礎(chǔ)的資金管理方法和控制體系，通過多方面的管理控制手段實(shí)現(xiàn)良好的資金管理控制，進(jìn)而為各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的開展形成基礎(chǔ)，最終推動企業(yè)資金管控能力的全面提升。